Projektin kaksitasoinen resurssisuunnittelu

Projektiorganisaatio on matriisi. Yhtä matriisin sivua edustaa linjaorganisaatio, joka luovuttaa resursseja projektille. Toista sivua edustaa projekti, joka kuormittaa henkilöitä projektin vastuilla ja tehtävillä.

Esimerkiksi ohjelmistosuunnittelija Tiina saattaa kuulua linjaorganisaation tuotetiimiin, jossa hänen vastuullaan saattaa olla esimerkiksi tuotteen ylläpitoon liittyviä tehtäviä. Lisäksi hän osallistuu asiakasprojektiin, jossa hänen vastuullaan on toimia vaikkapa arkkitehtisuunnittelun tehtävissä.

Projektipäällikkö ei palkkaa henkilöitä eikä omista projektiryhmän jäseniä. Henkilöt, jotka työskentelevät projekteissa, asuvat oikeasti jossakin linjaorganisaation yksikössä. Linjaesimies luovuttaa henkilöitä projektiryhmiin ja sama henkilö saattaa osallistua usean projektin tekemiseen samaan aikaan. Lisäksi hänellä on tehtäviä ja vastuita linjaorganisaatiossa.

Linjaorganisaation esimiehen vastuulla on huolehtia, että hänen alaisillaan on mielenkiintoisia töitä, että linjaorganisaation työt tulevat tehtyä ja ettei henkilöstöä ylikuormiteta. Jos osaajia tarvitaan lisää, on rekrytointi linjaorganisaation vastuulla.

Projekti tarvitsee erilaisia osaamisia ja henkilöitä hankitaan eri organisaatioyksiköistä. Yleinen sanonta on, että ”Projektipäällikkö neuvottelee resurssit linjaorganisaatiosta”. Miten tämä neuvottelu käytännössä tehdään?

Organisaatioiden henkilöresurssien hallinnassa voi nähdä kaksi tasoa:

  1. Resurssien varaaminen projekteille (Request-Allocate process tai Engagements management): Linjaesimiestä kiinnostaa miten hänen alaisensa ovat varattuina eri projekteihin ja milloin he vapautuvat seuraavaan projektiin tai muihin töihin. Hän on kiinnostunut siitä, missä roolissa kukin hänen alaisistaan projektissa toimii ja mitä hän siellä tulee oppimaan. Projektipäällikkö taasen tarvitsee lupauksen osaajien saatavuudesta projektin käyttöön.
  2. Resurssien varaaminen tehtäville: Projektipäällikön vastuulla on paloitella projektin työt hallittaviin osiin ja delegoida työt projektiryhmän asiantuntijoiden tehtäviksi. Projektipäällikkö hallitsee projektiryhmän jäsenten töitä viikkotasolla ja luottaa siihen, että resursseja on saatavilla sovitusti. Linjaesimiestä ei välttämättä kiinnosta, mitä yksittäisiä tehtäviä henkilö tekee projektissa.

Kaksitasoisessa mallissa on kaksi roolia: Projektipäällikkö omistaa työn ja linjaesimies omistaa resurssit. Projektipäällikkö joutuu mitä ilmeisimmin suunnittelemaan projektin tehtäviä ja aikataulua osatakseen määritellä täsmällisesti, mitä eri osaamisia projekti tarvitsee, missä mittaluokassa ja milloin. Tätä suunnittelua tehdään usein iteratiivisesti ja yhdessä projektiryhmän asiantuntijoiden kanssa. Vastaavasti linjaesimiehellä pitää olla hyvä ja täsmällinen käsitys oman yksikkönsä henkilöiden osaamisista ja kuormitustilanteesta.

Varsinaisesta resurssien varaamisesta sovitaan kokouksissa ja kahdenkeskisissä keskusteluissa. Kuitenkin on hyödyllistä, jos projekti voi kuvata resurssitarpeensa täsmällisten resurssipyyntöjen avulla: Mitä osaamista? Kuinka paljon? Milloin? Linjaesimies tarvitsee pyyntöihin ja resurssivaraustilanteeseen oman näkymän, joka esittää projektien kuormitukset henkilöittäin.

Tehtävätason resurssisuunnittelu on perinteisesti toteutettu projektinhallintajärjestelmissä, mutta ne tukevat vaihtelevasti projektitasoisten resurssivarausten hallintaa. Esimerkiksi Microsoft Project ja Project Server-tuotteissa linjaesimiehelle on tarjottu lähinnä näkymiä tietoon, mutta aktiivinen osallistuminen resursseista neuvotteluun on puuttunut.

Camako EPM-järjestelmä on jo kauan tukenut sekä projekti- että tehtävätason varausten hallintaa, ja nyt myös Microsoft on tuomassa Project Online ja Project Server-välineisiin resurssipyyntöjen ja projektitasoisen resurssivarauksen prosessia tukevat toiminnot ja näkymät. Projektipäällikkö voi MS Projectissa kuvata millaisia resursseja ja osaamisia projekti tarvitsee ja lähettää nämä resurssipyynnöt linjaesimiesten käsiteltäväksi. Linjaesimiehet voivat muokata pyyntöjä ja hyväksyä niitä. Eli ensi kertaan Project Serverin ja Project Onlinen historiassa tarjotaan myös linjaesimiehille toimintoja projektitason resurssivarausten tekemiseen. Tämä toiminnallisuus laajentaa Microsoftin projektinhallinnan tuotteet koko organisaation resurssihallinnan välineeksi.

5 globaalia trendiä projektitoiminnan kannalta

Oletko jo luopunut sähköpostin käytöstä projektissasi tarpeettomana ja avointa kommunikointia haittaavana välineenä?

Alla on viisi viimeaikojen globaalia trendiä ja esimerkkejä niiden tuomista mahdollisuuksista projektitoiminnan alueella.

  1. Sosiaalisen median tekniikat
    Sosiaalisen median tekniikoiden käyttö on laajentunut henkilöiltä yrityksiin ja sitä kautta projekteihin. Keinoja ja välineitä on lukusia, esimerkkinä yhteisöpalvelut (Facebook jne.), mikroblogit (Twitter jne.), blogit (WordPress jne.), Wiki-sivut, mediapalvelut (Youtube jne.) ja yhteistyöpalvelut (Yammer jne.). Yhteisöllisyys ja siihen liittyvät tekniikat tukevat sovittujen toimintatapojen noudattamista, varmistavat oleellisen tiedon jakamisen ja saavutettavuuden sekä käytettävissä olevan tiedon tehokkaan hyödyntämisen.
  2. Liikkuvuus
    Pois aikaan ja paikkaan sidonnaisuudesta. Skype, Lync, Whatsapp ym. pikaviestimet luovat mahdollisuuden olla yhteydessä projektitiimin jäseniin reaaliaikaisesti. Toiminnan läpinäkyvyyden ohella reaaliaikaisuus mahdollistaa nopean reagoinnin mm. ongelmatilanteissa sekä oikeiden henkilöiden tavoittamisen päätöksentekoa varten.
  3. Verkostoituminen
    Projekti on erilaisista toimijoista muodostettu kokonaisuus. Se on enemmän kuin osiensa summa, kun valinta on kohdistunut tarkoituksenmukaisesti oikeisiin toimijoihin, joilla on käytössään projektin kannalta oikeaa osaamista. Työn ei pidä odottaa tekijäänsä tai päinvastoin. Avainasia on toimivalla yhteistyöverkostolla varmistaa oikea-aikaisesti tarkoituksenmukaista osaamista projektin käyttöön. Kaikkea tätä edesauttaa toiminnan läpinäkyvyys, avoimuus ja projektia hyödyttävien toimijoiden tunnistaminen.
  4. Rajoja ylittävä yhteistyö
    Osaaminen on rajoja ylittävä voimavara. Muodollisen tilaaja-toimittajamallin tilalle on tarjolla ketteryyttä, välittömyyttä ja erilaisista henkilöistä, kulttuureista ja ympäristöistä kumpuavien näkemysten ja hiljaisen tiedon hyödyntämistä, palautteen antoa ja saamista sekä aidosti yhteiseen tavoitteeseen toimimista.
  5. Pilvipalvelut
    Erillisten teknologioiden rinnalle on nousemassa kokonaisratkaisuita, jotka mahdollistavat edellä mainittujen neljän muun päätrendin liittämisen läpinäkyvästi yhteen toimintoon. Pilvipalveluille on luonteenomaista nopea käyttöönotto, kustannustehokkuus ja tarvittaessa myös tilapäisyys. Globaalia projektia varten on mahdollista hankkia kaikki perinteisen IT-organisaation ylläpitämät järjestelmät pilvipalveluna, joka on saavutettavissa eripuolilta maailmaa ja erilaisilla päätelaitteilla, mutta hallittavissa keskitetysti. Samaiset rakenteet ovat yhtä helposti myös purettavissa joko kokonaan tai osittain hankkeen päättyessä.

”Kulttuurit ja projektien johtaminen – Arjen kokemuksia kansainvälisessä liiketoiminnassa”

Kuinka onnistua kansainvälisissä projekteissa?

Dovre Groupin konsultit kirjoittavat tuoreimmassa Projektitoiminta-lehdessä (1/2015) kulttuurien välisistä eroista kansainvälisissä projekteissa.

Lue artikkeli webbisivuillamme »

Miten pidät tehokkaita ja tuloksellisia projektin ohjausryhmän kokouksia?

Venähtääkö organisaatiossanne projektin ohjausryhmän kokoukset suunnitellusta aikataulusta? Huomaat, että kokoukseen meni koko iltapäivä suunnitellun tunnin, parin sijaan? Kaikki projektin ohjausryhmätyöskentelyyn osallistuvat henkilöt ovat yleensä kiireisiä ja heidän päiväaikataulujaan pitää kunnioittaa. Projektipäälliköllä on suuret vaikuttamismahdollisuudet kokouksen kulkuun ja aikatauluun, mutta miten pidät tehokkaita ja tuloksellisia ohjausryhmän kokouksia?

    1. Vakioi
      Vakioi projektin ohjausryhmän asialista ja tuota kokouksiin standardimuotoinen kokousaineisto, jonka rakenne ei muutu. Monissa organisaatioissa ohjausryhmän kokouksen aineistosisältö onkin vakioitu. Näin ohjausryhmätyöskentelyyn osallistuvat saavat saman sisältöisen aineiston jokaisesta projektista. Hyvä kokouskutsu on myös tulevan pöytäkirjan luonnos.
    2. Valmistaudu
      Valmistele ohjausryhmän kokous ja aineistot huolella ennen kokousta. Mikäli odotat ohjausryhmän jäsenen ryhtyvän päätöksen perusteella toimenpiteisiin, keskustele etukäteen hänen kanssaan. Projektipäällikkö esittelee asiat kokouksessa, mutta toimii samalla myös kokouksen sihteerinä. Valmistele aineisto niin, että päätösten kirjaaminen on helppoa. Varaa heti kokouksen jälkeen aika, jossa tuotat kokouksen pöytäkirjan ja lähetä se ohjausryhmän jäsenille samana päivänä. Kokouksesta voi seurata tehtäviä ohjausryhmän jäsenille ja ne on hyvä saada liikkeelle tehokkaasti.
    3. Varmista
      Ennen tärkeää kokousta varmista päätökset etukäteen erikseen jokaisen ohjausryhmän jäsenen kanssa tai vähintään tärkeimpien sponsoreiden tuki. Kun kokouksen vaikeat päätösasiat on keskusteltu etukäteen, kokousaika ei veny ja varmistat toivotun lopputuloksen projektin kannalta.
    4. Pidä fokus
      Ole tarkkana kokouksessa, että keskustellaan vain projektin asioista. Jos päätöksiä ei synny, mieti, tarvitaanko päätös meneillään olevassa kokouksessa vai siirretäänkö se eteenpäin. Näin voit valmistella päätösehdotuksen paremmin seuraavaan kokoukseen tai hoitaa sen kokousten välissä.
    5. Yhteys projektin omistajaan
      Ota yhteyttä ainakin kerran kokousten välillä omistajaan selvittääksesi hänen näkökantansa projektia koskien. On asioita, joita ei kaikkien läsnä ollessa voida käsitellä.

Vuosien varrella olen pitänyt monia projektin ohjausryhmän koulutuksia. Nykyään ihmiset ovat kuitenkin kovin kiireisiä mihinkään koulutuksiin ja parhaat tulokset onkin saavutettu asiakkaan kanssa ohjausryhmätyöskentelyssä niin, että olen osallistunut itse projektien ohjausryhmien työskentelyyn ja olemme hoitaneet em. edellytykset kuntoon.

Ota yhteyttä, autamme mielellämme.

Avainsanat: projektin ohjausryhmä, projektin johtoryhmä, projektin ohjaus, onnistunut projekti, hyvät projektikäytännöt

Projektitoimisto liiketoiminnan ehdoilla

Miksi projektitoimistoja perustetaan? Kokemukseni mukaan ajatus projektitoimiston perustamisesta syntyy silloin, kun projektiliiketoiminnassa toiminta on tehotonta ja liike menee väärään suuntaan. Ongelmien taustalla voi olla esimerkiksi se, että projektisalkun hallintaa, projektien budjetointia, resurssisuunnittelua ja osaamisen kehittämistä koskevat vastuut ovat hajallaan organisaatiossa tai että vastuita ja tehtäviä ei ole selkeästi määritelty.

Projektitoimisto perustetaan ratkaisemaan projektitoiminnassa havaittuja ongelmia.

Projektitoimisto siis perustetaan ratkaisemaan projektitoiminnassa havaittuja ongelmia. Tästä ymmärrettävästä ja luontevasta lähtökohdasta on syytä laventaa näkökulmaa laajemmaksi: Mikä on projektitoimiston toiminta-ajatus, ja mitä tavoitteita sillä on? Toiminta-ajatus ja tavoitteet on hyödyllistä kytkeä yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Tämä helpottaa saamaan projektitoimistolle johdolta tarvittavan mielenkiinnon ja tuen.

Kun perusteet ovat selvillä, niiden pohjalta voi ryhtyä määrittelemään tarkemmin projektitoimiston vastuita ja tehtäviä. Vastuiden ja tehtävien kirkastaminen on tärkeää, jotta sekä projektitoimiston oma organisaatio että ympärillä olevat sidosryhmät, kuten johto, linjaorganisaatio, alihankkijat ja asiakkaat ymmärtävät, mikä projektitoimiston rooli projektitoiminnassa on.

Toiminta-ajatus, tavoitteet, vastuut ja tehtävät on hyödyllistä yrittää pukea mahdollisimman selkeäksi ja tiivistetyksi kuvaukseksi projektitoimiston roolista, esimerkiksi tähän tapaan:

Meidän projektitoimistomme toiminta-ajatuksena on mahdollistaa ja maksimoida projektien tuottama hyöty. Tavoitteenamme on, että tulevaisuudessa kaikilla projekteilla on

  1. kustannus- ja hyötyanalyysi
  2. hyväksytty suunnitelma (tuotokset, aikataulu, kustannukset, resurssit, laatu)
  3. yhdenmukaiset päätöksentekopisteet
  4. vakioitu raportointi

Projektitoimiston vastuita on hyödyllistä tarkastella toiminnan tukemisen ja toiminnan ohjaamisen näkökulmasta. Onko projektitoimistolla vastuuta projektien johtamisesta ja resurssien käytöstä? Vastaako projektitoimisto projektitoiminnan kautta toteutuvasta liiketuloksesta? Vai onko projektitoimisto tukifunktio vailla operatiivista vastuuta?

Projektiliiketoiminnan tukeminen on yleinen tapa määrittää projektitoimiston pääasiallinen vastuu. Ongelmaksi voi muodostua se, miten projektitoimisto osoittaa oman toimintansa hyödyt ja mittaa onnistumista, jos vastuu projektien toteuttamisesta ja niiden tuloksista on muualla. Tukitoiminnan hyötyjä voi tarkastella tällöin suorina vaikutuksina (”Sovittuja raportointikäytäntöjä noudatetaan 93 % projekteista”) ja välillisinä hyötyinä (”Projektiliiketoiminnan kate on tarkastelujaksolla 10 %. Parannusta edelliseen tarkastelujaksoon on 2 %”).

Mitä selkeämmin projektitoimisto osaa viestiä oman roolinsa, sitä paremmat onnistumisen mahdollisuudet sillä on.

Selkeä kytkös projektimuotoisen (liike)toiminnan tavoitteisiin on joka tapauksessa projektitoimiston toiminnan perusedellytys. Mitä selkeämmin projektitoimisto osaa viestiä oman roolinsa, vastuunsa ja toiminnallisen vaikuttavuutensa ympäröivälle organisaatiolle, sitä paremmat onnistumisen mahdollisuudet sillä on.

Mikä saa ihmiset suoriutumaan erinomaisesti?

Kohtuullisia tuloksia syntyy, kun asiat tehdään prosessien mukaan. Kun noudatetaan dokumentoituja ja yhteisesti sovittuja työtapoja ja kun ollaan turvallisilla vesillä. Kun tiedetään, että mahdolliset ongelmat tulevat havaituiksi ja niihin voidaan puuttua ajoissa. Kun on hyvät välineet, joita osataan käyttää.

Mutta riittääkö tämä? Miten projektihenkilöstön saisi suoriutumaan erinomaisesti kohtuullisen sijasta? Miten projektin aikataulua voitaisiin lyhentää merkittävästi tai kustannukset alittaa radikaalisti? Voidaanko prosessien ja yhteisten toimintatapojen maailmassa edes yrittää merkittävää parannusta, sehän olisi poikkeama keskiarvosta ja kasvattaisi hajontaa?

”Ihmiset tekevät projektissa työt!”

Projektipäällikön ensimmäinen muistisääntö on: ”Ihmiset tekevät projektissa työt!” Merkittävä onnistuminen vaatii hyvät tekijät ja hyvän henkilöjohtamisen. Projektipäällikkö voi onnistua omassa tehtävässään luomalla projektiryhmän kaikille jäsenille edellytykset onnistua heidän omissa töissään.

Miten voit siis projektipäällikkönä saada jokaisen projektiryhmän jäsenen onnistumaan?

1 Varmista, että projektissa on mukana oikeat osaajat

Et tarvitse paljon tekijöitä, vaan juuri oikeat osaajat. Jos et voi valita projektin miehitystä, varmista, että projektiin osallistuvilla henkilöillä on riittävä osaaminen tehtävien hoitamiseen. Projektihenkilöstön osaamisen voi varmista sopivalla tehtäväjaolla niin, että kukin tekee omaan osaamiseensa sopivia töitä. Osaamista voidaan myös kasvattaa kouluttamalla ja pari- tai ryhmätyöskentelyllä. Projektiin voidaan mahdollisesti myös lisätä esitutkimus, toteutettavuusselvitys tai muita oppimista tukevia töitä.

Oikeiden osaajien saamista auttaa, jos tunnet organisaatiosi henkilöt ja heidän osaamisensa. Verkostoidu, keskustele asiantuntijoiden ja heidän esimiestensä kanssa.

2 Varmista, että tavoitteet ja tehtävät ovat selvillä kaikille

Vähintä, mitä kuka tahansa tarvitsee selviytyäkseen tehtävistä, on, että hänelle kerrotaan, mitä hänen pitää tehdä ja saada aikaiseksi. Selvitä siis yhdessä projektiryhmän jäsenten kanssa, mitä projektissa oikeastaan tavoitellaan ja mitä töitä kunkin tulee tehdä, jotta yhteinen tavoite saavutetaan. Varmista, että jokaisella henkilöllä on oman roolin lisäksi selvillä seuraavan viikon tehtävät.

Suunnittelu ja tehtävien tarkentaminen viikoittain on jatkuvaa viestintää vaativaa työtä. Työnjohtaminen voidaan tehdä käytännössä monella vaihtoehtoisella tavalla. Pyri kuitenkin aina henkilökohtaiseen kanssakäymiseen yhdessä tekemällä, kokouksissa tai matkustamalla työmaalle. Jos kerrot sähköpostilla henkilölle tehtävän, voitko olla varma, että hän ymmärtää työn sisällön? Odotatko, että hän myös pyytää tarvittaessa tarkennuksia sähköpostilla?

3 Varmista, että projektiryhmän jäsenet ovat motivoituneita tekemään työnsä

Seuraa heikkoja signaaleja, kuten äänenpainoja kahvipöytäkeskusteluissa, keskusteluaktiivisuutta ja ratkaisuhakuisuutta kokouksissa, työhön ryhtymisen aktiivisuutta, ongelmien esiintuomista. Vahvempia signaaleja henkilöiden motivaatiosta ovat esimerkiksi: kokouksista myöhästely tai poissaolot, työtehtävien laiminlyönti, ”hälläväliä meininki” tai toisten projektiryhmäläisten syyttely. Näiden signaalien avulla on mahdollista saada tietoa projektiryhmän motivaatiosta ja innokkuudesta.

Motivaatiota voit parantaa esimerkiksi tarkentamalla töitä ja projektin tehtävänantoa tai korostamalla projektin avulla tavoiteltavien hyötyjen merkitystä. Älä myöskään väheksy yhteisten tilaisuuksien merkitystä; asiantuntijat kaipaavat palautetta paitsi esimieheltään niin myös vertaisiltaan. Kerää siis projektiryhmä yhteen tai pienryhmiin ja anna heidän arvioida tuloksia ja tehtäviä. Ulkopuolisten palaute projektiryhmälle ja projektiryhmän jäsenille on myös voimakas motivaattori. Keskustele projektin asiakkaan, omistajan ja muiden sidosryhmien kanssa ja tuo palaute kaunistelemattomana projektiryhmälle.

Projektipäällikön motivaatiokeinot painottuvat porkkanalinjalle. Keppiä ei usein voi käyttää, koska projektin henkilöt ovat vain lainassa linjaorganisaatiosta. Älä kuitenkaan epäröi olla yhteydessä henkilön linjaesimieheen, jos kohtaat motivaatio-ongelmia, joihin et voi vaikuttaa.

4 Varmista, että tekijöillä on mahdollisuus työnsä tekemiseen

Projektipäällikkö on työnjohtaja, jonka vastuulla on varmistaa, että tekijöillä on työvälineet, työolosuhteet ja aikataulu niin, että heidän vastuulle annettujen töiden tekeminen on mahdollista. Usein projekteihin osallistuvat henkilöt tekevät samaan aikaan töitä myös muihin projekteihin tai heillä on vastuita linjaorganisaatiossaan. Taistele projektiryhmälle aikaa ja mahdollisuudet töiden tekemiseen. Voitko saada henkilöiden linjaesimiehet vapauttamaan tekijät linjatehtävistä projektin ajaksi? Voitko saada projektiryhmän samaan tilaan tai toimistoon, jotta viestintä paranisi ja ryhmätyö ja parityöskentely mahdollistuisivat? Ovatko työvälineet kunnossa ja osaavatko tekijät käyttää niitä?

Onnistunut projekti – hyvä fiilis!

Sain eilen päätökseen yhden pidemmän asiakasprojektin. Tavoitteet saavutettiin ja asiakas oli tyytyväinen tehtyyn työhön ja tuloksiin. Valmistunut projekti oli aikakriittinen eli tuotoksien valmistuminen suunnitellusti oli erityisen tärkeää.

Keskeiset tekijät projektin onnistumisessa olivat:

1. Riittävällä tasolla oleva, selkeä projektisuunnitelma ja realistinen aikataulu

Projektin osapuolilla oli yhteinen suunnitelma ja tiedettiin, mitkä tuotokset olivat välttämättömiä projektin onnistumisen kannalta ja mistä tuotoksista voidaan joustaa, mikäli aika ei riitä niiden toteutukseen. Vastuut olivat yksiselitteiset, ymmärrettiin mitä piti saada aikaiseksi ja tuotosten toteutukseen oli varattu riittävästi aikaa.

2. Kokeneet projekti-ihmiset ja hyvä yhteistyö projektin osapuolien välillä

Projekti oli miehitetty hyvällä kokemuksella. Osapuolet oppivat tuntemaan toisensa hyvin projektin aikana ja yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi tehtiin töitä rakentavassa hengessä. Sovituista aikatauluista pidettiin kiinni kriittisten tehtävien osalta ja osapuolet pyysivät tarvittaessa apua ja tukea oikeilta tahoilta tavoitteiden saavuttamiseksi.

3. Sitoutuneet ihmiset

Projekti asetti tekijöilleen houkuttelevan haasteen, johon tartuttiin. Tekijät olivat sitoutuneita yhteiseen tavoitteeseen ja tuottivat vastuullaan olevat tuotokset aikataulussa. Ongelmatilanteissa pyydettiin apua ja sitä myös tarjottiin etupainotteisesti.

4. Johdon vahva sitoutuminen projektiin ja tehokas päätöksenteko

Johdon sitoutumista projektiin ei tarvinnut kyseenalaistaa projektissa, vaan kaikki tarvittava tuki ja apu olivat saatavilla. Ohjausryhmätyöskentely oli tehokasta ja toimi projektin tarpeen ehdoilla.

5. Riskienhallinta

Projektin esteet pyrittiin eliminoimaan välittömästi, kun ne oli tunnistettu. Tehtiin myös tehokasta riskien vaikutusten minimointia.

6. Rakentava ja avoin kommunikaatio osapuolien kesken

Projektin käytöskoodi oli herrasmiesmäinen ja kommunikaatio osapuolien välillä oli rakentavaa, joka edesauttoi hyvien tulosten syntymistä. Tehtiin yhtä projektia ja tavoiteltiin yhteistä tavoitetta.

Millä eväillä olet onnistunut omissa projekteissasi viime aikoina?

Kauneuskilpailu

On jälleen aika kilpailla valtionhallinnon IT-konsultoinnin puitesopimustoimittajan asemasta vuosille 2015 – 2019. Tuttujen kesken tarjouskilpailu tunnetaan myös ”kauneuskilpailuna”.

Haukkuma ”kauneuskilpailu” on vakavasti otettava sanapari. Mieleen nousee viimevuosina lehdissä kirkuneet otsikot julkishallinnon epäonnistuneista IT-hankkeista. Aiheesta ovat keskustelleet kaikki valtamediat ja monet bloggarit. Merkittävin asian esiin nostanut taho on Valtiontalouden tarkastusvirasto. VTV:n mukaan yhtäältä on ollut kyse siitä, osataanko IT-projekteja ostaa, ja toisaalta siitä, osataanko niitä johtaa. Ongelmat ilmenivät toteutusaikataulujen pettämisenä, ohjauksen riittämättömyytenä, kustannusarvioiden epätarkkuutena sekä riskianalyysien puutteena ja suppeutena (Valtiontalouden tarkastusviraston tarkastuskertomus 3/2013).

Yksi puitejärjestelyjen osa-alueista on ”Projektinhallinta- ja integraattoripalvelut”. Tämän osa-alueen sisältö on tarjouspyynnössä määritelty termein budjettivalvonta, aikatauluvalvonta, projekti-/hankejohtaminen, toimittajasuhteiden hallinta, toimittajakoordinointi, projektihallinta, portfolion hallinta jne. Yleisesti ottaen kohdealueen määrittely on tehty hyvin ja on varsin kattava. Tarvekin on mitä ilmeisin.

Tarjouskilpailusta tekee kauneuskilpailun tapa, jolla puitesopimustarjoukset pisteytetään ja toimittajat laitetaan paremmuusjärjestykseen ja valitaan. Pisteytys perustuu hintaan (40%) ja laadullisiin tekijöihin (60%). Hinnan osalta pisteitä saa eniten se, joka on halvin. Laadun osalta se, joka on laadullisesti paras.

Laatupisteitä tarjoajat saavat tarjotun henkilöstön koulutuksesta, kokemuksesta, käyttöasteesta ja kielitaidosta. Kokemuksella on suurin painoarvo (75%), koulutus tulee toisena (15%) ja seuraavina ovat samanarvoisina laskutusaste ja kielitaito (molemmat 5%). Lähes maksimipisteet, 95, voi siis saada oikean ikäinen off-shore tohtori, jolla on korkea ulkomainen käyttöaste ja joka ei osaa suomea. Tällaiset resurssit ovat tunnetusti myös hyvin edullisia.

Mikä tarjouskilpailun pisteytyksessä erityisesti kuitenkin kummastuttaa on se, että projektinhallinnan osaamisalueella ei anneta lainkaan painoarvoa sille, onko tarjotulla henkilöillä arviointiin perustuvaa näyttöä projektijohtamisen osaamisesta. Erinomaisia kansainvälisiä standardeja olisi tarjolla useampiakin. Tunnetuimpia näistä ovat IPMA ja PMI. Myös PRINCE2 on viimevuosina saanut yhä vankemman aseman sertifioinnissa.

Jyväskylän Yliopistossa tehtiin muutama vuosi sitten ansiokas pro gradu-tutkielma ”Julkishallinnon IT-kehityshankkeiden epäonnistuminen ja siihen johtavat syyt”. Vertailemalla gradun havaintoja ja puitesopimustoimittajien kauneuskilpailua voi vain hämmästellä puitejärjestelyn valintakriteeristöä. Ymmärrän toki tarjouskilpailun laatijoiden tuskan ja valintaprosessin vaikeuden. Kuitenkin odottaisin syvällisempää paneutumista projektijohtamisen osa-alueeseen. Onnistunut projektinhallinta ja johtaminen on IT-projektien keskeisin menestystekijä. Halvin projektipäällikkö on erittäin harvoin paras.

Resurssien hallinta ja onnistuminen muutoksessa

”Henkilöresurssit on projekteja toteuttavan organisaation tärkein kyvykkyys ja kriittisin menestystekijä.”

Tämä toteamus on suhteellisen kulunut ja kovin erilaisissa yhteyksissä käytetty. Se ei kuitenkaan vähennä asian merkittävyyttä ja tällä kertaa sitä on syytä avata organisaation kehittämisen kannalta.

Projektin toteuttamiseen tarvittavan osaamisen ja projektiin käytettävissä olevan kapasiteetin kohtaaminen on keskeinen osa projektin resurssien hallintaa. Resurssien hallinta ei kuitenkaan ole vain osa projektinhallintaa. Merkittävä rooli resurssien hallinnassa on resurssiomistajilla, joiden vastuulla on henkilöresurssien käyttöaste ja osaamisen kehittäminen organisaation kulloisiakin tavoitteita silmälläpitäen, sekä liiketoimintajohdolla näiden tavoitteiden asettamisessa.

Haasteellisessa toimintaympäristössä organisaation muutosvalmius ja ketteryys ovat menestyksen avaimia. Muutoksessa keskeistä on projekteja toteuttavan organisaation kyvykkyys hallita muutosta omassa toiminnassaan ja toimintaympäristössään ja saavuttaa siten kilpailuetua. Toimintaa on käytännössä jatkuvasti kehitettävä, jotta kilpailussa muiden toimijoiden kanssa pärjätään.

Toiminnan tavoitteet määrittää liiketoimintajohto, jonka on reagoitava ympäristössä tapahtuviin muutoksiin ja ylläpidettävä tuottavuutta, tehokkuutta ja kannattavuutta.

Tavoitetilan ollessa selvillä kaiken muutoksen lähtökohta on ajantasainen tieto lähtötilanteesta. Portfolionhallinta antaa keinoja hankkeiden objektiiviseen arviointiin, uusien prioriteettien määrittämiseen ja seurausten analysointiin. Henkilöresursseihin liittyen tärkeää on tietää, minkälaista osaamista organisaatiossa on ja miten se on sidottu käynnissä oleviin ja suunniteltuihin hankkeisiin. Osaamisen erittely tietotaito-, kokemus- ja motivaatiotekijöihin auttaa tarvittaessa hahmottamaan organisaation todellista kyvykkyyttä muutoksen aikaansaamiseksi.

Lähtö- ja tavoitetilan pohjalta arvioidaan, mitä osaamista organisaatiosta puuttuu. Tämä on välttämätöntä muutoksen aikaansaamiseksi. Hallitussa muutoksessa suunta käännetään kustannustehokkaimmin kohti uusia tavoitetta jo olemassa olevaa osaamista hyödyntämällä ja sitä kehittämällä. Kustannuksia syntyy aiheettomasta ulkopuolisen osaamisen käytöstä tai omien voimavarojen tehottomasta käytöstä tai suuntaamisesta.

Oikea ja ajantasainen tieto lähtö- ja tavoitetiloista mahdollistaa nopean ja kustannustehokkaan toiminnan muutoksessa. Kaikki ei ole menetetty vaikka markkinoiden saneleman muutoksen aloittaa kilpailijoita myöhemmin. Oleellista on, että tavoite saavutetaan ennen kilpailijoita ja kipeäkin muutos viedään lävitse hallitusti ja tehokkaasti.

Oikea ja ajantasainen tieto henkilöresurssien määrästä, laadusta ja käytöstä estää myös virhearviot, jotka liittyvät muutoksen tavoitteluun. Tämä tieto luo edellytykset arvioida kriittisesti tavoitellun muutoksen edellytykset ja kustannukset suhteessa riskeihin ja saavutettaviin hyötyihin.

Onnistuminen resurssien hallinnassa edellyttää käytännössä tietojärjestelmää sekä selkeitä vastuita ja käytössä olevia toimintamalleja, joilla varmistetaan tehokas yhteistyö eri roolien välillä. Tietojärjestelmässä ylläpidettyjen yksittäisten projektien resurssisuunnitelmista ja resurssiomistajien ylläpitämistä henkilöresurssien osaamis- ja kapasiteettitiedoista muodostuu kokonaisuus, joka mahdollistaa koko projekteja toteuttavan organisaation menestyksen. Hyvin integroitu salkun-, projekti- ja resurssihallinnan tietojärjestelmä kokoaa resurssien hallintaan liittyvät keskeiset osa-alueet yhteen. Täten se palvelee projekteja toteuttavan organisaation toimintaa ja mahdollistaa hallitun, nopean ja kustannustehokkaan muutoksen.

”Sitä saat, mitä mittaat” – Ohjaavatko mittarit toimintaasi oikeaan suuntaan?

Havahduin miettimään mittareiden tärkeyttä, kun toimistotalomme kellariin tehtiin murto ja kaksi palo-ovea rikottiin. Sen sijaan, että standardimalliset peltiset palo-ovet olisi vaihdettu uusiin, niin huoltoyhtiö päätyi korjaamaan ne hitsaamalla ja maalaamalla. Ensin kävi yksi mittaamassa ja tutkimassa, seuraavana päivänä hitsattiin isot paikat ja kolmantena päivänä maalattiin. Vaikea kuvitella, että ovien korjaus tuli todellisuudessa halvemmaksi kuin niiden vaihtaminen uusiin.

Huoltoyhtiössä toimintaa varmaankin mitataan ulkoisten ostojen määrällä. Omalle työlle ei lasketa arvoa tai ainakaan sitä ei kohdisteta projektille. Mittareiden mukaan kannattaa siis tehdä kolme päivää työtä, kun mitattuina kuluina on vain muutama neliömetri peltiä ja purkki maalia.

Mittari on aina myös viesti

Mittarit kertovat mitä koetaan tärkeäksi. Vanha sanonta ”Sitä saat, mitä mittaat” on osuva.

Pitää olla tarkkana, etteivät mittarit kannusta vääränlaiseen osaoptimointiin. Salkunhallintablogissani pari kuukautta sitten kiinnitin jo huomiota mittareihin ja niiden tärkeyteen. ”Mittarit kertovat projektin tilasta. Niiden pitää olla yhteismitallisia ja kertoa olennaista projektista.”

Mittauksen ja ohjauksen tulee olla samalla tarkkuustasolla. On vaikeaa ohjata toimintaa, jos ei ole oikeaa tilannekuvaa eikä käsitystä siitä, mikä vaikutus tehdyllä ohjauksella oli. Toisaalta on turha mitata mitään sellaista, jota ei myös aktiivisesti seurata ja käytetä ohjaukseen.

Kulujen ja tuottojen oikea kohdistaminen on tärkeää. Yhdestä, paljaasta luvusta ei ole paljon iloa, jos pitää tietää, mikä osa projektista tuotti hyvin, mikä oli hädin tuskin kannattavaa ja mikä meni tappiolle. Mittareista pitää olla myös takaisinkytkentä esim. tarjouslaskentaan, jotta jatkossa vältyttäisiin samoilta virheiltä.

Mittaaminen ei ole välttämättä helppoa

Projektin aikataulun tai kulujen mittaamisen ja seuraamisen voisi kuvitella olevan helppoa. Usein kuitenkin projektin lopussa, kun verrataan suunnitelmia ja tuloksia, suunnitelmat näyttävät hämmästyttävän tarkoilta ja kulut olleen hyvin hallinnassa, vaikka projekti olisi myöhästynyt vuodella ja kulut tuplaantuneet. Tämä johtuu siitä, että usein suunnitelmia päivitetään projektin kuluessa, joten projektin lopussa suunnitelma ja toteuma vastaavat lähes identtisesti toisiaan.

Tässä yksinkertainen tapa tarttua mittaamisen ja seurannan problematiikkaan:

Ota suunnitelmista projektin päätöspisteessä kopio talteen (baseline) ja vertaa toteumaa, viimeisintä ennustetta ja baselinea keskenään. Näet miten suunnitelmat muuttuvat projektin edetessä ja mihin muutos kohdistuu.

Usean baselinen rinnakkainen seuranta ja vertailu vaatii kunnon työkalun, mutta se onkin jo toisen blogin aihe…