Mallikas projektin muutoshallinta on kaikkien osapuolien etu

Muutos tarkoittaa projektissa mitä tahansa muutosta projektin suunniteltuihin tuotoksiin. Muutokset aiheuttavat toteutuessaan usein kasvavan työmäärän sekä uhkaavat projektin budjettia ja aikataulua. Projektipäällikön pitää osata tasapainoilla muutoshallinnassa projektin aikataulun, käytettävissä olevien resurssien, budjetin ja asiakastyytyväisyyden välillä.

Muutoshallinnan käytännöt

Muutoshallinnan käytännöt kuvataan projektisuunnitelmassa tai erillisessä suunnitelmassa. Muutoslokissa ylläpidetään listaa projektille esitetyistä muutoksista. Ehdotetut muutokset dokumentoidaan muutospyynnöiksi, joiden tarkoitus on kuvata ja arvioida pyydetty muutos, muutoksen vaikutukset projektiin, määritellä muutoksen toivottu toteutusaikataulu sekä tarjota vaihtoehdot muutoksen toteuttamiselle. Muutoshallintaan liittyvät käytännöt hillitsevät ylettömiä muutoshaluja, mutta näin muutokset tulevat myös analysoitua laadukkaammin ja muutoksen tarpeellisuus harkittua paremmin.

Päätöksenteko

Säntillinen toiminta projektissa edellyttää, ettei kaikkia muutostoiveita toteuteta heti, vaan noudatetaan muutoshallinnan käytäntöjä ja kerätään ehdotuksia muutoslokiin koko projektin ajan. Muutosehdotukset käsitellään ja hyväksytään tai hylätään sovittujen käytäntöjen mukaan yleensä projektin ohjausryhmän kokouksissa säännöllisesti. Projektilla on paremmat onnistumisen edellytykset, kun tehdään läpinäkyvää muutoshallintaa ja päätetään toteutettavista muutoksista yhdessä asiakkaan kanssa.

Suunnitelman päivittäminen ja versiointi

Kun muutokset hyväksytään projektin ohjausryhmässä, projektisuunnitelmaan tehdään tarvittavat muutokset (aikataulu, työmäärät, kustannukset, lopputuotokset) uudelle suunnitelmaversiolle. Näin suunnitelmaan dokumentoidaan, ettei projektia tehdä enää aikaisemman suunnitelman laajuuden mukaisesti. Versiointia käyttämällä jää suunnitelmasta talteen alkuperäinen versio sekä kaikki keskeiset hyväksytyt muutokset projektin ajalta. Versioinnin tuloksena myös projektin onnistumisen arviointi on helppoa projektin päätyttyä.

Projektipäällikön yksi tärkeimmistä tehtävistä on pitää projektin muutokset ja laajuus tiukasti hallinnassa, jotta saavutetaan onnistunut lopputulos, johon asiakas on tyytyväinen.

Projektijohtamisen viisi haastetta

Onko projektijohtaminen jotenkin erilaista verrattuna mihin tahansa muuhun johtamiseen? Eikö mitä tahansa johtamismetodia voi soveltaa myös projektijohtamiseen?

Projekti on kertaluonteinen työponnistus ainutkertaisen tuotteen, palvelun tai lopputuloksen aikaansaamiseksi. Vertailukohtana projektille prosessimuotoista tekemistä toistetaan määrättömiä kertoja. Esimerkiksi kappaletavaratuotannossa tai palveluprosesseissa pyritään vakioimaan prosessi ja toistamaan sitä samankaltaisena siten että prosessin lopputulos on vakioitu. Prosessimuotoisessa tekemisessä ainutkertaisuus lopputuotteessa on yleensä laatupoikkeama, joka voi johtua heikosta prosessista. Prosessiin voidaan palata, sitä voidaan säätää ja kehittää esimerkiksi välivarastoja optimoimalla tai laitteiden suorituskykyä ja toleransseja säätämällä.

Alla viisi projektin ainutkertaisesta luonteesta johtuvaa erityispiirrettä, jotka määrittelevät millaisia ohjauksen ja johtamisen menetelmiä, käytäntöjä ja välineitä projektijohtamisessa kannattaa käyttää:

  1. Ainutkertaisuuden haaste – Kuinka onnistua ensimmäisellä kerralla?
    Projekti toteutetaan vain kerran. Toisin kuin prosessimuotoisessa tekemisessä, jossa on mahdollista palata säätämään ja kehittämään prosessia, projektissa meiltä odotetaan onnistumista ensimmäisellä kerralla. Toista yritystä ei ehkä koskaan tule. Projekti pitää suunnitella niin, että siinä onnistutaan. Projektisuunnitelmassa kuvataan projektin toteutuksen prosessi. Suunnittelu on toteutuksen simulaatio, siinä läpikäydään ja testataan projektin toteutettavuus. Toteutustapaan varataan uudelleensuunnittelua ja iteraatioita niin, että alkuperäistä suunnitelmaa voidaan tarvittaessa muuttaa ja säätää.
  2. Muutosten hallinnan haaste – Kuinka osua liikkuvaan maaliin?
    Mitä paremmin projektin lopputulos ja tavoitteet kyetään kuvaamaan ennen projektiin ryhtymistä, sitä helpommin ne saavutetaan. Hyvin usein tavoitteita ei kuitenkaan voida täysin kiinnittää ennen projektia tai ainakin lopputuloksien vaatimuksiin ilmenee tarkennuksia ja muutoksia projektin toteutuksen aikana. Usein tavoitteiden ymmärrys tarkentuu toteutuksen aikana. Voi myös käydä niin, että projektin aikana maailma ja sen mukana tavoitteet muuttuvat. Projekti ei välttämättä tuota hyödyllisiä lopputuloksia pitämällä härkäpäisesti kiinni alkuperäisistä tavoitteista. Projektilla pitää siis olla kyky omaksua muutoksia tavoitteisiin, lopputuloksiin ja työsuunnitelmaan hallitulla tavalla.
  3. Epävarmuuksien hallinnan haaste – Kuinka selvitä hypystä tuntemattomaan?
    Epävarmuuksia tai riskejä hallitaan lähes kaikissa johtamisympäristöissä. Projektin johtamisessa avointen asioiden, epävarmuuksien, riskien ja ongelmien löytäminen ja niihin oikealla tavalla reagointi korostuu. Vaikka projekti olisi kuinka hyvin suunniteltu, on projektin toteutus kuitenkin polku, jota kulkiessa päätepistettä ei nähdä tarkasti. Projektin toteutukseen vaikuttaa aina useat ulkoiset muutokset.
  4. Organisoinnin haaste – Kuinka motivoida projektiryhmä ilman linjaesimiehen auktoriteettia ja palkitsemisjärjestelmiä?
    Projektiorganisaatio kootaan suorittamaan projekti. Se on väliaikainen organisaatio, joka luodaan projektin alussa ja puretaan projektin päättyessä. Projektiin osallistuvilla henkilöillä saattaa olla muitakin vastuita, kuten oman linjaesimiehen antamia tehtäviä tai rinnakkaisia muita projekteja. Projektiorganisaatiolla ei ole valmiita johtamismenetelmiä ja käytäntöjä kuten linjaorganisaatiolla, jolla on ollut vuosia aikaa kehittää kokouskäytännöt ja henkilöillä on ollut aikaa tutustua toisiinsa ja sovittaa vastuut osaamisten mukaan.

    Projektissa johtamiskäytännöt luodaan projektin koon ja vaatimusten mukaan tarkoituksenmukaisella tavalla. Organisoituminen on haaste, mutta myös mahdollisuus, koska projekti voi valita juuri tarpeeseensa sopivat menettelyt, käytännöt ja ohjauksen välineet.

  5. Yli organisaation rajojen johtamisen haaste – Kuinka yhdistää organisaatiot ja kulttuurit?
    Usein projektiin osallistuu henkilöitä useasta eri organisaatiosta tai projektin tekemistä pitää ohjata ja hallita yli organisaatiorajojen. Projektiin kootaan henkilöitä eri organisaatioyksiköistä, siihen osallistuu toimittajia ja alihankkijoita. Työtä ja tuloksia pitää kyetä vastuuttamaan ja seuraamaan yli organisaatiorajojen. Esimerkiksi alihankkijan työsuoritusten ja valmistumisen seuranta saattaa olla vaikeaa, kun ollaan fyysisesti eri paikoissa eikä projektipäälliköllä ole näkyvyyttä alihankkijan organisaatioon.

    Tämän haasteen voittaminen vaatii avoimen kulttuurin sekä selkeän viestinnän ja johtamisen mallin. Lopputulokset paloitellaan töiksi ja töille määritellään yksiselitteiset vastuut. Säännöllisten projektikokousten tai muun riittävän tiheän viestinnän avulla varmistetaan tilannetiedon kulku organisaatiorajojen yli.

Työkuormien hallinta tiimissä

Tiimin tai osaston työkuormien hallinta on yksi lähiesimiehen perustehtävistä. Asian tekee monimutkaiseksi se, että tiimin jäsenet työskentelevät normaalisti useissa rinnakkaisissa hankkeissa ja näillä hankkeilla/tehtävillä on erilaisia prioriteetteja. Tiimin jäseniä kuormittavat lisäksi muut kuin hankkeisiin liittyvät tehtävät.

Eteenpäin katsovan suunnittelutyön ohella lähiesimiehen tulee seurata toteutuneita työkuormia suhteessa suunnitelmiin ja varmistaa näin tiimin jäsenten optimaalinen käyttö hankkeissa. Merkittävää on, että lähiesimies ei voi ulkoistaa työkuormien hallintaa kokonaan projektipäälliköille. Sen sijaan sovitut toimintamallit, toimiva yhteistyö ja läpinäkyvä kommunikaatio varmistavat onnistumisen ja toimivan muutoshallinnan.

Alla kymmenen käytännön neuvoa lähiesimiehelle tiimin työkuormien hallintaan:

  1. Ylläpidä listaa tiimisi jäsenten tehtävistä ja suunnitelluista työkuormista eri hankkeissa.
  2. Ylläpidä tehtävälistassa myös muut kuin hankkeisiin liittyvät tehtävät: lomat, sovitut koulutukset jne.
  3. Varmista, että listatuilla tehtävillä on realistiset tavoitealkamis- ja -päättymispäivät.
  4. Huolehdi siitä, että tehtävät on jaettu riittävän pieniin osiin. Tällöin seuranta on helpompaa ja kynnys tehtävän aloittamiseen laskee.
  5. Varmista, että tehtävien väliset riippuvuudet ovat tekijöillä tiedossa, jotta toisistaan riippuvat tehtävät saadaan suoritettua tehokkaasti.
  6. Varmista, että on olemassa yhtenäinen käytäntö, jossa tehtävistä ylläpidetään yksinkertaista tilannetietoa (aloittamatta, aloitettu, valmis, tunteja jäljellä jne.).
  7. Varmista tehtävien päättyminen suunnitelmien mukaan ja huomioi erityisesti toisistaan riippuvat tehtävät. Reagoi poikkeamiin välittömästi.
  8. Viestitä säännöllisesti valmistuvista tehtävistä ja seuraavaksi alkavista, jotta tiimin kokonaistilanne on kaikilla tiedossa ja seuraavat työt voidaan ottaa tehokkaasti työn alle.
  9. Rohkaise avoimeen keskusteluun ja muodosta käytäntö, joka tuo tiimiläisille mahdollisuuden ennakoida ja viestiä ylikuormitustilanteet.
  10. Huomioi onnistumiset, kannusta, palkitse hyvästä kehityksestä ja saavutuksista. Kokemuksen ja tietotaidon ohella motivaatio on keskeinen tekijä henkilön hyvässä suoriutumisessa!

Työkuormien hallintaan on ohjelmistoratkaisuja, joissa tiiminvetäjä näkee tiiminsä tilanteen yhdellä silmäyksellä ja joissa tiimin jäsenillä on näkyvyys heille kohdistettuihin tehtäviin ja suunniteltuihin työkuormiin. Ohjelmistoissa on tyypillisesti integroituna myös toteutuneiden työtuntien ja tilannetiedon keruu seurantaa varten, jolla varmistetaan tehokas ja tavoitteellinen toiminta projekteissa.

Projektin riskienhallinta – turhaa mörköjen maalausta?

Riskienhallintaa pidetään usein negatiivisena ja jopa mörköjen turhana maalailuna. Huomiota menee turhan paljon asioihin, jotka voivat mennä pieleen sen sijaan, että projektiryhmässä keskityttäisiin innokkaasti ja motivoituneesti projektin tuotosten toteuttamiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen. Pitäisi kuitenkin muistaa, että riskienhallinnan avulla pidetään negatiiviset asiat poissa itse projektista ja varmistetaan projektin onnistuminen.

Omissa projekteissani toimiva ratkaisu riskienhallinnan varmistamiseksi on ollut sopivan projektiryhmän jäsenen nimeäminen vastaamaan projektin riskirekisterin ylläpidosta ja riskienhallinnan käytäntöjen toteuttamisesta. Riskirekisteri tulee näin käsitellyksi säännöllisesti ja muutamaan kertaan eri kokoonpanolla. Näin olemme saaneet riittävän laajan näkemyksen projektin riskien tilanteesta ja vaadittavista toimenpiteistä. Tarvittavat toimenpiteet on myös saatu toteutettua paremmin aikataulussa.

Riskienhallinnan toteuttaminen, kuten muutkin projektikäytännöt, on aloitettava heti projektin alussa ja käytännöistä on pidettävä kiinni. Riskienhallinnan suunnitelma kuvaa, kuinka projektin riskienhallinta organisoidaan ja kuinka sitä toteutetaan. Suunnitelmassa on määritelty mm. metodologia, roolit ja vastuut, riskien kategorisointi, todennäköisyyden ja vaikutuksen määritelmät, toleranssit ja seurannan käytännöt. Riskienhallinnan suunnitelma ei kuvaa tai ota kantaa yksittäisiin projektin riskeihin, vaan ne on listattu projektin riskirekisterissä. Rekisterissä on riskeistä määritelty vähintään jokaisen riskin kuvaus, todennäköisyys, vaikutus, vakavuus ja riskin arvo (€) sekä määritelty riskienhallintatoimenpiteet ja vastuut.

Ja sitten on ne positiiviset projektin riskit, joilla voi olla suuri positiivinen merkitys ja vaikutus – ei vain projektille vaan myös organisaatiolle laajemmin. Näiden riskien toteutuminen on projektissa varmistettava, koska nekin jäävät usein liian vähälle huomiolle vain sen takia, että ne ovat riskejä.

Uuden vuoden lupauksena pitää aina haastaa itseään parantamaan omia juurtuneita toimintatapoja. Voisiko riskienhallinta olla osa-alue, jolla teet parannusta? Mitkä muutokset ja toimintatavat parantaisivat riskienhallintaa omissa projekteissasi?

Ota yhteyttä, autamme mielellämme.

Projektipomon suosituimmat

Projektipomo on portfolio- ja projektinhallinnan alueelle keskittyvä asiantuntijablogi ammattilaisille sekä aihealueesta kiinnostuneille. Blogia kirjoittavat Dovre Groupin Suomen konsultit.

Luetuimmat blogi-kirjoitukseni ovat olleet tänä vuonna seuraavat ajankohtaiset aiheet:

  1. ”Sitä saat, mitä mittaat” – Ohjaavatko mittarit toimintaasi oikeaan suuntaan?
  2. Mikä saa ihmiset suoriutumaan erinomaisesti?
  3. Projektinhallintaa pilvessä
  4. Tuloksen arvo, teoreettista roskaako?
  5. Onnistunut projekti – hyvä fiilis!

Projektipomo jää pienelle joulutauolle ja jatkaa blogin parissa taas tammikuussa. Kiitos teille lukijoille kuluneesta vuodesta sekä Rauhallista Joulua!

Portfolio- ja projektinhallinnan onnistumisen avaintekijöitä ovat osaavat ihmiset, käytännönläheinen johtaminen ja yrityksen toimintaa tukevat tietojärjestelmät. Tarjoamme palveluja näille osa-alueille. Lue lisää palveluistamme ja ratkaisuistamme webbisivuiltamme.

Ota yhteyttä, autamme mielellämme.

 

Hyvistä lähtökohdista menestykseen!

Kun projektin lähtökohdat ovat kunnossa:

  • tavoitteet, osapuolien vaatimukset ja lopputuote ymmärretään projektiryhmässä hyvin
  • projektilla on realistinen aikataulu, työmääräarviot ja budjetti sekä
  • oikeat resurssit ja hyvä ryhmä.

Onnistut parhaiten, jos osaat suunnata oman ja muiden mielenkiinnon projektin oleellisimpaan

  • aikataulun kannalta kriittisiin tehtäviin ja
  • pullonkaulatekijöihin.

Tämän lisäksi sinun on projektipäällikkönä

  • pystyttävä ohjaamaan projektia tulevaisuudesta käsin ja
  • hallittava projektin muutoksia ja niiden vaikutuksia.

2015-12-03 Hyvistä lähtökohdista menestykseen

Apua, projektini on kriisissä!

Vähemmälle kirjoittelulle tuppaavat jäämään ne projektit ja hankkeet, joissa on koettu suurimmat vaikeudet ja haasteet, vaikka niistä olisikin opittavissa suurimmat viisaudet. Tarkoitan niitä projekteja, jotka eivät syystä tai toisesta ole menneet minkään oppikirjan tai taiteen sääntöjen mukaan.

Case-projektissa, johon hyppäsin kesken kaiken asiakkaan puolelle projektipäälliköksi tietojärjestelmän käyttöönottoprojektiin, ei ollut saatu tuotettua asiakkaan tavoittelemia väli- ja lopputuloksia. Projekti oli kriisissä. En kuitenkaan kirjoita tässä vaikeuksien syistä, vaan niistä keinoista, joilla saavutimme lopulta projektin tavoitteet.

Mitkä asiat auttoivat meitä saavuttamaan tavoitteemme?

  1. Projektiryhmän jäsenten roolit ja vastuut ovat selkeät
    • Selkiytimme roolit ja vastuut. Kaikille tehtiin selväksi, mitkä ovat niin osapuolien (asiakas ja toimittaja) kuin projektiryhmän jäsenten roolit ja vastuut projektissa.
    • Osapuolien väliset työparit määriteltiin ja parien työskentelytavat selkiytettiin. Asiantuntijat kommunikoivat suoraan keskenään määritellyn tavoitteen saavuttamiseksi.
  2. Projektin tavoitteista on selkeä yhteisymmärrys
    • Projektin omistajien sekä keskeisten sidosryhmien kanssa varmistimme, että projektin tavoitteet olivat ajan tasalla.
    • Priorisoimme projektin omistajien kanssa järjestelmään toteutettavien toiminnallisuuksien tärkeysjärjestyksen, jotta saisimme nopeasti tärkeimmät ominaisuudet käyttöön.
  3. Projektissa on yhteinen realistinen aikataulu
    • Pidimme suunnittelutyöpajan, jossa laadimme projektille yhteisen, inhorealistisen toteutusaikataulun, jossa oli kaikkien osapuolien kaikki tehtävät. Projektissa ei ollut tätä ennen ollut kunnollista aikataulua eikä asiakkaalla ollut tietoa, mitä piti tehdä ja milloin.
    • Vaiheistimme käyttöönotettavan järjestelmän ominaisuudet, jotta saisimme tärkeimmät ominaisuudet käyttöön mahdollisimman pian. Näin asiakas pääsisi hyötymään projektin tuloksista mahdollisimman aikaisin.
    • Vaiheistimme ja tasasimme käyttöönotot eri aikavyöhykkeille välttyäksemme järjestelmän ylikuormittumiselta. Järjestelmällä oli kymmeniä tuhansia käyttäjiä lähes sadassa maassa.
  4. Yhteisistä toimintatavoista on sovittu ja niistä pidetään kiinni
    • Yhteiset kaikkia osapuolia koskevat toimintatavat ja -käytännöt ovat tärkeitä ensimmäisestä päivästä lähtien.
    • Asioiden kaunistelu oli yksi keskeinen haaste toimittajan puolelta. Tämän asian ilmentymät ehkäisivät yhteisen projektihengen syntymisen – olimme kahta leiriä loppuun asti. Kaikki keskustelut ja sähköpostit piti dokumentoida ja tallentaa huolellisesti.
    • Oman porukan motivointi ja tsemppaaminen oli tärkeä osa päivittäistä projektipäällikön työtä. Oli tärkeää tarjota mahdollisuus ”tuulettaa” tuntemuksia säännöllisesti mutta myös jämäkästi tuottaa vastuullamme olevat tuotokset säntillisesti.
    • Otimme vastuuta projektissa enemmän kuin mitä sopimuksessa oli sovittu.
  5. Projektin tilannekokous pidetään säännöllisesti viikoittain
    • Kun saimme yhteisen aikataulun myötä näkyvyyden, mitä tuotoksia osapuolien pitää saada milloinkin aikaan, oli tietenkin helpompi ohjata tekemistä ja tuottaa tarvittavia tuotoksia.
    • Projektissa oli pidetty aiemminkin viikoittain tilannekokouksia, mutta nyt kokouksissa voitiin keskittyä riitelyn sijaan projektin tavoitteisiin ja tuotoksiin.
    • Kriittisillä tuotoskokonaisuuksilla, joiden toteuttamisessa oli ollut vaikeuksia, pidettiin erillinen tilannekokous viikoittain. Nämä henkilöt eivät osallistuneet projektin tilannekokoukseen, koska heitä koskivat vain tiettyjen teknisten kokonaisuuksien toteuttaminen
  6. Projektilla on vahva omistaja
    • Projektilla oli asiakkaan puolella useampi omistaja ja projektin ohjausryhmällä oli kokoa ehkä enemmän kuin olisi ollut tarvetta.
    • Tiivistimme ohjausryhmän kokoonpanoa. Tiukensimme yhteistyötä keskeisen omistajan kanssa, jolle projektin tuotokset toivat suurimman hyödyn. Omistaja tuki, mahdollisti ja kannusti projektia esimerkillisesti.
    • Asiakkaan organisaatio tuki projektia myös muuten esimerkillisesti. Kaikki halusivat auttaa projektia onnistumaan. Yhteishenki ja projektikulttuuri olivat upeita.

Millä keinoin olet itse selviytynyt haastavista projekteista? Jätä kommentti tai ota yhteyttä, mikäli tarvitset apua. Ota yhteyttä »

Osaava kumppani varmistaa onnistumisen

Suositus on suoraan yhdysvaltalaisen tutkimusyhtiö Gartnerin taannoisesta tutkimuksesta. Projektihallintavälineen valinta ja käyttöönotto eivät koskaan ole riskittömiä, mutta riskejä voi pienentää hyvillä käytännöillä, joita Gartnerilla onkin tukku tarjolla.

Mieltä lämmittää, että esiin nostetut asiat ovat olleet aiheena monessa aiemmassa blogikirjoituksessamme.

Yhtenä viidestä esiin nostetusta suosituksesta Gartner kehottaa käyttämään osaavaa kumppania ja panostamaan kumppaninvalintaan:

Our advice: Get someone who has successfully implemented the selected PPM tool or service, including configuration, process design and organization change management, to assist in getting it up and running, and transfer the knowledge to you.

Tiedoksi, että hyvä paikka kohdata ja arvioida kumppaneita on taas marraskuun Projektipäivillä.

Tutkimus kiteyttää oleelliset menestystekijät seuraavasti:

  1. Oleellista ei ole saada kerralla käyttöön kaikenkattavaa ratkaisua vaan tarpeeseen nähden riittävän hyvä ratkaisu, joka järkevällä aikataululla tuottaa jo välittömiä hyötyjä.
  2. Välineen käyttöönotto on vain osa ratkaisua. Myös toimintatapojen muutokseen on panostettava, jotta varmistetaan käyttöönoton onnistuminen ja hyödyt realisoituvat mahdollisimman nopeasti.

Tutkimuksen suositukset ovat:

  1. Määrittele realistiset tavoitteet. Hyväksy tosiasia, että väline on vai osa kokonaisratkaisua.
  2. Hyödynnä hyväksi havaittuja käytäntöjä organisaation toiminnan muutoksessa ja sen hallinnassa.
  3. Varmista kehityshankkeelle ja sen tuotoksille uskottava ja kehittämiseen sitoutunut omistaja.
  4. Suuri mullistus ei aina ole paras tapa edetä, vaan pienemmin askelin iteratiivisesti, jolloin myös hyötyjä päästään realisoimaan nopeammin.
  5. Nojaa luotettavaan kumppaniin ja panosta kumppanivalintaan. Mikäli kumppani on jo kehittänyt välineeseen sopivan toimintaprosessin niin, harkitse sen käyttöönottoa sen sijaan, että kehität oman.

Lähde: Gartner: Best Practices for PPM Tool Implementation, ID:G00274303

Menestystekijä: Osaamisen tasapainoinen kehittäminen

Kokemus ja haastavat hommat
Projektipäällikön käsikirjassa opastetaan projektipäällikköä hankkimaan projektiinsa parhaat osaajat. Parhaat projektipäälliköt ovat verkostoituneet hyvin, tuntevat osaajat ja ymmärtävät sitouttaa parhaat tekijät omiin projekteihinsa. Hyvien ja kokeneiden asiantuntijoiden avulla kokeneiden projektipäälliköiden on helppo onnistua projekteissa. Menestyvät projektipäälliköt myös palkitaan jatkossakin mielenkiintoisilla ja haastavilla projekteilla, joihin on helppo saada hyviä resursseja.

Parhaat ja osaavimmat tekijät eivät kuitenkaan ole aina olleet sellaisia. Haastavien projektien, mielenkiintoisten tehtävien, ahkeruuden, sinnikkyyden ja hirmuisen työmäärän johdosta heistä on kehittynyt sellaisia. Parhailla osaajilla on kuitenkin yleensä yksi puute: he ovat kiireisiä. Kaikki projektipäälliköt suorastaan kilpailevat saadakseen heidät osallistumaan juuri omaan projektiinsa.

Kokemattomuus ja kakkosvitja
Kokemattomat projektipäälliköt eivät vielä hallitse kaikkia projektiryhmän valinnan ja sitouttamisen niksejä eikä heille myöskään anneta haastavimpia ja mielenkiintoisimpia projekteja. Tämä saattaakin johtaa siihen, että he joutuvat suoriutumaan kokemattomampien kakkosvitjan pelureiden kanssa. Silloin onnistuminen projektissa onkin heti haastavampaa.

Kokemattomat asiantuntijat ovat ehkä vasta palkattuja tai eivät ole vielä ehtineet osallistua haastaviin projekteihin eivätkä ole kulkeneet sitä pitkää polkua, joka kokeneilla asiantuntijoilla on jo takana. Kokemattomia asiantuntijoita ei välttämättä haluta haasteellisiin projekteihin. Kokemattomilla on siis vähemmän töitä ja sitä kautta myös heidän oppimisensa on hitaampaa.

Osaajat edelleen oppivat lisää ja heistä tulee aina vain parempia osaajia. Työmäärä heillä vain kasvaa. Kokemattomien työkuorma on kevyt, eivätkä he pääse työn kautta oppimaan kuten kokeneet osaajat.

Tasapainon löytäminen
Näyttäisi siis siltä, että vahvasti projektipäällikkövetoinen resurssihallinta johtaa osaamisen polarisoitumiseen: kokeneista tulee yhä osaavampia, kun taas kokemattomammat jäävät tekemisen, oppimisen ja kehittymisen ulkopuolelle. Organisaation resurssikäyttö ei kokonaisuuden tasolla optimoidu, jos osaavimmat ja kokeneimmat projektipäälliköt saavat edun resursoinnissa.

Tasapainottava tekijä

Tarvitaan tasapainottava tekijä. Olen aiemmissa blogikirjoituksissa kuvannut, kuinka linjaorganisaation esimiesten tulee osallistua osaamisen hallintaan ja projektien resursointiin. Vanha sanonta: ”Projektipäällikkö neuvottelee resurssit linjaorganisaatiosta” pitää saada toimimaan niin, että molemmilla rooleilla – projektipäälliköllä ja resurssiesimiehellä – on oma tehtävänsä projektien resurssien hallinnassa.

Aika on uusiutumaton luonnonvara – 10 vinkkiä projektipäällikölle projektin toteutuksen ajalle

  1. Pidä kiinni sovitusta tekemisestä ja aikataulusta.
  2. Noudata sovittuja projektin ohjauksen ja seurannan käytäntöjä. Aloita ne heti projektin alussa ja noudata niitä ilman poikkeuksia.
  3. Delegoi. Älä sorru mikromanageeraukseen.
  4. Pidä kiinni projektin sovitusta laajuudesta. Toteuta muutoshallintaa projektisuunnitelmassa kuvattujen käytäntöjen mukaisesti.
  5. Tee säännöllistä ja aktiivista riskien hallintaa.
  6. Toteuta projektin viestintäsuunnitelmaa. Projektipäällikön työstä 85 % on viestintää ja kommunikointia.
  7. Ota ongelmat heti puheeksi, kun näet, että projekti on vaarassa. Mitä aikaisemmin, sen parempi.
  8. Ryhdy korjaaviin toimenpiteisiin heti, kun huomaat, että projekti alkaa mahdollisesti jäädä tavoitteistaan jälkeen. Näin ei hukata arvokasta aikaa.
  9. Ole aina pari askelta projektiryhmää edellä. Käy läpi ja suunnittele, mitä tapahtuu ensi viikolla tai ensi kuussa sekä miten aikataulu ja tavoitteet pidetään.
  10. Ole hyvä esimerkki projektiryhmällesi.
Mitä aiemmin projektin ongelmia ryhdytään korjaamaan, sen parempi
Mitä aiemmin projektin ongelmia ryhdytään korjaamaan, sen parempi