Projektipomo

Välineitä oikeiden hankkeiden valintaan – Strategiset Teemat

Aiemmassa kirjoituksessa syvennyttiin Kustannus-hyöty analyysiin oikeiden hankkeiden valitsemiseksi. Vain harvoin taustalla olevat syyt ja seuraukset sekä toiminnan tavoitteet ovat niin selvät ja niistä on yksimielisyys, että tuotetut numeeriset tiedot antavat riittävän pohjan päätöksenteolle. Tarvitaan myös muuta.

Hankevalinnan ja priorisoinnin tavoitteena on minimoida riskit ja maksimoida toteutuksessa olevien hankkeiden arvo sovituilla kriteereillä. Lisäksi varaudutaan muutokseen, joka ympärillämme väistämättä on.

Hankkeiden arviointi sovittujen teemojen (attribuuttien) mukaan

Sopivien numeeristen tietojen ohella hankevalinnan lähtökohtana tulee olla organisaation toiminnan tavoitteet, eli Strategia. Strategiaan liittyvien teemojen rinnalla voi olla myös sisäisiä ja ulkoisia tavoitteita ja vaatimuksia kuten ympäristö, turvallisuus, osaaminen, työhyvinvointi, lainsäädäntö, viranomaismääräykset ym.

Lista valituista teemoista kootaan ja luokitellaan aina organisaation omista lähtökohdista. Organisaation tavoitteet ja prioriteetit huomioidaan siten, että kullekin teemalle arvioidaan merkittävyys sen mukaan, miten tärkeä teema on organisaation kannalta sekä miten teema on suhteessa toisiin teemoihin.

Esimerkkejä Teemoista, joilla Organisaation hankkeita voidaan arvioida (Merkittävyys asteikolla 1-5)

Kukin yksittäinen hanke arvioidaan sen mukaan, miten julistetut teemat toteutuvat hankkeessa. Hankkeen teemakohtainen pistemäärä lasketaan Merkittävyyden ja Toteutumisen perusteella.

Esimerkki yksittäisen kehityshankkeen teemakohtaisesta pisteytyksestä, eli miten kukin Teema toteutuu hankkeessa (Toteutuminen: 5 – Kriteeri täyttyy, 3 – Kriteeri täyttyy pienin varauksin, 2 – Kriteeri täyttyy osin, 1 – Kriteeri täyttyy pieneltä osin, 0 – Kriteeri ei täyty

Teemakohtaisten pisteiden summana saadaan hankkeelle yksi vertailuluku organisaation kannalta merkityksellisten attribuuttien mukaan määritettynä. Tätä vertailulukua käytetään numeerisen tiedon ohella hankevalinnan tukena.

Esimerkki salkkunäkymästä, jossa hankkeen pisteet esitetään lukuna ja liikennevalona (P-Sarake)

Kustannus-hyöty analyysin tuottama aikajaksotettu tieto ja hankkeiden priorisointi sovittujen kriteereiden mukaan ovat oivia apuneuvoja hankkeiden valintaan. Näiden ohella päätöksentekoon vaikuttavat myös:

Valittavien ja toteutuksessa olevien hankkeiden väliset riippuvuudet. Hanke yksinään ei ehkä ole kannattava, mutta toteutettuna yhdessä muiden siihen liittyvien hankkeiden kanssa on. Kokonaisuuden arvo muodostuu isommaksi, kuin osiensa summa.
Millaisessa suhteessa eri tyyppisiä hankkeita otetaan toteutukseen. Sisäiset kehityshankkeet synnyttävät etuja pitkällä tähtäyksellä, mutta rinnalle tarvitaan myös kannattavia ja välitöntä liikevaihtoa tuovia hankkeita.
Hyväksyttävä riskitaso. Mahdollisuuksien ohella uuteen hankkeeseen liittyy riskejä. Riskien hallinnan menetelmin on mahdollista mallintaa ja arvioida miten mahdollisuudet ja riskit ovat suhteessa tosiinsa ja tuottaa numeerista tietoa riskien toteutumisen todennäköisyydestä.

Hankesalkkujen muutoksenhallinta

Merkittävää atribuuttilähtöisessä tarkastelussa on, että sitä voidaan jatkaa koko projektin elinkaaren ajan. Kun maailma muuttuu ympärillämme, niin myös eri teemojen merkittävyydet väistämättä muuttuvat. Vastaavasti muuttuvat myös toteutuksessa olevien hankkeiden teemakohtaiset pisteet. Näin muutos ympäristössämme saadaan näkyväksi myös hankkeilla. Muuttuneeseen tilanteeseen paremmin sopivia hankkeita voidaan priorisoida verrattuna pisteytyksessä laskeneisiin hankkeisiin.

Myös kustannus-hyöty analyysi seuraa projektia koko sen elinkaaren ajan. Sen tuottama rahamääräinen budjetti toimii hankkeen toteutuksen lähtökohtana. Budjetin toteutumista seurataan ja kustannuksia hallitaan aktiivisesti koko hankkeen keston ajan.

Hankkeiden numeerisen tiedon hallinta, riskienhallinta, hankkeiden muu luokittelu- ja priorisointitieto, hankkeiden hallinta erilaisten portfolioiden kautta sekä muutoksenhallinta edellyttävät tietojärjestelmää, jossa organisaation nykyiset ja tulevat hankkeet ovat mallinnettuna. Tietojärjestelmän tulee myös tukea eri roolien työskentelyä tarkoituksenmukaisin toiminnoin ja ominaisuuksin. Ota yhteys, jos mielenkiintosi heräsi organisaatiosi hankkeiden valintaan ja hallintaan.

Öljyä organisaation rattaisiin

1. Miten kokous– ja viestintäkäytännöt ovat muuttuneet, kun väki on siirtynyt etätöihin?

On selvää, että viestintäkäytännöt muuttuivat, kun koronaviruksen vuoksi siirryttiin suuressa mittakaavassa etätöihin. Millaisia nuo muutokset todellisuudessa ovat olleet? Tästä aiheesta Microsoft teki pienen selvityksen oman organisaationsa kahdessa yksikössä. Tulokset näyttävät, että pakko on kannustanut luovuutta. Uusien toiminta- ja viestintäkäytäntöjen ansiosta saatamme tuntea olevamme jopa entistä lähempänä toisiamme.

Selvityksen mukaan kokousten kestoajat lyhenivät, mutta toisaalta palaverien määrä kasvoi.

Pitkät, yli tunnin, kokoukset vähenivät 11%
Lyhyiden, 30 minuuttia tai alle, kokousten määrä kasvoi 22%
Kollegojen keskinäiset 1:1 palaverien määrä kasvoi 18%
Tiimien sosiaalisten palaverien määrä kasvoi 10%
Pikaviestien määrä kasvoi 72% (erityisesti kasvoi johdon alaisilleen lähettämien pikaviestien määrä)

Palavereita suunniteltiin kalenteriin määrällisesti enemmän kuin ennen, mutta myös pidettiin enemmän ad–hoc tyyppisiä lyhyitä keskusteluita. Määrältään kasvaneet kokoukset olivat toisaalta kahden kollegan neuvonpitoja ja toisaalta myös sosiaalisia tiimin yhteisiä videopuheluin pidettyjä tilaisuuksia. Puolet uusista tilaisuuksista oli säännöllisiä kalenteriin varattuja videokokouksia.

Johtopäätöksenä voisi ajatella, että kokouksista muodostui tehokkaampia ja tarkoituksenmukaisempia. Toisaalta tiimit olivat myös keksineet tapoja säännöllisille yhteisille vapaamuotoisille tilaisuuksille ja pyrkivät viemään myös kahdenkeskiset ”käytäväkeskustelut” aikataulutetuiksi verkkopalavereiksi.

2. Keskustelut ja viestintä on öljyä organisaation rattaissa

Koteihin vetäytyneiden työntekijöiden keskinäinen viestintä ja keskustelut vähenevät, ellei keskusteluille aktiivisesti luoda tilaisuuksia. Kun viestintä vähenee, epävarmuus kasvaa. Tavoitteet hämärtyvät ja työntekijät saattavat tuntea avuttomuutta työtehtäviensä kanssa. Jos organisaation sisäinen viestintä vähenee, pienenee myös luovuus. Uusia ideoita ei synny tai niiden toimeenpano jää tekemättä. Aktiivinen kehittäminen vähenee, uusia tuotteita ja palveluja ei luoda ja asiakassuhteet kuihtuvat. Lopulta organisaation toiminta leikkaa kiinni kuin öljyämätön kone.

Ei riitä, että pidetään määrämuotoiset projekti- ja ohjauskokoukset. Tehtävät ja tavoitteet tulee kommunikoida ja tulosten saavuttamista tulee seurata. Näihin on yleisesti käytössä ollutkin erilaisia kokouskäytäntöjä. Etätyöskentelyn olosuhteissa tämä ei kuitenkaan riitä täyttämään aukkoa, joka on jäänyt, kun vapaamuotoiset käytäväkeskustelut ovat jääneet pois. Muistathan, kun istahdit kollegan pöydän viereen jutustelemaan asiakastoimituksesta tai tuotekehityksen ideasta. Noista keskusteluista saattoi syntyä jotain toimenpiteitä tai ne vain auttoivat selkeyttämään omia ajatuksia tai loivat hyvää oloa, kun joku kuunteli ja ymmärsi.

3. Tarvitaan virtuaalinen kahvinkeitin

Organisaatiot tarvitsevat virtuaalisia kahvinkeittimiä, joiden luona voi törmätä ja jutustella niitä näitä, tuoda esiin ongelmia, kysellä kun on epäselvyyksiä ja esittää hulluja ideoita. Toimivat organisaation sisäiset keskustelukäytännöt ja viestintä auttavat ylläpitämään, työntekijöiden turvallisuuden tunnetta ja uskoa tulevaisuuteen. Hyvä sisäinen kommunikointi myös mahdollistaa onnistuneet asiakaskohtaamiset.

Voittajia tässä uudessa tilanteessa ovat muuntautumiskykyiset organisaatiot. Organisaation sisäisiä aiemmin käytössä olleita kokous– ja viestintäkäytäntöjä on muutettava, jotta viestintä saadaan pidettyä tehokkaana.

Koulujen etäopiskelua on käytetty esimerkkinä siitä, miten taitavasti opettajat ovat kyenneet muuntamaan opetuskäytäntönsä etäopetukseksi. Kaikkien oppilaiden pitäminen mukana ja oppilaiden osallistumisen ja oppimisen seuraaminen ja kannustaminen ovat olleet kuitenkin suuria haasteita.

Nyt siis sinulle kotitehtävä:

Luo säännöt ja välineistö yhteisen tiedon jakamiseen keskusteluryhmien, chattien ja dokumenttijakojen avulla.
Organisoi säännölliset kahvipöytäkeskustelut, joissa voidaan keskustella epäselvistä ja avoimista asioista sekä ideoida ja suunnitella epämuodollisesti ilman tiukkaa agendaa.
Löydä tilaisuuksia nostaa esiin ja juhlia ja yhteisiä onnistumisia uutisia viestein, videoin tai kokouksin.
Rohkaise kaikkia osallistumaan viestintään ja myös itse organisoimaan kokouksia ja ottamaan yhteyttä kollegoihin ja asiakkaisiin.

Välineitä oikeiden hankkeiden valintaan – Kustannus-hyötyanalyysi

Maailma muuttuu ympärillämme. Mahdollisten hankkeiden arviointiin ja päätöksentekoon liittyy erilaisia intressejä ja subjektiivisia näkemyksiä. Päälle tulee vielä epävarmuutta syistä ja seurauksista ja jopa tavoitteista. Onneksi työkaluja on tarjolla tuomaan varmuutta päätöksentekoon.

Prosessit kuntoon

Hankkeiden arviointiin ja valintaan tulee olla sovittuna roolit, toimintamallit ja päätöksentekokriteerit. Numeerinen tieto on välttämätöntä, mutta lisäksi päätöksenteon tueksi pitää olla myös muuta arviotietoa ja vahvaa näkemystä.

Hankkeiden arviointi ja valinta kannattaa jakaa toisiaan seuraaviin tarkentuviin vaiheisiin siten, että arviointi ja päätöksenteko hankkeiden välillä tehdään kussakin vaiheessa sovituin kriteerein ja vertailukelpoisin tiedoin. Ensivaiheessa esim. arvioitujen panostusten tarkkuus voi hyvin olla +/- 20%.

Arvioinnin ja päätöksenteon pohjana olevia tietoja täsmennetään ja tarkennetaan vaihe vaiheelta ja viimeisessä vaiheessa päätetään käynnistettävät hankkeet.

Hankeisiin tulee liittää luokittelutietoja niin, että näiden pohjalta osataan päätöksenteossa arvioida toisilleen vaihtoehtoisia hankkeita. Hankkeen kiinnittäminen tiettyyn portfolioteemaan (esim. ympäristöinvestoinnit, turvallisuus jne.) ja jako suuruuden, merkittävyyden, riskitason ym. mukaan on syytä tehdä jo varhaisessa vaiheessa.

Kustannus-hyötyanalyysi

Kustannus-hyötyanalyysi on systemaattinen tapa vertailla erilaisia toimintavaihtoehtoja ja nostaa esiin vaihtoehdoista ne, jotka tuottavat parhaimman hyödyn suhteessa kustannuksiin. Kustannus-hyötyanalyysille on kaksi päätavoitetta:

-Varmistaa, että hankkeen käynnistäminen on perusteltu siten, että siitä saatavat hyödyt ovat kustannuksia suuremmat.

-Antaa lähtökohdan hankkeiden väliseen vertailuun tarjoamalla tietoa mitkä hankkeista ovat kannattavampia kuin toiset.

Seuraavassa askeleet suoraviivaiseen kustannus-hyötyanalyysiin:

Määrittele ja rajaa hanke
Arvioi ja luokittele hankkeen toteutuksen edellyttämät panostukset ja saavutettavat hyödyt. Huomioi suorat ja välilliset sekä aineelliset ja aineettomat panostukset ja hyödyt.
Määritä aikataulu arvioiduille panostuksille ja hyödyille
Arvioi panostusten ja hyötyjen rahallinen arvo
Laske hankkeelle tarkoituksenmukaiset taloudelliset KPI luvut ajoitettujen tuotto- ja kustannustapahtumien pohjalta. Hankkeen kannattavuus on suoraviivaisesti Σtuotot-Σkustannukset. Huomaa, että kannattavuus voidaan esittää myös suhdelukuna Σtuotot/Σkustannukset, jolloin eri kokoisia hankkeita voidaan vertailla tasapuolisemmin.

Pientä haastetta tuo, jos hanke on pitkä tai tuotot realisoituvat kauempaa tulevaisuudessa. Tuotto- ja kustannustapahtumille on silloin laskettavissa nykyarvo sopivalla korkokannalla. Hankkeen kannattavuuden nykyarvo (NPV) on Σtuotot(nykyarvo) – Σkustannukset(nykyarvo).

Kustannus-hyötyanalyysiin liittyy aina epävarmuutta. Vain harvoin taustalla olevat syyt ja seuraukset sekä toiminnan tavoitteet ovat niin selvät ja niistä on yksimielisyys, että tuotetut numeeriset tiedot antavat riittävän pohjan päätöksenteolle. Tarvitaan myös muuta. Rinnalla voidaan käyttää esim. attribuuttipohjaista arviointia, jossa hankkeita pisteytetään sen pohjalta, miten hanke pyrkii toteuttamaan organisaation kannalta merkittäviä tavoitteita.

Kustannus-hyöty analyysin edellyttämän jaksotetun numeeristen tiedon hallinta, nykyarvojen ja KPI lukujen laskenta sekä hankkeisiin liittyvän rakennetiedon hallinta edellyttävät hankevalinnan päätöksenteon tueksi tietojärjestelmää. Tietojärjestelmässä hanketiedot ylläpidetään ja hankkeita seurataan koko näiden elinkaaren ajan ideasta hankkeiden päättämiseen ja hyötyjen realisoitumiseen asti.

Ota yhteyttä jos mielenkiintosi heräsi organisaatiosi hankkeiden valintaan ja hallintaan.

Projektijohtaminen etänä – Millaisia hyviä käytäntöjä voimme löytää etätyön johtamiseen projekteissa?

Poikkeusolot pakottavat keksimään luovia tapoja tehdä ja johtaa työtä. Onneksi etätyö on monelle meistä jo tullut tutuksi. Etäkokoukset, jaetut tallennustilat, jaetut dokumentit ja muut etätyötä mahdollistavat välineistöt ovat arkipäivää myös toimistoympäristössä.

Projektijohtamisen ohjelmistot sisältävät paljon viestinnän tukemiseen liittyviä toimintoja, joiden avulla yhteinen tekeminen saadaan näkyväksi kaikille projektiryhmän jäsenille ja myös johdolle.

Etätyön johtaminen ei kuitenkaan välttämättä ole meille yhtä tuttua, sillä tilannetta, jossa lähes kaikki työntekijät työskentelevät etänä, ei ole aiemmin ollut. Nyt koronavirus (COVID-19) epidemian aikaansaamat suojaustoimenpiteet ovat pakottaneet hyvin monet meistä tekemään töitä kotoa tai muusta etäpisteestä.

1. Miten ohjaat ja valvot työn etenemistä?

Toimistoympäristössä, kun asiantuntijat ovat tavoitettavissa kasvokkain, voit piipahtaa kysäisemään työn tilanteesta. Voit olla läsnä ja saavutettavissa kysymyksille. Etätyötilanteessa on viestinnälle enemmän kynnyksiä. Soitanko, lähetänkö sähköpostia, otanko yhteyttä pikaviestillä? Kommunikoinko yksittäisten henkilöiden kanssa, vai kutsunko samaan kokoukseen useampia kerralla?

Varmista että saat projektissa käyttöön yhteiset työnohjauksen välineet, joiden avulla projektiryhmä voi viestiä tehtävät ja valmistumiset. Käyttöliittyminä voivat toimia Kanban taulut ja janakaaviot. Ryhmän jäsenillä pitää olla selkeä näkymä omiin töihinsä ja mahdollisuus kirjata tehtävien toteutumat ja toteutuneet työmäärät jaetun välineen kautta. Näin muodostuu yhteinen projektin tilannekuva, joka kyetään jakamaan tosiaikaisesti projektiryhmälle.

2. Miten varmistan tiimin jäsenten motivaation?

Etätyöskentelyssä asiantuntijoiden saattaa olla vaikeampi keskittyä oikeisiin asioihin. Työympäristön häiritsevät tekijät esimerkiksi kotona ovat erilaisia kuin toimistolla. Päivittäinen työrytmi saattaa muuttua, esimerkiksi jos on kiusaus käyttää valoisaa aikaa ulkoiluun ja ajoittaa työtunnit iltaan.

Toisaalta vaarana on, että työt ovat koko ajan läsnä ja töiden lopettaminen ei onnistu, vaan töiden ”syrjässä” roikutaan pitkälle iltaan. Harrastukset, ulkoilu ja omasta hyvinvoinnista huolehtiminen kärsii. Silloin etätyöntekijät väsyvät ja kyllästyvät.

Pitkä etätyöjakso vähentää sosiaalisia kontakteja ja kanssakäymistä, joka on olennainen osa toimivaa työyhteisöä.

“All work and no play makes Jack a dull boy”

Sopivien yhteisten rutiinien avulla voidaan koittaa ylläpitää hyvää työrytmiä.

Sopivien yhteisten rutiinien avulla, esimerkiksi järjestämällä yhteisiä projektikokouksia sovitun aikataulun mukaan, voidaan ylläpitää työrytmiä. Samalla varmistetaan, että myös työt etenevät.

Mikään ei estä pitämästä vaikka joka aamu nopeita stand–up kokouksia.

Kannattaa myös kokeilla virtuaalisia kahvitilaisuuksia. Kukin keittää kahvit etäpisteessään ja sitten vain videokokous päälle ja vapaamuotoisempi keskustelu saa alkaa. Tulet huomaamaan, että muukin viestintä paranee.

3. Miten varmistan, että asiantuntijat kommunikoivat keskenään?

Huolehdi että kommunikaatio toimii myös yhteisten kokousten ulkopuolella. Projektiryhmän jäsenillä pitäisi olla mahdollisimman pieni kynnys ottaa yhteyttä työtoveriin, kun tarvitsevat tietoa, apua tai tukea.

Varmista että projektiryhmällä on käytössään kaikki tarpeelliset viestintävälineet: Videokokoukset, puhelut, pikaviestit, sähköpostit, jaetut hakemistot ja dokumentit. Varmista myös, että kaikki käynnistävät aamulla viestintäohjelmistot ja osaavat niitä käyttää.

Jos huomaat vaillinaista kommunikointia, kutsu kokoukset itse kokoon. Ohjaa projektiryhmän jäseniä muodostamaan kokoustamiselle agenda ja tekemisen muoto. Ohjaa käyttämään yhteisiä, jaettuja dokumentteja silloin kun niiden avulla voidaan tehostaa yhteistä tekemistä.

Muista myös hyödyntää vinkkejä, joita esitin aiemmassa blogissani ”Läsnä etänä”.

4. Jos se ei ole rikki, korjaa se.

Mikään menetelmä ei ole niin hyvä ja hieno, etteikö sitä voisi parantaa. Kun olet sitä mieltä, että johtaminen toimii, ota hetki aikaa ja mieti miten sitä voisi parantaa. Järjestä yhteisiä kokouksia, joissa projektiryhmä pohtii yhdessä omia käytäntöjään ja miettii parannuksia.

看板 – Kanban

Otsikon kirjoitusmerkit ovat Japania ja merkitsevät suomeksi suurin piirtein samaa kuin kyltti tai taulu. Kanban on verraton apuneuvo projektien tehtävien ja tiimin työn hallinnassa ja visualisoinnissa. Hyvä esimerkki on alla oleva näkymä, jossa sopivan kokoisiin osiin pilkotut tehtävät esitetään elinkaarivaiheittain tärkeysjärjestyksessä. Tehtäviä kuvaavissa laatikoissa esitetään työhön liittyvät keskeiset tiedot ja sopivilla liikennevaloilla visualisoidaan tilannetietoa ja nostetaan poikkeamat esiin.

Työnkulun ohjaaminen ja töiden priorisointi onnistuvat samassa näkymässä siirtämällä hiirellä tehtävälaatikoita elinkaarivaiheesta toiseen ja haluttuun tärkeysjärjestykseen. Tavoitteena on ennustettava, keskeytyksetön ja imuohjauksella toimiva työnkulku, joka mahdollistaa nopean reagoinnin ja päätöksenteon.

Näkökulmaa vaihtamalla samaan tietoon saadaan kätevästi visualisoitua esim. tiimin jäsenten vastuulla olevat tehtävät tärkeysjärjestyksessä ja varmistetaan näin tasainen kuormitus ja se, että painopiste on kulloinkin merkityksellisessä tekemisessä.

Yksi Kanbanin taustalla olevista ideoista on, että kuormituksen ja kapasiteetin hallinta ja korkea tuottavuus saadaan aikaiseksi käynnissä olevien tehtävien määrää optimoimalla. Käynnissä olevien tehtävien määrällä tarkoitetaan työtä, joka on aloitettu, mutta ei vielä ole saatettu päätökseen (WIP). Käynnissä olevien tehtävien enimmäismäärä kussakin työn tekemisen elinkaarivaiheessa on mahdollista arvioida toiminto, tiimi ja henkilötasolla. Työkuormat ja tehtävien läpimenoaika eri vaiheissa saadaan optimoitua vaikuttamalla uusien työn alle otettavien tehtävien määrään.

Alla on noin 10 hyvää syytä hyödyntää Kanban näkymää organisaation töiden hallinnassa:

-Kaikki työ tulee näkyväksi. Nähdään yhdellä silmäyksellä, mitä kullakin tiimin jäsenellä on työn alla ja mitkä työt ovat valmistumassa ja mitä on mahdollista aloittaa. Ymmärrys siitä, mihin työaika kuluu kasvaa.

-Visuaalinen näkymä ohjaa priorisoimaan tekemisen ja työn alle otettavat asiat. Turha työ minimoituu.

-Työkulkuun ja tuottavuuteen liittyvät ongelmakohdat nousevat selkeästi esiin ja näihin voidaan reagoida saman tien toteuttavan tiimin toimenpitein.

-Toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin voidaan reagoida nopeasti visuaalisessa käyttöliittymässä vaikuttamalla prioriteetteihin ja työn alle otettaviin töihin.

-Työn laatu paranee, osaaminen ja kuormitukset tasoittuvat tiimissä, kun työn alle otettavien töiden määrään ja kohdistumiseen voidaan tehokkaasti vaikuttaa.

-Tavoitteena on asioiden saaminen valmiiksi ja pitää tahti tasaisena. Näin synnytetään työnkulkuun tuottavuutta ja tehokkuutta kasvattava imu. Loppupelissä vain valmiilla asioilla on arvoa.

-Toimintatapoja voidaan kehittää ja hienosäätää lähellä työn tekemistä. Toiminnan jatkuvalle kehittämiselle on vahva pohja ja luonteva ympäristö.

-Tehtävien valmistuminen näkyvään, ennustettavaan ja tiiviiseen tahtiin mahdollistaa saavutettavien hyötyjen nopean realisoitumisen. Kaikenlainen palaute voidaan käsitellä saman tien ja esiin nousevat ideat voidaan hyödyntää nopeasti.

-Näkyvyys työn tekemiseen, vaikutusmahdollisuus, näkyvät lopputulokset ja välitön palaute luovat pohjan hyvälle yhdessä tekemisen meiningille. Motivaatio, tuottavuus ja tehokkuus kasvavat ja asioita tehdään koko ajan paremmin.

-Työn tekemisen visualisointi auttaa hahmottamaan kokonaisuuksia ja nosta esiin toiminnan kannalta merkitykselliset asiat: pysytäänkö toimituskokonaisuuksien sisältö- ja aikataulutavoitteissa, onko tekemisen painopiste merkityksellisissä asioissa, onko töiden hallintaprosessissa vielä kehitettävää. jne.

Kanban periaatetta voidaan laajentaa asiantuntijatyön hallinnasta salkunhallintaan. Visuaalinen, taulukkomuotoinen esitys on kätevä tapa havainnollistaa ja ylläpitää salkun sisältöä elinkaarivaiheittain.

Kanban näkymistä on tullut keskeinen väline asiantuntijatyön hallintaan ja välttämätön komponentti osana projektien, töiden, resurssien ja salkkujen hallintajärjestelmää. Ota yhteys, niin mietimme yhdessä visuaalisen ratkaisun organisaatiosi asiantuntijatyön ohjaukseen ja salkunhallintaan.

Merkittäviä uudistuksia – PMBOK Edition 7 on katselmoitavissa

PMBOK:n standardiosan uuden version vedos on nyt katselmoitavissa ja arvioitavissa. Viimeisimmät versiouudistukset ovat sisältäneet enemmänkin pientä hienosäätöä prosesseihin ja terminologian tarkennuksia, mutta nyt on kyse isommasta muutoksesta.

1. Onko projektijohtamisen standardi paradoksi?

Määritelmänsä mukaan projektilla tarkoitetaan kertaluontoista työponnistusta ainutkertaisen lopputuloksen aikaansaamiseksi. Projektijohtamisen standardit: Project Management Institute:n (PMI) Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ja ISO 21500 standardoivat projektijohtamisen prosessit. Projekti on siis jotain ainutkertaista, joka on standardoitu? Maistellaanpa vielä toisinpäin: Standardoitu ainutkertaisuus. Kuulostaa paradoksilta!

Molemmat standardit, PMBOK ja ISO 21500 määrittelevät mitä prosesseja projektijohtamiseen kuuluu. Yksittäisiä prosesseja ovat esimerkiksi: sidosryhmien tunnistaminen, työnosituksen laatiminen ja aikataulujen hallinta. Standardit ryhmittelevät prosessit osaamisalueisiin ja prosessiryhmiin. Osaamisalueita ovat esimerkiksi: aikataulujen hallinta, laajuuden hallinta, riskien hallinta, jne. Prosessiryhmiä ovat: käynnistys, suunnittelu, toteutus, seuranta ja päättäminen.

On siis tunnistettu ja yleisesti hyväksytty, että kaikkien ainutkertaisten ja kertaluontoisten työponnistusten johtamisessa tehdään tiettyjä juttuja, kuten suunnitellaan aikatauluja, seurataan kustannuksia, hallitaan muutoksia ja arvioidaan riskejä jne. Eli vaikka teemme ainutkertaisia juttuja, silti niiden tekemisen johtamisessa on tiettyjä samankaltaisia piirteitä. Projektijohtamisen standardit toimivat hyvinä osaamisen tarkastuslistoina, kun arvioimme projektijohtamisen tasoa. Ne myös ehdottavat menetelmiä ja työkaluja projektijohtamisen eri osa-alueille. Ne eivät kuitenkaan ole valmiita ohjeita siihen, miten yksittäinen projekti pitäisi toteuttaa.

Jokaiseen projektiin valitaan juuri kyseiseen tilanteeseen sopivat johtamistavat ja toteutusmalli. Tämä vapaus valita toteutustapa on yksi projektijohtamisen tärkeimmistä vahvuuksista, joskin se asettaa tietyn luovuusvaatimuksen. Projektipäällikön ja projektiryhmän on oltava viisaita ja luovia kun projektia suunnitellaan. Aiemmin käytettyjä toteutusmalleja ei tarvitse pakottaa käsillä olevaan projektiin, vaan luovuutta käyttämällä voi löytää tehokkaampia ja viisaampia tapoja johtaa ja toteuttaa projekti.

2. Prosessimaisen standardin heikkoudet

Nykyiset standardit kuvaavat yksittäiset prosessit, niiden relaatiot muihin prosesseihin syötteinä ja tuotteina, ja näin muodostuu työvaiheiden verkko. Prosessimainen lähestymistapa pyrkii kuvaamaan projektijohtamisen vaatimia työvaiheita, mutta projektien ainutkertaisuuden vuoksi ei voi siinä kuitenkaan onnistua. Yksityiskohtainen prosessimalli ei sovi kaikkiin erityyppisiin projekteihin. Toisaalta karkeampi prosessimalli jäisi liian abstraktille tasolle, eikä toimisi kunnolla missään projektissa.

Prosessimainen lähestymistapa myös rajoittuu maailmaan ja tilanteisiin, joihin se on laadittu. Se ei varsinaisesti kannusta etsimään uusia työtapoja, joita voisi soveltaa uuden ainutkertaisen projektin johtamisessa.

Nykyaikaisessa maailmassa, projektipäälliköt hakevat helposti lähestyttäviä, käytännönläheisiä ohjeita arkipäivän johtamiseen.

3. PMBOK:n uusi rakenne – Prosesseista periaatteisiin

PMBOK:n uudessa versiossa prosessimainen rakenne muutetaan projektin toimittamisen periaatteiksi ja arvon toimittamisen järjestelmiksi.

PMBOK Guide on aiemminkin sisältänyt kaksi osaa: Projektijohtamisen standardi kuvaa projektijohtamisen prosessit ja niiden väliset kytkökset. Nykyinen A Guide to the Project Management Body of Knowledge osa ryhmittelee prosessit osaamisalueittain, selittää prosesseja ja kuvaa niissä hyödynnettäviä menetelmiä ja työkaluja.

Kuva: Muutos PMBOK:n kuudennesta versiosta seitsemänteen. PMI:n artikkelissa kuvataan seitsemännen version muutoksia.

Uusi PMBOK Guide seitsemäs painos, kuten aiempikin, sisältää kaksi osaa: Standardi ja sitä selittävä Body of Knowledge – osa. Lisäksi kokonaan uutena kokonaisuutena tuodaan verkossa tarjottava Standards Plus digitaalinen sisältö.

3.1. Standardin uusi rakenne

Varsinainen Standardi jakautuu kahteen osaan: Projektin toimittamisen periaatteet ja Arvon toimittamisen järjestelmät.

3.2. Periaatteet (Project Delivery Principles)

Projektin toimittamisen periaatteet, Project Delivery Principles vastaavat projektijohtamisen kysymyksiin mitä ja miksi. Periaatteet pyrkivät olemaan selkeitä ja helppotajuisia käyttäytymissääntöjä, ohjeita ja arvoja. Nyt katselmoitavana oleva versio ehdottaa projektin toteutuksen periaatteiksi:

•Ole ahkera, kunnioittava ja huolehtiva vastuunkantaja
•Rakenna vastuullisuuden ja kunnioituksen kulttuuri
•Sitouta osapuolet ymmärtämään tavoitteet ja tarpeet
•Keskity arvoon
•Tunnista ja huolehdi järjestelmien vuorovaikutuksista
•Motivoi, vaikuta, valmenna ja opi
•Räätälöi toimitusmalli sisällön mukaan
•Rakenna laatu prosesseihin ja lopputuloksiin
•Huolehdi mutkikkuudesta käyttämällä osaamista, kokemusta ja oppimista
•Huolehdi mahdollisuuksista ja uhkatekijöistä
•Ole mukautuva ja joustava
•Toteuta muutos saavuttaaksesi kuvatun tavoitetilan

3.3. Arvon toimittamisen järjestelmä (Value Delivery System)

Toinen standardin osa, Arvon toimittamisen järjestelmät, tarjoaa keinoja varmistaa, että organisaatio saa tuotettua hyötyjä projektin avulla. Projektit tarvitsevat keinoja tasapainottaa kustannuksia, laatua, riskejä, sidosryhmien vaatimuksia ja resursseja, ympäristössä, jossa teknologiat ja vaatimukset muuttuvat, ja työtapojen pitää olla joustavia. Arvon toimittamisen järjestelmät nivoo yhteen yrityksen strategian, projektisalkun hallinnan, ohjelmajohtamisen ja projektijohtamisen, arvoketjuksi, jonka tavoitteena on tuottaa hyötyjä ja auttaa saavuttamaan strategiset tavoitteet.

3.4. Uusi digitaalinen sisältö

Jo vuoden 2020 toisella vuosineljänneksellä, PMI avaa erillisen interaktiivisen verkkosivuston ”The standards Plus”, jossa esitellään projektijohtamisen menetelmiä, dokumentteja ja käytäntöjä. Verkkosivusto tulee olemaan PMBOK:ia täydentävä ja päivittyvä tuki, josta voi löytää tarkempia kuvauksia ja opintomateriaaleja yleisistä menetelmistä.

4. Standardia selittävä ja täydentävä A Guide to the PMBOK

Kuten aiemminkin, varsinasta standardia selitetään ja täydennetään osiolla A Guide to the PMBOK. Tämänkin rakenne tulee muuttumaan: Aiempi osaamisalue rakenne tiivistyy pienempään määrään suoritusalueita, kuten:

•Projektitiimi
•Sidosryhmät
•Elinkaari
•Suunnittelu
•Johtaminen epävarmuuden läpi
•Toimitus
•Suorituskyky
•Projektin työ

Standardia täydentävä PMBOK Guide ei ole katselmoitavissa, joten jäämme odottamaan julkistusta loppuvuodesta.

5. Uudistuksen tavoitteet

Yhtenä uudistuksen tavoitteena on, että standardi sopisi paremmin erilaisiin projekteihin: Erilaiset toimitusmallit, kuten ketterät ja hybridimallit, eri toimialat ja erikokoiset projektit. Uusi versio ei niinkään kerro, miten projekti viedään läpi, vaan miten projektipäällikkö voi löytää omaan projektiin sopivat johtamisen keinot.

Toisena tavoitteen on helpompi lähestyttävyys. PMBOK:sta koitetaan tehdä väline, jota projektipäälliköt voisivat hyödyntää päivittäisen johtamisen tukena. Siinä missä prosessimainen rakenne sirpaloitui niin, että esimerkiksi muutosten hallintaan liittyviä asioita joutui jäljittämään useista prosesseista, uusi rakenne mahdollistaa asioiden helpomman lähestymisen.

PMBOK:n seitsemännen version standardiosa on avattu kommentoitavaksi. Voit käydä katselemassa ja kommentoimassa sitä 14.2.2020 asti, osoitteessa: http://ed.pmi.org/
(Katselu ja kommentointi vaatii rekisteröitymisen.)

The PMBOK® Guide – Seventh Edition suunniteltu julkaisun ajankohta on Q4-2020.

Resurssi- vai kapasiteetinhallintaa?

Teettekö organisaatiossanne resurssi- vai kapasiteetinhallintaa? Todennäköisesti molempia. Termejä käytetään monesti ristiin, mutta tarkkaan ottaen kyse on eri asioista ja niihin liittyy erilaiset prosessit ja tavoitteet.

Kapasiteetinhallinnassa kyse on osaamistarpeesta ja kyvykkyydestä vastata tarpeeseen. Kapasiteetinhallinta:

– ylläpitää tietoa ja auttaa selvittämään onko organisaatiossa nyt ja tulevaisuudessa riittävästi henkilöresursseja tarvittavilla osaamisilla.

– tuottaa tietoa siitä, mikä on tarvittavien osaamisten saatavuus suhteessa tarpeeseen kullakin ajanhetkellä.

– puuttuu kapasiteettivajeisiin ja antaa lähtösysäyksen tarvittavien osaamisten hankintaan rekrytoimalla, kouluttamalla tai vuokraamalla.

– tukee strategiatyötä ja tuottaa tietoa projektisalkun hallinnalle projektien priorisointiin, ajoitukseen, toteuttamiseen ja keskeyttämiseen.

Resurssihallinnassa kyse on käytössä olevien henkilöresurssien käyttöasteesta. Resurssihallinta:

– optimoi käytettävissä olevien henkilöresurssien kuormitusta suhteessa saatavuuteen ja varmistaa, että eri tasoisella osaamisella ja kokemuksella olevat henkilöresurssit ovat tasaisesti kuormitettuja.

– varmistaa, että vaadittavalla osaamisella olevat henkilöresurssit ovat oikea-aikaisesti projektien käytössä.

– tuottaa projektin suunnittelutyön lähtökohdaksi tietoa siitä, ketkä vaadittavilla osaamisilla olevista henkilöresursseista on liitettävissä projektia toteuttavaan tiimiin.

– tuottaa kapasiteetinhallinnalle tietoa siitä, millaista osaamista organisaatiosta löytyy ja kuinka helposti olemassa olevien henkilöresurssien osaamista on mahdollista kehittää organisaation nykyisiin ja tuleviin tarpeisiin.

Kapasiteetti- ja resurssihallinta kulkevat tiukasti käsi kädessä ja vuorovaikuttavat keskenään.

Luontevaa on hallita molempia kokonaisuuksia yhdessä tietojärjestelmässä, jolloin molemmat prosessit hyödyntävät toistensa tarjoamaa ja käyttämää tietoa. Tämän ohella näiden prosessien väli- ja lopputulokset ovat laajasti käytettävissä salkunhallinnan ja strategiatyön ohella esim. henkilöresurssien osaamispolkujen suunnitteluun ja yhteistyöverkostojen luomiseen.

Käytännön vaatimus on, että organisaation kaikki työ tulee olla mallinnettuna projekteina, ketteränä kehitystyönä sekä muuna työnä samaan tietojärjestelmään, jossa sijaitsevat myös kapasiteetin- ja resurssihallinnan edellyttämät rakenteet. Ota yhteys, jos mielenkiintosi heräsi asiantuntijatyön hallintaan.

Toinen aivan muu asia piristämään päivää: Jos aihetta on, niin yllätä esimiehesi tai projektipäällikkösi kehumalla tätä ja antamalla positiivista palautetta. Toisinaan he sen ansaitsevat. Lopputulos saattaa olla hämmentävä – varaudu siihen.

Asiantuntijatyön tuotannonohjaus

Tuotannonohjaus liittyy kiinteästi tavaroiden ja palveluiden tuotantotoimintaan. Toimintaan kuuluu tuotantoprosessien suunnittelu, ohjaus ja seuranta sekä niiden optimointi eri näkökulmilta.

Tuotannonohjauksen menetelmissä ja tavoitteissa on samoja asioita ja analogioita kuin asiantuntijaorganisaation töiden hallinnassa:

Nopeus, tehokkuus, lisäarvon tuottaminen ja asiakkaan tarpeen tunnistaminen ovat keskeisiä tekijöitä organisaation menestymisessä, oli kyse sitten aineettomien asioiden tuottamisesta kuin tavaroiden ja palveluiden tuottamisesta.

Molemmissa LEAN filosofia pyrkii parantamaan työnteon ja prosessien tehokkuutta, vähentämään turhaa työtä ja parantamaan laatua. Ketterät, itseohjautuvat ja työn lopputulosten laadusta vastaavat tiimit ovat olleet pitkään osa kaikenlaisen tuotantotoiminnan organisoimista.

Tietynlainen analogia on myös, että siinä missä asiantuntijatyön hallinta tarkastelee kustannuksia, sisältöä ja aikatauluja niin tuotannonohjauksen tavoitteet ovat vaihto-omaisuuden, kuormitusasteen ja toimituskyvyn kolmiodraamassa.

Tuotannonohjausjärjestelmiä on ollut maailman sivu, mutta selkeä tarve on asiantuntijaorganisaation töidenhallinnan kokonaisratkaisulle. Tällaisessa asiantuntijatyön tuotannonohjausjärjestelmässä hallittaan kokonaisuudessaan asiantuntijaorganisaation abstrakti ja aineeton tuotantotoiminta strategiasta aina operatiiviseen toimintaan asti.

Voitettavaa on paljon:

Kaikki projekteihin, töihin ja resursseihin liittyvät tiedot ovat helposti saatavissa samasta paikasta kaikille avainrooleille. Kaikki työ tulee näkyväksi ja kuormitukset ja kapasiteetti saadaan hallintaan
Yhteiset mittarit ja yhdenmukaiset prosessit lisäävät tuottavuutta ja minimoivat turhaa työtä ja riskejä
Yhdestä paikasta ja helposti saavutettavat toiminnot, jotka tukevat avainroolien päivittäistä työtä, takaavat tiedon tarkkuuden, ajantasaisuuden ja luotettavuuden
Ajantasainen näkyvyys organisaation käynnissä oleviin ja tuleviin hankkeisiin, töihin ja resursseihin varmistavat tavoitteellisen toiminnan ja nopean reagoinnin muutokseen.

Asiantuntijatyön tuotannonohjaus on viimevuosiin asti kilpistynyt asiantuntijaorganisaation monimuotoiseen toimintaan ja tekemisen kirjoon, jota on ollut vaikea mallintaa tietojärjestelmään. Lopputuloksena on ollut kallis ohjelmistokehityshanke ainutkertaisen ratkaisun toteuttamiseksi.

Onneksi kehitys menee eteenpäin. Nykyaikaisilla ohjelmistoratkaisuilla on mahdollista toteuttaa avoimia ja integroitavia ratkaisuita, jossa huomioidaan asiantuntijaorganisaation monimuotoinen toiminta. Erilaiset toimintamallit on mahdollista toteuttaa konfigurointi- ja integraatiotyönä samaan perusjärjestelmään ilman ohjelmistokehitysprojektia. Tällaiset ratkaisut on mahdollista myös ottaa käyttöön kustannustehokkaasti palveluna. Ota yhteys, jos haluta kattavan järjestelmän asiantuntijaorganisaatiosi tuotantotoiminnan ohjaamiseen!

Tuurilla, taidolla ja työllä

Projektipäivät 2019 teema on tuurilla vai taidolla.

Ohessa muutama kohta mietittäväksi aiheen tiimoilta ja pohdittavaksi ovatko nuo sanat oikeasti toisensa poissulkevia vaihtoehtoja. Samoin, riittääkö nuo kaksi asiaa todelliseen menestymiseen sekä voiko tuuria hallita.

Tuuriin ja taitoon liittyy paradoksi – mitä enemmän asioita tehdään taidolla, niin sitä vähemmän tuurille on tilaa. Toisaalta mitä taitavampi tiimi on, sitä pienemmät erot henkilöiden välillä on. Tällöin tuuri ratkaisee sen, onnistuuko henkilö ponnistuksissaan paremmin verrattuna muihin tiimin jäseniin. Kun ihmiset tulevat taitavammiksi on tuuri se, joka erottaa tekijät toisistaan.

Tuuriin ja taitoon liittyy myös aikajänne. Lyhyellä aikavälillä saatetaan kokea hyvää tai huonoa tuuria, jotka ylikävelevät kaikesta taidosta, mutta pitkällä tähtäyksellä tuuri tasoittuu ja taito määrää tulokset. Pidemmällä ajanjaksolla taidoilla on paljon paremmat mahdollisuudet loistaa!

Miksi asiaa siis pitää kysyä? Ehkä siksi, että ihmiset eivät ole hyviä erottamaan tuurin ja taidon osuutta toiminnassa. Pohdimme syitä ja seurauksia ja helpoiten miellämme onnistumisen johtuvan yksilön taidoista eikä niinkään tuurista. Olemme subjektiivisia ja pidämme myös tarinoista – tämä tapahtui, hän sen teki! Muistimme on myös kovin lyhyt emmekä malta miettiä asioita aina pitkäjänteisesti.

Todelliseen menestymiseen tarvitaan molempia oikeassa suhteessa. Lisäksi, vaikka menestyä voi tuurilla ja taidolla, niin onnistumisen maksimoimiseksi näihin on syytä liittää kolmas elementti – määrätietoinen ja suunnitelmallinen tekeminen. Näiden kolmen asian yhdistelmällä menestys on taattu!

Kannattaa kuitenkin pitää jalat maassa. Taitojen kasvattaminen vaatii aikaa ja osuma ei ole aina oikea projektin kannalta. Tuurista ei koskaan tiedä, sitä on, jos on ollakseen ja se voi ilmetä myös huonona tuurina. Työn tekeminen siis viimekädessä takaa menestyksen. Työhönkin liittyen on kuitenkin tärkeä muistaa, että projektia ei edesauta työssään loppuun palaneet tiimin jäsenet.

Tuuria on mahdollista hallita ja siihen on koettuja keinoja. Projekteissa tuuri, sekä hyvä että huono, pyritään ennakoimaan ja hallitsemaan erilaisilla ja koetelluilla riskien hallinnan keinoin ja menetelmin.

Projekteissa ja hankkeissa työn tekemistä siivittää tietojärjestelmä. Hyvin integroitu järjestelmä takaa, että riskit ja mahdollisuudet ovat hallinnassa, projektin käytössä on tarkoituksenmukaiset taidot oikea-aikaisesti ja niin, että tiimin kuormitus on hallussa ja läpinäkyvää. Ota yhteys niin pohdimme yhdessä, miten takaamme menestyksesi ilman, että tuurilla on liian isoa roolia.

Läsnä etänä

Miten parhaalla tavalla hyödynnät etäkokouksia käyttäen kokousalustoja kuten: Skype for Business, Microsoft Teams, Google Hangout, Zoom jne?

Etäkokoukset ovat arkipäivää useimmille. Etäkokousten tehokkuuden varmistamiseen toimivat normaalit hyvän kokouksen järjestämisen vinkit. Esimerkiksi blogin lopussa kuvattu PATIO ohjeistus. Toisaalta etäkokouksien järjestämiseen liittyy useita haasteita ja myös mahdollisuuksia, joita ei ole normaaleissa neuvotteluhuoneessa tapahtuvissa kasvokkain kohtaamisissa.

Luo palaveriin hyvä tunnelma

Jos osallistujat eivät näe toistensa kasvoja ja eleitä, heidän on vaikea arvioida toistensa tunnelmaa tai sitä kuuntelevatko muut aktiivisesti tai ymmärtävätkö asiat kuten niitä esitetään.

Käynnistä video! Etäkokousvälineet mahdollistavat sen, että osallistujien kamerakuva välitetään muille. Videokuva kasvattaa merkittävästi läsnäolon tuntua ja mahdollistaa viestinnän myös ilmeiden, asentojen ja elekielen avulla kuten meille ihmisille on luonnollista.

Älä nauhoita etäpalavereita. Vai nauhoitatko normaaleja lähipalavereita? Taitaisi tuntua epämukavalta osallistua neuvotteluhuoneessa palaveriin, joka nauhoitetaan. Etäkokousvälineet mahdollistavat nauhoittamisen. Saattaa tuntua hyvältä idealta tallentaa keskustelu niin että se voidaan jakaa myös muille myöhemmin. Kannattaa kuitenkin huomioida, että nauhoitus saattaa tuntua osallistujista yksityisyyden loukkaukselta ja he eivät tunne oloaan turvalliseksi. Osallistujat saatavat rajoittaa omaa osallistumistaan, kun pelkäävät sanovansa jotain tyhmää, joka tallennetaan ja mahdollisesti jaetaan kokouksen ulkopuolisille ilman että he itse voivat kontrolloida kenelle.

Varmista että osallistujat kuulevat toisensa

Neuvotteluhuoneessa osallistujat yleensä kuulevat toistensa puheen. Etäkokouksessa se ei ole lainkaan itsestään selvää. Kun useampi henkilö osallistuu samaan etäkokoukseen samasta neuvotteluhuoneesta, asetetaan mikrofoni keskelle pöytää usein hurisevan dataprojektorin viereen. Mikrofoni ei kykene aina nappaamaan kauempana mikrofonista olevien henkilöiden puhetta. Neuvotteluohjelmiston tekoäly siivoaa pois hälyääniä, kuten dataprojektorin hurinaa, samalla saattaa suodattua etäämpää kuluvien henkilöiden puhe.

Kokouksen yksi ehdoton edellytys on, että osallistujat saavat selvää toistensa puheesta. Vältä pöytäpuhelimia ja pyydä että osallistujat käyttävät kuulokemikrofoneja.

Osallistujien tulisi löytää itselleen hiljainen ympäristö, ei esimerkiksi auto, bussi tai kahvila.

Miten saat asiat sovittua?

Etäkokouksessakaan puheet eivät riitä, vaan on piirrettävä yhteinen kuva, dokumentoitava keskustelu. Neuvotteluhuoneissa piirretään fläpeille ja valkotauluille. Usein olen huomannut, että etäkokouksessa osallistujat esittävät hyviä ajatuksia ja näkökulmia, mutta ne eivät jäsenny yhteiseksi tulokseksi ennen kuin siitä hahmotellaan dokumentti. Se voi olla esitysohjelman piirros, laskentataulukko, tai tekstinkäsittelydokumentti. Nykyaikaiset pilviympäristöt mahdollistavat sen, että useampi käyttäjä voi työstää samaa dokumenttia samaan aikaan. Tällainen mahdollistaa kaikkien osallistumisen samaan aikaan. Vaikka vain yksi voi puhua kerrallaan, useampi voi kirjoittaa, piirtää ja täydentää yhteistä jaettua dokumenttia.

Roolitus korostuu etäkokouksessa, jossa usein yksi henkilö kerrallaan esittää ja muut seuraavat. Missä tahansa palaverissa on puheenjohtaja ja sihteeri. Nämä roolit on usein eriytetty eri henkilöille, jotta puheenjohtaja voi keskittyä kokouksen johtamiseen, niin että osallistujat saadaan sopivasti osallistumaan ja sihteeri kerää toimenpiteet ja päätökset muistiin. Se joka jakaa ruutuaan ja esittää muille, tuskin voi samaan aikaan pitää kirjaa päätöksistä ja sovituista tehtävistä.

Varmista tekniikka

Kannattaa varmistaa, että voit tarvittaessa ottaa vaikkapa mobiiliyhteyden, jos kiinteä linja ei toimi. Joskus yhteydet eivät toimi tai kaikilla ei ole mahdollisuutta käyttää sinun kokousalustaasi. Varmista myös, että olet tavoitettavissa sähköpostilla tai puhelimella palaverin aikana siltä varalta, että jotkut osallistujat eivät saa yhteyttä palaveriin, tai itse putoat kokouksesta kesken esityksen.

On helpompaa jakaa koko näyttö kuin yksittäinen sovellus. Jotta voit kuitenkin pitää muistiinpanoja tai tukimateriaaleja esillä, on hyvä, kun käytössä on useampia näyttöjä, joista jaat muille yhden.

Vältä kiusalliset tilanteet

Neuvotteluhuoneessa voi syntyä kiusallinen tilanne, jos kahvia kaatuu rinnukselle tai vaikka vetskari unohtuu auki. Toisaalta etäkokouksessa voi myös sattua noloja asioita: Vilahtiko ruudulla pikaviesti rakastajalta? Näkyikö taustalla dokumentissa huomenna julkaistava yrityskauppa? Oliko langaton mikrofoni varmasti äänettömällä, kun piipahdit vessassa? Osuuko huohottava hengityksesi mikrofoniin?

Siivoa työpöytä, jonka jaat etäkokouksessa muille. Tai jaa vain sovellus, jota haluat esittää. Aseta mikrofoni äänettömälle, kun et puhu muille, ja toisaalta kytke oma-aloitteisesti mikrofoni päälle kun vastaat sinulle esitettyyn kysymykseen.

Noudata normaaleja hyvän kokouksen periaatteita

Olipa kyseessä verkkokokous tai neuvotteluhuoneessa pidettävä kokous, samat yleiset ohjeet pätevät. Yksi hyvä muistisääntö PATIO:

PATIO

Purpose – Kokouksella tulee olla täsmällinen tarkoitus ja tavoite, joka myös on etukäteen tiedotettu osallistujille.

Agenda – Kokoukselle on laadittu asialista ja suunniteltu sopivat työtavat. Agendalla pysyminen varmistaa kokouksen tavoitteen saavuttamisen. Kokoukseen sopivat työtavat varmistavat, että osallistujat tuovat omalta osaltaan lisäarvoa käsiteltäviin asioihin.

Time – Aikataulu on sovittu ajoissa, ja sen sopivuus osallistujille on varmistettu. Kokous aloitetaan ja päätetään aikataulun mukaan. Näin kunnioitetaan kaikkien osallistujien ajankäyttöä.

Information – Lähtötiedot jaetaan etukäteen ja osallistujat valmistautuvat omalta osaltaan sopivalla tavalla.

Outcomes – Kokouksen tulokset, kuten päätökset ja sovitut tehtävät kirjataan ja viestitään osallistujille.