PMO – valmisvaate vai räätälinpuku?

Ovatko eri organisaatioiden projektitoimistot yhdenkoon valmisvaatteita? Pukineita, jotka on valmistettu kustannustehokkaasti ja poimitaan vain hyllyltä tai henkarista, mutta jotka istuvat vain pienelle osalle kantajistaan kuin nakutettu, kun taas muiden päällä ne monesti joko kirraavat kiinni saumoista tai sisältävät aivan liikaa kasvuvaraa? Vai voidaanko projektitoimiston ajatella olevan kuin räätälinpuku, joka on leikattu käyttäjänsä mittojen mukaan?

Projektitoimiston eli PMO:n tarkoituksena on projektiorganisaation tuottavuuden nostaminen ja projektien parempi onnistuminen organisaatiossa. Projektitoimistot voidaan jakaa projektien johtamisen näkökulmasta kahteen ryhmään:

  • Toimintaa tukeva, konsultoiva PMO, jonka vastuulla on projektipäälliköiden kouluttaminen, projektijohtamisen prosessit, käytännöt ja työvälineet sekä näiden kehittäminen.
  • Projektien toteuttamisesta vastaava PMO, jossa projektipäälliköt ovat osa projektitoimiston organisaatiota ja heitä lainataan liiketoiminnoille tarpeen mukaan.

Projektitoimistojen tehtäviä ja vastuita voidaan kuvata yleisten toimintamallien avulla (esim. P3O ja PMI PMOSIG). PMO:n tarkoitus toteutuu käytännössä kuitenkin kovin eri tavoin eri organisaatioissa. Investointi-, tuotanto-, tuotekehitys-, rakennemuutos- ja ICT-projektit asettavat kukin erilaisia vaatimuksia PMO:n toiminnalle. Lisäksi PMO:t poikkeavat toisistaan niin tehtäviensä kuin organisaationsakin osalta. Yksikertaisimmillaan PMO on muutamien projektitoiminnan avainhenkilöiden muodostama virtuaalinen tiimi; laajimmillaan se on useiden projektiammattilaisten muodostama kiinteä toimintayksikkö.

Organisaatiot ovat rakentaneet PMO:t omien tavoitteidensa ja tarpeidensa mukaan. Ja niin sen pitääkin olla. Erilaiset PMO-toimintaa kuvaavat mallit ja viitekehykset on tehty sovellettaviksi. Ei ole syytä rajoittaa projektitoimiston tehtäväkenttää eikä ole oikeaa tai väärää PMO:ta, kunhan sen organisaatio ja toimintatavat palvelevat organisaation asettamia tavoitteita. Projektitoimistojen kehittämisen täytyy lähteä liikkeelle organisaation tarpeista. Näin täytetään PMO:n toimintaan kohdistuvat odotukset ja saavutetaan halutut hyödyt.

PMO:n kehittämiseen on tarjolla toiminnan sisällön, laadun ja kyvykkyyden kehittämiseen tähtääviä asiantuntijapalveluita. Toiminnan perustaksi voi asettaa jonkin yleisen viitekehyksen (esim. PMI, IPMA, PRINCE2), joka tarjoaa sovellettavia prosessikuvauksia ja toimintamalleja.

Omissa toimeksiannoissani olen osallistunut hyvin erilaisiin tilanteisiin projektitoimistoa perustettaessa. Kun lähtökohtina ovat yhteisön tavoitteet, PMO:n organisaatio ja tehtävät pitää sovittaa niihin sopiviksi. Kehittämisponnistus valuu hukkaan, ellei toimintamallia saada käyttöön tai sitä ei noudateta. Osallistumisen, käytännöllisyyden ja valmennuksen avulla voidaan luoda muutokselle välttämätön motivaatio.

Viitekehykset ovat vain lähtökohta projektitoimiston kehittämiselle. Lopputulos on aina ainutlaatuinen, organisaation tavoitteisiin sovitettu projektijohtamista tukeva toiminto. Yhtä sopiva ja hyvin istuva kuin räätälinpuku.

Yksi ajatus artikkelista “PMO – valmisvaate vai räätälinpuku?”

  1. Oivasti kirjoitettu. Yritysten kaikki toimintamallit tulee suunnata palvelemaan yrityksen olemassaolon tarkoitusta oman toiminnan ehdoilla. Vain näin voidaan luoda lisäarvoa asiakkaille ja kilpailukyky itselle.

Vastaa