Low Code No Code kehittäminen

Edellisessä bloki -kirjoituksessamme esiteltiin ohjelmistokehittämisen mallia, jossa ratkaisu toteutetaan joko ilman tai vain rajoitetulla määrällä itse tehtyä ohjelmakoodia. Siinä ohjelmointityön sijaan käyttöliittymä ja liiketoimintalogiikka toteutetaan ratkaisukehitysalustan tarjoamilla palveluilla ja muokattavilla komponenteilla.

Optimistisena tavoitteena on mahdollistaa Citizen Development (’kansalaiskehittäjä’) toiminta, jossa liiketoiminnan vaatimukset hyvin sisäistänyt, mutta vähän tai ei yhtään ohjelmistokehitystä hallitseva henkilö voisi toteuttaa ohjelmistoratkaisun tietojen hallintaan ja raportointiin. Perinteisesti toimintaan on käytetty toimisto ja –työryhmäsovelluksia. Näitä täydentämään ovat tulleet monipuoliset Saas- ja pilvipalveluna tarjottavat alustat, joille tehdyt toteutukset skaalautuvat aina yritystason ratkaisuihin asti.

Jo tällä hetkellä yrityksissä hyödynnetään jo laajasti raportointi- ja tiedon analysointiratkaisuihin kehitettyjä alustoja.

Jonkin verran vaativampaa on liiketoimintaa tukevan ohjelmistoratkaisun toteutus. Ohessa askeleet miten alun perinkin ratkaisukehitysalustaan nojaavaa projektien- ja töidenhallintajärjestelmää laajennettiin riskienhallinnan toiminnallisuudella.

Toteutuksen päävaiheet olivat:

  1. Tietojen ja näiden välisten relaatioiden määrittely. Tämä on vaativin osa, jossa asiantutijan käyttäminen palkitsee.
  2. Toteutuksen ulkoasun päättäminen. Käyttöön otettiin kokeilujen jälkeen visuaalinen taulu –muotoinen käyttöliittymä. Ratkaisukehitysalusta tarjoaa tyypillisesti erilaisia ulkoasuvaihtoehtoja esim. lista-, lomake ja taulumuotoiset näkymät ja erilaiset esitysgrafiikat.
  3. Toimintojen määrittely ja toteutus. Valittu taulu –muotoinen käyttöliittymä toi mukanaan jo paljon vaadittua toiminnallisuutta. Tämän lisäksi määriteltiin laskennalliset tiedot (riskipisteiden laskenta lähtötiedoista) ja tietokenttien arvojen tarkistukset ja pakollisuudet. Poimintalistoille toteutettiin lista –muotoiset ylläpitonäkymät.
  4. Integraatioiden määrittely ja toteutus. Kokonaisuus täydennettiin riskipisteiden perusteella lähetettävillä sähköpostilähetyksillä.
  5. Merkitsevän tiedon visualisointi. Toteutuksessa hyödynnettiin alustan tarjoamia liikennevaloja ja ikoneita korostamaan ja tuomaan esiin kriittistä tietoa ja työnkulkua.
  6. Väli- ja lopputulosten testaus. Toteutus eteni iteratiivisesti ja sen aikana palattiin lukusia kertoja päävaiheissa taaksepäin tyydyttävän lopputuloksen aikaansaamiseksi.
  7. Ratkaisun siirtäminen tuotantokäyttöön. Tuotantokäyttöön siirtäminen on syytä tehdä omana kokonaisuutenaan noudattaen organisaatiossa sovittuja käytäntöjä.

Toteutuksen tietomalli löytyi melko valmiiksi mietittynä internetistä. Mallin mukaiset rakenteet on toteutettu olemassa olevan projektien- ja töidenhallintajärjestelmän tietokantaan. Taulu -muotoisessa käyttöliittymässä yksittäiset riskit esitetään kortteina riskiluokkien mukaisissa sarakkeissa. Korttien järjestys sarakkeessa visualisoi kunkin riskin merkittävyyttä luokassaan ja liikennevaloilla pyritään visualisoimaan kuhunkin riskiin liittyvää tila- ja kriittisyystietoa. Riskin tietoja pääsee ylläpitämään korttia kaksoisklikkaamalla. Korttien järjestys ja sarake vaihtuvat siirtämällä korttia hiirellä.

Kuva 1. Uusi riskienhallinnan toiminnallisuus osana projektien ja töidenhallintaa.

 

 

 

 

 

 

 

Kuva 2. Suoraviivainen riskienhallinnan tietomalli

Heräsikö mielenkiitosi? Ota yhteys https://www.proha.com/yhteystiedot ja kerromme mielellämme lisää Low Code No Code kehittämisen eduista liiketoimintasovellusten toteuttamisessa Saas palveluna.

Low Code No Code

Selainpohjainen ohjelmistoratkaisu organisaatiosi tarpeeseen ilman ohjelmointia ja tehty toteutus käytettävissä kustannustehokkaasti pilvipalveluna.

Tämä on mahdollista nykyaikaisilla ratkaisukehitysalustoilla.

Ratkaisualusta tarjoaa tarvittavan toteutuskehyksen. Ohjelmointityön sijaan käyttöliittymä ja toiminnot toteutetaan alustan tarjoamilla muokattavilla komponenteilla. Toteutukset skaalautuvat tarvittaessa vaativiin ratkaisuihin ja mahdollistavat myös ohjelmoimalla tehtävät laajennukset.

Vaativin osa on tavoitellun ratkaisun tietomallin hahmottaminen. Tällä kuvataan tietorakenteet ja tietorakenteiden väliset suhteet. Alustojen piirteisiin kuuluu, että kerralla ei tarvitse olla valmista, vaan ratkaisun toteutuksessa voidaan edetä ketterästi iteroiden ja eri vaihtoehtoja arvioiden.

Merkittävää on, että ratkaisukohtaisesti ylläpidettävää ohjelmakoodia ei juuri synny. Ratkaisun konfiguraatiotiedot on talletettu samaan tietokantaan, kuin ylläpidetty liiketoimintatietokin. Näin se pysyy tallessa ja on aina käytettävissä ratkaisun edelleen kehittämiseen.

Tehtiin ratkaisu sitten omaan käyttöön tai palveluksi asiakkaille, niin merkittäviä etuja on saavutettavissa:

  • Ketteryys, korkea laatu ja pienemmät riskit. Varsinainen toteutus syntyy ketterästi. Helposti mukautettavat ratkaisut auttavat myös organisaatiota toimimaan ketterästi. Toteutustyö etenee nopeasti. Väli- ja lopputuloksia voidaan arvioida toteutuksen kaikissa vaiheissa. Huomattavaa on, että suhteessa enemmän panosta voidaan laittaa ohjelmointityön sijasta ratkaisun testaamiseen.
  • Pienentyneet kustannukset. Aika on rahaa – mahdollisuus rakentaa enemmän, pienemmällä tiimillä ja lyhyemmässä ajassa.
  • Korkeampi tuottavuus. Useampia ratkaisuja valmistuu lyhyemmässä ajassa. Tuottavuutta tuo myös se, että toteutettu ratkaisu on käyttäjäkokemuksen osalta yhdenmukainen läpi koko toteutuksen ja näin myös helposti loppukäyttäjien omaksuttavia.
  • Nopeampi reagointi muutokseen. Nopeiden kehityssyklien ja muokattavuuden kautta organisaatiot voivat nopeasti sopeutua markkinoiden muutoksiin, asiakkaiden muuttuneisiin tarpeisiin tai lainsäädäntöön.
  • Pidempi elinkaari. Tehdyn ratkaisun elinkaarta voidaan jatkaa joustavasti muokkaamalla tai laajentamalla olemassa olevaa toteutusta. Ratkaisualustan toimittaja huolehtii teknologian ajanmukaisuudesta ja uusien muokattavien perustoiminnallisuuksien tuottamisesta.

Alla esimerkki ratkaisualustan tarjoamasta toiminnallisuudesta projektihallintaratkaisun toteutukseen. Toteutus on selainpohjainen Saas palvelu, jossa tiedot ylläpidetään relaatiotietokannassa. Esimerkkiratkaisu ei ole edellyttänyt ohjelmointia, vaan nojaa projektihallinnan tietomalliin, ratkaisualustan tarjoamaan sovelluskehykseen sekä muokattaviin komponentteihin.

  • Käyttäjän ja käyttäjän roolien todentaminen Azure AD:n ryhmäkiinnityksen kautta. SSO.
  • Käyttäjälle avautuu rooliensa mukainen valikkorakenne
  • Käyttöliittymän kielisyys on vaihdettavissa valikkotoimintona
  • Projektilistaan haetaan tietokannasta vain ne projektit, joihin käyttäjälle on annettu oikeudet
  • Projektilistan sisältö on suodatettavissa sarakesuodattimen tai näiden yhdistelmien kautta
  • Projektilistan sarakekokoonpanoa voidaan vaihdella erilaisten valittavana olevien näkymien välillä
  • Riveillä olevien liikennevalojen väri asetetaan sovittujen sääntöjen ja laskukaavojen mukaan
  • Ulkoisiin järjestelmiin on mahdollista siirtyä rivikohtaisista pikalinkeistä: dokumenttihallinta ja Jira
  • Valitun projektin tehtävät on tuotu kytkettyyn taulukkonäkymään projektilistan alle

Ei ole yllättävää, että ratkaisualustat löytyvät myös monen kaupallisen liiketoimintasovelluksen takaa. Käytetty ratkaisualusta rajaa aina jonkin verran toteutusvaihtoehtoja, joten aivan kaikkia toiveita ei ilman ohjelmointia voida toteuttaa. Rajallisella ohjelmointityöllä ratkaisu saadaan myös integroitumaan saumattomaksi osaksi yrityksen muuta sovelluskantaa. Ota yhteys, jos mielenkiitosi heräsi juuri omaan tarpeeseesi sovitetun ratkaisun toteuttamisesta kustannustehokkaasti ja sen käyttämiseksi palveluna.

Havaintoja etäkokouksesta

Ulkona vihmoo marraskuun harmaus. Kodeissa, mökeissä ja muissa etätyöpisteissä näytöt valaisevat ja läppärit puhkuvat lämpöä. Suuri joukko työntekijöitä on jo pitkään työskennellyt kokonaan tai pääosin etätyöpisteissä. Koteihin on hankittu uusia työpöytiä, työtuoleja, näyttöjä, kuulokkeitaOn ehkä jopa remontoitu, jotta on saatu aikaiseksi itselle sopivat, viihtyisät ja tuottavat työskentelynurkkaukset. 

Keväällä aloitimme vaimon kanssa etätyöt toiveikkaasti yhteisessä työhuoneessa. Jo pian havaitsimme, ettei kumpikaan kykene keskittymään työntekoon, jos toisella on käynnissä etäkokous. Siirtyminen toiseen huoneeseen kokouksen ajaksi ei myöskään ollut hyvä ratkaisu. Työkalujen siirtely, toisesta näytöstä luopuminen juuri kokouksen ajaksi ei toiminut. Oma työhuone on meillä ollut yksi keskittymisen edellytys. 

Mahtavatkohan ihmiset enää suostua palaamaan avokonttorien hälyyn, kun ovat saaneet kokea rauhallisen, häiriöistä vapaan työympäristön? 

Vielä vartti työpajan alkuun. Availen esitykset, dokumentit ja sovellukset valmiiksi kahdelle näytölle. Toisen näytön tulen jakamaan muille, toisella pidän muistiinpanot ja muut ohjelmat. Viimeistelen agendan ja varmistan että dokumentit on jaettu osallistujille OneDriveltä. Napsautan kahvinkeittimen porisemaan, niin että saan tuoreen kahvin kokoukseen.  

Valmistautuminen on onnistuneen etäkokouksen edellytys. Kun ohjelmat ja dokumentit on valmiiksi avattu ja käynnistetty, jo ennen kokouksen alkua, jää pois paljon turhaa odottelua ja sähläystä. 

Verkkokytkimen vihreät valot vilkkuvat, kun käynnistän Teams kokouksenEhdin vielä valita videoon taustakuvan edelliseltä loma- ja etätyöreissulta. 

Olen mukana kokouksessa jo ennen säädettyä aikaa, silloin on hyvä hetki keskustella yksitellen mukaan ilmestyvien osallistujien kanssa niitä näitä ja orientoitua rauhassa. 

Etätyön mahdollistama infrastruktuuri on olemassa. Tietoliikennekaapelit yhdistävät kokouksen osallistujat. Kuin tilauksesta, hyvissä ajoin ennen pandemiaa, opittiin hyödyntämään etäkokousohjelmistoja, tiedostojen jakoja ja muita viestintäohjelmistoja. Asiantuntijoiden työn tulokset liikkuvat nopeissa tietoverkoissa vaivatta. 

Samaan aikaan kun eri osallistujat jakavat näyttöään, teemme päivityksiä jaettuun dokumenttiin, jonka kaikki osallistujat pääsevät näkemään, ja jota he voivat muokata samaan aikaan. Näin kokousmuistion päivitys ja ehdotukset tulevat kirjattua ja jaettua jo kokouksen aikana. 

Ideointiin pitäisi keksiä sopivia vapaamuotoista keskustelua tukevia keinoja. Etäpalaverit toimivat hyvin tilanteissa, joissa kokoontumiselle on mahdollista muodostaa selkeä tavoite ja agenda. Ideoiminen vaatii aikaa, hassuttelua ja vitsailua sekä kokemusten vaihtoa. Ideat eivät välttämättä nouse pakotettuna organisoidussa kokouksessa. Joskus jakautuminen pienempiin ryhmiin voi auttaa. 

Palaverissa nousi esiin ongelma, jonka avaaminen vaati parimukana olevan henkilön lisäksi ulkopuolista henkilöä. Jakauduimme kahteen ryhmään, joista toiseen kutsuttiin yksi asiantuntija lisää. Toinen ryhmä jatkoi muiden asioiden käsittelyä, samalla kun toinen ryhmä tutki ja testasi esiin noussutta ongelmaa. 

Joskus kokouksen vetäjän pitää vain osata olla hiljaa ja antaa muille mahdollisuus sanoa asiansa. 

Reilun tunnin kuluttua kelloni piippaa ehdottaen taukoa. Sovitaan, että pidetään 15 minuutin tauko. Muutamat osallistujat jäävät tauolla jutustelemaan Teams kokoukseen.  

Kokouksen päätyttyä osalla ei ole erityinen hoppu seuraavaan palaveriin, he jatkavat erään tuotteeseen liittyvän puutteen tarkastelua ja pohdiskelua vielä tovin. Keskustelussa syntyi idea tuotemuutokseen. Sovittiin että sitä tarkennetaan uudessa kokoontumisessa. 

Jämäkästi viedyssä kokouksessa saattaa jäädä pimentoon ongelmia, jotka tulisivat esiin rennossa, vapaamuotoisessa keskustelussa. Heikkojen signaalien huomaaminen ja rohkeus poiketa agendalta ottamalla ongelma keskusteluun, vaatii etäkokouksessa enemmän tarkkaavaisuutta, kuin perinteisessä kasvokkain käydyssä keskustelussa. 

Portfolio Kanban

Kanban taulu -näkymät ovat korvaamaton apu tuote- ja palvelukehitystiimien tuotannonohjaukselle​. Toimintamallin etuja on jo ehditty käsittelemään aiemmassa blokikirjoituksessa.

Ketterissä toimitusmalleissa toteutustyön väli- ja lopputulokset siirtyvät työnkulussa vauhdikkaasti ja tapahtumia on sellaisia määriä, että kokonaistilanteen hahmottaminen ja tietoisuus siitä, missä mennään vaikeutuvat.

Tarvitaan siis uusia välineitä hankkeiden tilan seurantaan ja kokonaisuuksien hallintaan. Tähän tarpeeseen vastaa Portfolio Kanban.

Porfolio Kanban nojaa samoihin periaatteisiin, kuin kehitystiimien töiden hallintaa ohjaavat taulunäkymät. Erona on tarkastelutarkkuus, joka Portfolio Kanbanissa on tyypillisesti projekti/hanketasolla. Mikä tahansa muukin töitä kokoava yhteinen luokittelu tai rakennetieto voi toimia tarkastelun lähtökohtana.

Alla on esimerkki perusmuotoisesta näkymästä, jossa esitetään organisaation hankkeet elinkaarivaiheittain. ​Elinkaarivaiheet ovat sarakkeina ja hankkeet kortteina kussakin sarakkeessa.

Toimintamalliin kuuluu, että hanke siirtyy sovituilla periaatteilla vaiheesta toiseen ja kussakin vaiheessa on kulloinkin vain halittavissa oleva määrä työtä (Work In Progress rajat).

Toimintamallin soveltamiseen kuuluu oleellisesti myös jatkuvan kehittämisen periaate, eli toimintaa hienosäädetään ja kehitetään jatkuvasti käytössä olevien tietojen perusteella.

Hankkeiden KPI tietoa visualisoidaan erilaisilla liikennevaloilla. Mittarit mietitään organisaation omista lähtökohdista. Nämä voivat pohjautua hankkeiden suoritetietoihin tai hankkeen luokittelutietoihin esim. strategianmukaisuudesta, riskeistä ym. Hankkeiden priorisointi tapahtuu luontevasti suoraan näkymässä vaikuttamalla hankkeiden järjestykseen kunkin vaiheen sisällä.

Huolella mietityssä Portfolio Kanban näkymässä on mahdollista visualisoida koko organisaation toimintaa hankkeiden toimitusmalleista riippumatta. Sekä perinteisen että ketterän toimitusmallin hankkeet esitetään samassa näkymässä huolehtimalla näille vertailukelpoiset mittarit sekä keskeisiltä osin sama elinkaarimalli. Näin erilaiset hankkeet kohtaavat yhdessä näkymässä ja näitä arvioidaan samoista lähtökohdista organisaation toiminnan kannalta merkittävissä päätöksentekopisteissä.

Portfolion hallinta Kanban näkymän kautta tehostaa toimintaa, nopeuttaa päätöksentekoa ja parantaa laatua:

-Turha työ vähenee ja toiminta on ennustettavampaa,​ kun kaikki tekeminen tuodaan näkyväksi.
-Tarkkaan mietityllä vaihemallilla ja sen aktiivisella hallinnalla nopeutetaan läpimenoaikoja.
-Laatu ja tehokkuus paranevat, kun huomio on työn alle otettujen hankkeiden valmiiksi saamisessa.
-Tekemisen esteet ja pullonkaulat tulevat näkyviksi ja ongelmat saadaan ratkaistua nopeammin.
-Toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin on mahdollista reagoida nopeasti, kun oman toiminnan tilanne on selkeä ja hallinnassa.

Portfolio Kanban mallin toteuttaminen edellyttää käytännössä tietojärjestelmää, jossa koko organisaation toiminta on mallinnettuna perinteisinä projekteina ja/tai ketteränä kehittämisenä. Ota yhteys jos mielenkiintosi heräsi Portfoliohallinnan ratkaisuun, joka tarjoaa visuaalisen ja informatiivisen näkymän organisaatiosi toimintaan hankkeiden toimitusmalleista riippumatta.

Projektisalkun valinnan kriteerit neljällä sanalla

Esitän tässä neljä näkökulmaa, jotka tulisi jollain tavalla huomioida projektien valinnassa. Ne voi muotoilla selkeiksi kysymyksiksi 

Halu – Haluammeko me projektia?
Hyvyys – Onko projekti hyvä investointi?
Kyky – Onko meillä kyky toteuttaa projekti?
Riski – Onko meillä riittävä tieto projektin toteutettavuuden arvioimiseksi? 

Halu 

Strategian tulee kuvata halua, mihin organisaation voimavarat kohdistetaan. Projektien strategianmukaisuuden arvioinnissa on kyse siitä, että kohdennetaan valinnat sellaisiin projekteihin, jotka vievät organisaatiota strategian osoittamaan suuntaan. Eihän  kannata panostaa projekteihin, jotka eivät sovi “meidän organisaatiollemme” tai jotka kehittävät toimintaa väärään suuntaan. 

Strategianmukaisuuden arvioinnin yleinen malli kulkee läpi neljä vaihetta: 

  1. Määritellään organisaation strategiset tavoitteet: Mitä ovat tärkeimmät kehittämisen alueemme?
  2. Arvotetaan strategiset tavoitteet suhteessa toisiinsa: Mitkä kehittämisen alueet ovat tärkeimmät?
  3. Arvotetaan projektit suhteessa strategisiin tavoitteisiinKuinka paljon kukin projekti edesauttaa kunkin strategisen tavoitteen saavuttamista?
  4. Projektin suhteellinen strateginen arvo voidaan laskea, kun tiedetään paljonko projekti tuottaa eri strategisten painopistealueiden hyötyjä. Suhteellisen strategisen arvon mukaan projektit voidaan järjestää strategianmukaisuuden mukaan, joka kuvaa organisaation strategista halua toteuttaa kyseinen projekti. 

Halu on organisaatiota eteenpäin vievä voima. Siksi joskus valitsemme toteutukseen projekteja, joita kovasti haluamme, vaikka niiden kannattavuutta investointina emme kykenekään perustelemaanUsein puhutaan myös ns. pakkoprojekteista. Sellaisia ovat esimerkiksi turvallisuusvaatimusten edellytykset, lakisääteiset muutokset tai muut liiketoiminnan jatkuvuutta vaativat investoinnit. Tällaiset pakolliset projektit on kyettävä sopivalla tavalla tunnistamaan strategisiksi projekteiksi. 

Hyvyys 

Ei kannata toteuttaa huonoja investointeja, jotka vain syövät resurssit, mutteivät maksa itseään takaisin hyötyinä. Jotkin projektiehdotukset ovat parempia kuin toiset kannattavuutensa ja tuottamansa arvon mukaan. 

Investoinnin hyvyyttä voidaan arvioida saavutetuilla hyödyillä suhteessa panostuksiin. Hyvyyttä arvioitaessa otetaan myös huomioon kustannukset, jos projektia ei toteuteta, näin huomioidaan myös tarpeelliset ylläpitoinvestoinnit. 

Arvioinnissa huomioidaan sekä rahalliset, että ei rahalliset hyödyt. Ei rahallisia ovat esimerkiksi sidosryhmien tyytyväisyyteen, ihmisten terveyteen ja hyvinvointiin tai toiminnan tai tuotteiden laatuun liittyvät mittarit, joiden muuntaminen rahallisiksi arvioiksi voi olla haasteellista. Usein hyvyyttä kuvataankin sanalla vaikuttavuus. 

Hyvyyden tyypillisiä taloudellisia mittareita ovat esimerkiksi: 

  • Payback period – Takaisinmaksuaika 
  • ECV – Estimated Commercial Value – Arvioitu kaupallinen hyöty 
  • NPV – Net Present Value – Nettonykyarvo 
  • IRR – Internal Rate of Return – Investoinnin sisäinen korko 
  • ROI – Return On Investment  Sijoitetun pääoman tuotto 

Jo käynnissä olevien projektien hyvyyden tulisi olla parempi kuin muuten saman kaltaisten aloittamattomienYllä olevissa mittareissa esimerkiksi ECV, ei ota huomioon jo tehtyjä investointeja, näin se asettaa tavallaan jo aloitetut etusijalle, verrattuna aloittamattomiin.

Kyky 

Kuten tiedämme, elämä on onnellista, kun halut ja kyvyt ovat sopivalla tavalla tasapainossa. Resurssien saatavuus rajoittaa kykyä toteuttaa projektiehdotuksia. Yleensä projektiideoita on enemmän kuin taloudellisia ja henkilöstöresursseja niiden toteutukseen. 

Toteutuskyvyn arvioinnissa huomioitava sekä kuormitus että saatavuus 

  • Projektien rahoitustarpeen ennustettavuus ja rahoituksen riittävyys 
  • Henkilöresurssien saatavuus vs. projektien yhteenlaskettu kuormitus 
  • Ulkopuolisten resurssien käyttömahdollisuudet 
  • Mahdollisuudet projektien aikataulujen joustavaan muuttamiseen 
  • Projektitoimintamallin suorituskyky 

Kyvykkyyttä pitää arvioida suhteessa aikaan. Projektien taloudellinen suunnittelu ja resurssien tarve pitää arvioida aikajaksotetusti. Projektien kumulatiivinen resurssitarve arvioidaan myös aikajaksotettuna tarpeena. Tasapainotetussa salkussa on erikokoisia projekteja, joiden keskinäiset prioriteetit määritellään Halu- ja Hyvyys- mittarien avulla. Kun prioriteetit ovat selkeät, voidaan resurssikapasiteettitarvetta tasata projektien aikatauluja muuttamalla.

Riski

Toisen projektin nettonykyarvo on 10% suurempi kuin toisen. Kelpaako tämä tieto päätöksentekoon? Kuinka oikeita tai tarkkoja arviot ovat?  

Suunnitelmien ja arvioiden tieto ei koskaan ole eksaktisti oikeaa. Suunnitelma voi näyttää, että projekti valmistuu vuoden kuluttua huhtikuun kolmas päivä, tai kustannusarvio ennustaa, että projekti saadaan valmiiksi 567 843,63 Eurolla. Nämä arviot, mitä todennäköisemmin, eivät pidä paikkaansa. Kysymys onkin, kuinka tarkkoja suunnitelmat ovat. Millä todennäköisyydellä projekti myöhästyy kaksi viikkoa, entä kuinka todennäköistä on, että se viivästyy vuodella? Millä todennäköisyydellä budjetti ylitetään alle 15%, kuinka todennäköistä on, että ylitys onkin 50%? 

Koska lähtökohtaisesti salkunhallinnan tieto on aina väärää. Projektien valinnassa on arvioitava suunnitelmien luotettavuutta. Suunnitelmien arvioita saattaa vääristää lähtötietojen puutteellisuus, liiketoimintaympäristön ennustamattomuus, arvioijien subjektiivisuus ja arvioihin lisätyt varmuuspuskurit. 

Riskiä arvioimalla pyrimme saamaan tietoa arvioiden luotettavuudesta ja lopputuleman hajonnasta. 

Valmisteluvaiheessa riskiä voidaan kuvata riskimittarilla, jonka arvo lasketaan kaikille projekteille samalla tavalla. Sopivia välineitä riskimittarin tekemiseksi on esimerkiksi: 

  • Riskianalyysi määrämuotoisella tavalla tehtynä 
  • Riskiluokan arviointi objektiivisen kysymyslistan avulla 
  • Herkkyysanalyysit 

Salkun tasapainottamisen näkökulmasta emme voi valita salkkuun ainoastaan pienen riskin projekteja, jotka ovat helposti suunniteltavissa, ja kohtuullisella varmuudella saavuttavat tavoitteensa. Usein uusien asioiden aikaansaanti vaatii riskin ottamista. Riskitason tulee kuitenkin olla salkkutasolla hallittu, niin että riskiä otetaan tietoisesti. 

Retroilua ja Lessons Learned

’Ota oppia menneestä, toimi nykyhetkessä ja valmistaudu tulevaan’ luonnehtii osuvasti yhtä lailla oppivan organisaation toimintaa kuin kaikkiaan järkevää elämänasennetta.

Perinteisessä projektimaailmassa Lessons Learned, eli saatujen kokemusten hyödyntäminen luo vahvan pohjan tulevien hankkeiden menestykselle. Tiimi, tuote ja release kohtaiset retrot (Retrospective) ovat keskeinen osa ketterän tiimin toiminnan kehittämistä sekä kehityssykleissä etenevien hankkeiden laadun parantamista.

Tiimin sisäinen tutkinta siitä mikä meni hyvin, mikä meni huonosti ja missä pitää parantaa osataan jo hyvin. Pienellä lisäpanostuksella on tuosta kuitenkin mahdollista päästä pidemmälle ja valjastaa eri lähteistä tuleva kokemustieto koko organisaation voimavaraksi. Todellisen pohjan menestykselle tuo dokumentoitu ja käytössä oleva toimintamalli, jota tukee tarkoituksenmukainen tietojärjestelmä

Toiminnan kehittämisen systematisoinnissa voi edetä askel kerrallaan tiimin sisäisestä toiminnasta koko organisaation toimintamalliksi siten, että hyötyjä realisoituu koko ajan:

  1. Vakiinnutetaan tiimin sisäiset käytännöt ja tavoitteet palautteiden kokoamiseen ja käsittelyyn. Onnistumisen varmistaa huolellinen suunnittelu ja toteutus analyyttisellä ja objektiivisella otteella. Palaute tulee eritellä tarkoituksenmukaisiin aihealueisiin (esim. toimintamallit ja päätöksenteko, tiedonkulku, resursointi ym.). Palaute kerätään säännöllisesti sopivissa tarkastelupisteissä kaikilta toimintaan suoraan osallistuneilta sekä tarvittaessa myös sidosryhmiltä.

Etukäteen kerätyt palautteet koostetaan ja käsitellään tiimissä aihealueittain. Mietitään syitä ja seurauksia, toiminnan vahvuuksia ja kehityskohteista. Muodostakaan yhdessä lista toimenpiteistä, joilla toimintaa parannetaan, jaetaan vastuut ja toteuttakaan sovitut päätökset.

  1. Tiimikohtaisesti koottu kokemustieto tuodaan laajasti muiden hyödynnettäväksi. Tämän askeleen merkitystä ja ei pidä aliarvioida. Tiimi ja projektikohtaisista suorituksista otetaan askel kohti organisaation yhteistä ratkaisua. Lähtökohdaksi riittää, että ketterien tiimien retrojen lopputulokset sekä yleensä projektidokumentaation osana olevat väli- ja loppuraportit tuodaan kaikkien saataville.
  1. Organisaatioon luodaan yhteiset toimintamallit kokemustiedon ja parhaiden käytäntöjen keräämiseen, analysointiin ja hyödyntämiseen. Nimetty vastuuhenkilö ylläpitää ja kehittää toimintaa. Yhteiset dokumenttipohjat ja tiedonkeruulomakkeet luovat edellytykset kokemustiedon yhdenmukaiseen ja järjestelmälliseen keräämiseen ja analysointiin.
  1. Tietojen keräämisessä, luokittelemisessa ja analysoinnissa aletaan hyödyntää tietojärjestelmää. Työnkulku yhdenmukaistuu koko organisaatiossa ja tiimien yhteistyölle muodostuu luonteva pohja. Tiedot löytyvät yhteismitallisesti ja keskitetysti yhdestä paikasta. Sopivilla luokittelutiedoilla on mahdollisuus koostaa tilannetietoa ja luoda seurattavia mittareita toiminto, projekti ja tuotekohtaisesti.

Integroidun tietojärjestelmän vahvuutena on kaiken organisaation toimintaan liittyvän keskeisen tiedon hallinta ja saatavilla olo yhdestä paikasta. Muiden tietojen ohella järjestelmässä ylläpidettävä kokemustieto luo vahvan pohjan organisaation toiminnan kehittämiseen. Ota yhteys, jos kiinnostuksesi heräsi tietojärjestelmätoteutukseen, jossa organisaation kaikki työ tuodaan näkyväksi ja joka lähtökohtaisesti tukee myös oppivan organisaation toimintaa.

Projektit Power PPM järjestelmässä

Edellisessä blogissani kerroin lyhyesti uudesta Power PPM tuotteesta. Jatkan samasta aiheesta, ja nyt menen hieman syvemmälle Power PPM:n projektikäsitteeseen. 

Esitelemme Power PPM järjestelmää syksyn webinaareissamme 1.9.2020 ja 24.11.2020. 

Arkkitehtuuri 

Power PPM välineen arkkitehtuuri perustuu Microsoftin Power Platformille ja se täydentää Microsoftin Project for the web välineen toiminnallisuuksia niin, että kokonaisuudesta muodostuu kattava projektien, salkkujen ja resurssien hallinnan väline. Power Platform alusta mahdollistaa Power PPM:n helpon muokattavuuden ja laajennettavuuden. Välineeseen valmiiksi rakennettu tietomalli ja toiminnot ovatkin perusta asiakaskohtaisesti mukautetulle välineelle. Kaikkea valmista toiminnallisuutta voidaan helposti muokata ja laajentaa. 

Power PPM on niin kutsuttu Model Driven sovellus, eli se on toteutettu samoilla välineillä ja samaan arkkitehtuuriin kuin Microsoftin Dynamics 365 sovellukset. Tästä seuraa useita etuja, kuten että käyttöliittymä on tuttu Dynamics käyttäjille ja että sovellus toimii suoraan myös kännykässä hyödyntäen Dynamics 365                mobiilisovellusta. 

Koska järjestelmä on kokonaan Microsoftin pilvessä, Power PPM kykenee hyödyntämään muita pilven palveluita. Sitä voi esimerkiksi käyttää suoraan Microsoft Teamsin käyttöliittymästä. Lisäksi projektiin voidaan liittää Planner suunnitelma ja Teams kanava viestintää varten. 

 

 Kuva: Power PPM toimii sovelluksena Teamsissa 

 

Kuva: Power PPM Dynamics 365 mobiilisovelluksessa 

Projekti Power PPM:ssä 

Power PPM on projektien hallinnan järjestelmä, joten se rakentuu vahvasti Projekti-käsitteen ympärille. Uusi projekti voidaan luoda Microsoftin uudessa Project for the web välineessä, se voi muodostua Projekti-ideasta hyväksyntämenettelyn avulla tai se voidaan luoda suoraan Power PPM:n käyttöliittymässä.  

 

Kuva: Projektin perustietoja Power PPM käyttöliittymässä 

Elinkaari

Sekä projekti-ideoihin, että projektiin liittyy elinkaarimalli. Projekti voidaan siis luoda lähtien projekti-idean kypsyttelystä ja hyväksynnästä. Eri elinkaaren vaiheissa projektin tietoja täydennetään ja osa tiedoista voidaan vaatia pakollisina ennen kuin projekti pääsee seuraavaan vaiheeseen. Projektille määriteltäviä tietoja ovat esimerkiksi: ohjausryhmä, kuvaustiedot, valuutta, liiketoimintasuunnitelma jne. Projektin tyypin mukaan sillä voi olla tarkastuslista, arvio strategisesta vaikuttavuudesta ja muita laskettavia tai syötettäviä tietoja.  

Kuva: Projektin elinkaarimalli 

Aikataulu ja tehtävät 

Projektin aikataulu suunnitellaan lisäämällä tehtävät Project for the web käyttöliittymässä. Tehtäville myös liitetään resurssit ja projektin työmäärä summautuu kiinnitettyjen resurssien työmääristä. Projektin aikataulua voidaan käsitellä ja päivittää yhtä lailla Project for the web:n https://project.microsoft.com/ sivulla kuin Power PPM:n sovelluksen puolellakin. Molemmat sovellukset käsittelevät samaa Common Data Serviceen (CDS) tallennettua tietoa.

Kuva: Projektiaikataulu Power PPM käyttöliittymässä

Projektin kustannusten ja hyötyjen arviointi 

Projektille voidaan laatia aikajaksotettu budjetti. Käytettävä budjetointirakenne voidaan määritellä vapaasti. Budjetissa arvioidaan projektin kustannukset. Power PPM:ssä voidaan laatia myös erillinen hyötylaskelma, jossa arvioidaan projektilta odotettavat hyödyt. Hyötylaskelmakin voidaan tarvittaessa tehdä aikajaksotettuna. 

 

Kuva: Projektin jaksotettu budjetti 

Muita projektiin liittyviä tietoja

Projektiin voidaan liittää myös useita muita tietoja, kuten: riskejä, muutoksia ja lopputuloksia. Erilaisten lisätietojen ja käsitteiden lisääminenkin on varsin helppoa, koska taustalla tietovarastona toimii Common Data Service (CDS), jonka tietorakennetta on mahdollista muuttaa ja laajentaa. 

 

Kuva: Projektin riskit 

Projektisalkut ja ohjelmat 

Projekteja voidaan liittää ohjelmiin ja projektisalkkuihin. Sekä ohjelmilla että salkuilla on omat tietonsa, kuten budjetti. Projekteilta summattuja kustannuksia voidaan verrata ohjelman ja salkun budjetteihin. Projekti voi kuulua projektisalkkuun joko osana ohjelmaa tai suoraan projektina.  

Kenelle Power PPM sopii? 

Organisaatiot, jotka suosivat kevyitä ja joustavia välineitä, varmasti tykästyvät Project for the web:n helppoon käyttöön projektin aikataulun luomisessa. Power PPM täydentää Project for the web:n toiminnallisuudet täydeksi projektien hallinnan järjestelmäksi. Sikäli kun organisaatiolla on hankittuna Microsoftin Project ja Power apps lisenssejä, Power PPM välineen käyttöönotto on myös varsin edullista.

 

Kuva: Power PPM etusivu 

Power PPM täydentää Microsoftin uuden Project for the Web -ohjelmiston toiminnot

Proha on solminut Projectum ApS:n kanssa jälleenmyyntisopimuksen Power PPM välineistöstä. Sopimuksen tarkoituksena on, että voimme tarjota Microsoftin Project for the Web tuotetta täydentävät projektien, resurssien ja salkkujen hallinnan toiminnallisuudet.  

Project for the Web on Microsoftin tuorein lisäys työn, projektien, resurssien ja projektisalkkujen hallinnan tuotteistoon. Se on lähtökohtaisesti tehty pilviympäristöön ja se hyödyntää pilvessä olevan Microsoft Power Platformin teknistä alustaa. Project for the Web tuotetta on kuvattu tarkemmin verkkosivullamme Microsoftin tuotteiden alla 

Jos sinulla on Project Online tilaus, pääset sillä käyttämään uutta Project for the Web:iä sivulla: https://project.microsoft.com/ 

Tämä Microsoftin uusi tuote ei ole ollut markkinoilla vielä vuottakaan ja se on edelleen kehittyvä väline. Nuoruutensa vuoksi siitä vielä uupuu useita toimintoja, jotka ovat tuttuja Project Online käyttäjille. Tällaisia ovat esimerkiksi resurssisuunnitteluun, salkunhallintaan, kustannusten hallintaan, riskien hallintaan ja projektien versiointiin liittyvät toiminnot. Microsoft tulee mahdollisesti toteuttamaan näitä toimintoja tulevaisuudessa, niin että ne tulevat saataville sekä Dynamics että Projectasiakkaille.  

Joustava Power Platform alusta on kuitenkin jo käytettävissä ja on mahdollistanut Project for the Web välinettä täydentävien toimintojen rakentamisen. Projectkumppaniverkoston osaamisesta syntynyt Power PPM laajentaa Project for the Web tuotteen toiminnallisuudet niin, että nyt Project Onlinea käyttävien organisaatioiden on mahdollista siirtyä käyttämään uutta Power PPM ja Project for the Web yhdistelmää. 

1. Power PPM toiminnot 

Power PPM sisältää tietyt tietokäsitteet ja toiminnot, jotka on yleisesti koettu tarpeellisiksi projektien hallinnassa. Näiden valmiiden toimintojen lisäksi välinettä on helppo muokata Power Platformin toiminnoilla. Käyttöliittymämuutokset, tietomallin muutokset, raporttien tuottaminen ja tietojärjestelmäintegraatiot onnistuvat helposti. Pähkinänkuoressa valmiit toiminnot ovat: 

  • Projekti-ideoiden keräys, ideoiden arviointi, hyväksyntä tai hylkäys ja ideasuppilon raportointi.
  • Projektiehdotusten laadinta, liiketoimintasuunnitelman kuvaus, ehdotusten vertailu ja valinta. 
  • Projektien, ohjelmien ja salkkujen kustannusten arviointi ja ennustaminen. Kustannusarviot ja toteutuneet kustannukset, sekä näiden tilannekuvien tallentaminen myöhempää vertailua varten. Toteutuneet kustannukset voidaan myös tuoda taloushallinnon järjestelmistä. 
  • Riskien hallinta: Riskirekisteri, riskien todennäköisyys, vaikutus ja toimenpiteet. Riskien eskalointi ongelmiksi, riskitilanteen raportointi. 
  • Muutosten hallinta, muutospyyntöjen ja ongelmien keräys ja käsittely. 
  • Projektin tilanneraportit sidosryhmille. Power PPM luo tilanneraportin PowerPointiin automaattisesti tallennetusta tilanteesta. 
  • Projektien ryhmittely salkkuihin ja ohjelmiin. Kustannusten ja tilanteen raportointi ja yhteenveto salkku- ja ohjelmatasolla. 
  • Projektien resurssivarausten hallinta Team Plannerin avulla. Oikeiden resurssien löytäminen ja varaaminen projekteihin. 

 

Kuva: Power PPM etusivu

Esittelemme Power PPM tuotetta syksyn webinaareissamme 1.9.2020 ja 24.11.2020. 

2. Microsoft Power Platform -alusta 

Power Platform sisältää työkaluja, joiden avulla voidaan rakentaa toiminnallisuuksia ja automaatiota ilman ohjelmointia: 

  • Power Apps välineistön, jolla voidaan rakentaa sovelluksien toiminnallisuudet ja käyttöliittymät ilman ohjelmointia. 
  • Power BI välineet tiedon raportointiin ja analysointiin. 
  • Power Automate välineet tiedon siirtojen ja työnkulkujen automatisointiin.  
  • Power Virtual Agents, jonka avulla voidaan luoda keskustelevia asiakaspalvelijoita eli keskustelubotteja. 
  • Common Data Service, joka toimii Power Platformin tietovarastona. Sinne voidaan määritellä halutut tietokäsitteet, näiden väliset relaatiot ja liiketoimintasäännöt. 

Enemmän tietoa Microsoftin Power Platform alustasta löydät Microsoftin sivulta. 

 

Välineitä oikeiden hankkeiden valintaan – Strategiset Teemat

Aiemmassa kirjoituksessa syvennyttiin Kustannus-hyöty analyysiin oikeiden hankkeiden valitsemiseksi. Vain harvoin taustalla olevat syyt ja seuraukset sekä toiminnan tavoitteet ovat niin selvät ja niistä on yksimielisyys, että tuotetut numeeriset tiedot antavat riittävän pohjan päätöksenteolle. Tarvitaan myös muuta.

Hankevalinnan ja priorisoinnin tavoitteena on minimoida riskit ja maksimoida toteutuksessa olevien hankkeiden arvo sovituilla kriteereillä. Lisäksi varaudutaan muutokseen, joka ympärillämme väistämättä on.

Hankkeiden arviointi sovittujen teemojen (attribuuttien) mukaan

Sopivien numeeristen tietojen ohella hankevalinnan lähtökohtana tulee olla organisaation toiminnan tavoitteet, eli Strategia. Strategiaan liittyvien teemojen rinnalla voi olla myös sisäisiä ja ulkoisia tavoitteita ja vaatimuksia kuten ympäristö, turvallisuus, osaaminen, työhyvinvointi, lainsäädäntö, viranomaismääräykset ym.

Lista valituista teemoista kootaan ja luokitellaan aina organisaation omista lähtökohdista. Organisaation tavoitteet ja prioriteetit huomioidaan siten, että kullekin teemalle arvioidaan merkittävyys sen mukaan, miten tärkeä teema on organisaation kannalta sekä miten teema on suhteessa toisiin teemoihin.

Esimerkkejä Teemoista, joilla Organisaation hankkeita voidaan arvioida (Merkittävyys asteikolla 1-5)

Kukin yksittäinen hanke arvioidaan sen mukaan, miten julistetut teemat toteutuvat hankkeessa. Hankkeen teemakohtainen pistemäärä lasketaan Merkittävyyden ja Toteutumisen perusteella.

Esimerkki yksittäisen kehityshankkeen teemakohtaisesta pisteytyksestä, eli miten kukin Teema toteutuu hankkeessa (Toteutuminen: 5 – Kriteeri täyttyy, 3 – Kriteeri täyttyy pienin varauksin, 2 – Kriteeri täyttyy osin, 1 – Kriteeri täyttyy pieneltä osin, 0 – Kriteeri ei täyty

Teemakohtaisten pisteiden summana saadaan hankkeelle yksi vertailuluku organisaation kannalta merkityksellisten attribuuttien mukaan määritettynä. Tätä vertailulukua käytetään numeerisen tiedon ohella hankevalinnan tukena.

Esimerkki salkkunäkymästä, jossa hankkeen pisteet esitetään lukuna ja liikennevalona (P-Sarake)

Kustannus-hyöty analyysin tuottama aikajaksotettu tieto ja hankkeiden priorisointi sovittujen kriteereiden mukaan ovat oivia apuneuvoja hankkeiden valintaan. Näiden ohella päätöksentekoon vaikuttavat myös:

  • Valittavien ja toteutuksessa olevien hankkeiden väliset riippuvuudet. Hanke yksinään ei ehkä ole kannattava, mutta toteutettuna yhdessä muiden siihen liittyvien hankkeiden kanssa on. Kokonaisuuden arvo muodostuu isommaksi, kuin osiensa summa.
  • Millaisessa suhteessa eri tyyppisiä hankkeita otetaan toteutukseen. Sisäiset kehityshankkeet synnyttävät etuja pitkällä tähtäyksellä, mutta rinnalle tarvitaan myös kannattavia ja välitöntä liikevaihtoa tuovia hankkeita.
  • Hyväksyttävä riskitaso. Mahdollisuuksien ohella uuteen hankkeeseen liittyy riskejä. Riskien hallinnan menetelmin on mahdollista mallintaa ja arvioida miten mahdollisuudet ja riskit ovat suhteessa tosiinsa ja tuottaa numeerista tietoa riskien toteutumisen todennäköisyydestä.

Hankesalkkujen muutoksenhallinta

Merkittävää atribuuttilähtöisessä tarkastelussa on, että sitä voidaan jatkaa koko projektin elinkaaren ajan. Kun maailma muuttuu ympärillämme, niin myös eri teemojen merkittävyydet väistämättä muuttuvat. Vastaavasti muuttuvat myös toteutuksessa olevien hankkeiden teemakohtaiset pisteet. Näin muutos ympäristössämme saadaan näkyväksi myös hankkeilla. Muuttuneeseen tilanteeseen paremmin sopivia hankkeita voidaan priorisoida verrattuna pisteytyksessä laskeneisiin hankkeisiin.

Myös kustannus-hyöty analyysi seuraa projektia koko sen elinkaaren ajan. Sen tuottama rahamääräinen budjetti toimii hankkeen toteutuksen lähtökohtana. Budjetin toteutumista seurataan ja kustannuksia hallitaan aktiivisesti koko hankkeen keston ajan.

Hankkeiden numeerisen tiedon hallinta, riskienhallinta, hankkeiden muu luokittelu- ja priorisointitieto, hankkeiden hallinta erilaisten portfolioiden kautta sekä muutoksenhallinta edellyttävät tietojärjestelmää, jossa organisaation nykyiset ja tulevat hankkeet ovat mallinnettuna. Tietojärjestelmän tulee myös tukea eri roolien työskentelyä tarkoituksenmukaisin toiminnoin ja ominaisuuksin. Ota yhteys, jos mielenkiintosi heräsi organisaatiosi hankkeiden valintaan ja hallintaan.

Öljyä organisaation rattaisiin

1. Miten kokous– ja viestintäkäytännöt ovat muuttuneet, kun väki on siirtynyt etätöihin?  

On selvää, että viestintäkäytännöt muuttuivat, kun koronaviruksen vuoksi siirryttiin suuressa mittakaavassa etätöihin. Millaisia nuo muutokset todellisuudessa ovat olleet? Tästä aiheesta Microsoft teki pienen selvityksen oman organisaationsa kahdessa yksikössä. Tulokset näyttävät, että pakko on kannustanut luovuutta. Uusien toiminta- ja viestintäkäytäntöjen ansiosta saatamme tuntea olevamme jopa entistä lähempänä toisiamme. 

Selvityksen mukaan kokousten kestoajat lyhenivät, mutta toisaalta palaverien määrä kasvoi.

  • Pitkät, yli tunnin, kokoukset vähenivät 11%
  • Lyhyiden, 30 minuuttia tai alle, kokousten määrä kasvoi 22% 
  • Kollegojen keskinäiset 1:1 palaverien määrä kasvoi 18% 
  • Tiimien sosiaalisten palaverien määrä kasvoi 10% 
  • Pikaviestien määrä kasvoi 72% (erityisesti kasvoi johdon alaisilleen lähettämien pikaviestien määrä) 

Palavereita suunniteltiin kalenteriin määrällisesti enemmän kuin ennen, mutta myös pidettiin enemmän adhoc tyyppisiä lyhyitä keskusteluita. Määrältään kasvaneet kokoukset olivat toisaalta kahden kollegan neuvonpitoja ja toisaalta myös sosiaalisia tiimin yhteisiä videopuheluin pidettyjä tilaisuuksia. Puolet uusista tilaisuuksista oli säännöllisiä kalenteriin varattuja videokokouksia. 

Johtopäätöksenä voisi ajatella, että kokouksista muodostui tehokkaampia ja tarkoituksenmukaisempia. Toisaalta tiimit olivat myös keksineet tapoja säännöllisille yhteisille vapaamuotoisille tilaisuuksille ja pyrkivät viemään myös kahdenkeskiset ”käytäväkeskustelut” aikataulutetuiksi verkkopalavereiksi. 

2. Keskustelut ja viestintä on öljyä organisaation rattaissa 

Koteihin vetäytyneiden työntekijöiden keskinäinen viestintä ja keskustelut vähenevät, ellei keskusteluille aktiivisesti luoda tilaisuuksia. Kun viestintä vähenee, epävarmuus kasvaa. Tavoitteet hämärtyvät ja työntekijät saattavat tuntea avuttomuutta työtehtäviensä kanssa. Jos organisaation sisäinen viestintä vähenee, pienenee myös luovuus. Uusia ideoita ei synny tai niiden toimeenpano jää tekemättä. Aktiivinen kehittäminen vähenee, uusia tuotteita ja palveluja ei luoda ja asiakassuhteet kuihtuvat. Lopulta organisaation toiminta leikkaa kiinni kuin öljyämätön kone. 

Ei riitä, että pidetään määrämuotoiset projekti- ja ohjauskokoukset. Tehtävät ja tavoitteet tulee kommunikoida ja tulosten saavuttamista tulee seurata. Näihin on yleisesti käytössä ollutkin erilaisia kokouskäytäntöjä. Etätyöskentelyn olosuhteissa tämä ei kuitenkaan riitä täyttämään aukkoa, joka on jäänyt, kun vapaamuotoiset käytäväkeskustelut ovat jääneet pois. Muistathan, kun istahdit kollegan pöydän viereen jutustelemaan asiakastoimituksesta tai tuotekehityksen ideasta. Noista keskusteluista saattoi syntyä jotain toimenpiteitä tai ne vain auttoivat selkeyttämään omia ajatuksia tai loivat hyvää oloa, kun joku kuunteli ja ymmärsi. 

3. Tarvitaan virtuaalinen kahvinkeitin 

Organisaatiot tarvitsevat virtuaalisia kahvinkeittimiä, joiden luona voi törmätä ja jutustella niitä näitä, tuoda esiin ongelmia, kysellä kun on epäselvyyksiä ja esittää hulluja ideoita. Toimivat organisaation sisäiset keskustelukäytännöt ja viestintä auttavat ylläpitämään, työntekijöiden turvallisuuden tunnetta ja uskoa tulevaisuuteen. Hyvä sisäinen kommunikointi myös mahdollistaa onnistuneet asiakaskohtaamiset.  

Voittajia tässä uudessa tilanteessa ovat muuntautumiskykyiset organisaatiot. Organisaation sisäisiä aiemmin käytössä olleita kokous– ja viestintäkäytäntöjä on muutettava, jotta viestintä saadaan pidettyä tehokkaana.  

Koulujen etäopiskelua on käytetty esimerkkinä siitä, miten taitavasti opettajat ovat kyenneet muuntamaan opetuskäytäntönsä etäopetukseksi. Kaikkien oppilaiden pitäminen mukana ja oppilaiden osallistumisen ja oppimisen seuraaminen ja kannustaminen ovat olleet kuitenkin suuria haasteita. 

Nyt siis sinulle kotitehtävä: 

  • Luo säännöt ja välineistö yhteisen tiedon jakamiseen keskusteluryhmien, chattien ja dokumenttijakojen avulla.
  • Organisoi säännölliset kahvipöytäkeskustelut, joissa voidaan keskustella epäselvistä ja avoimista asioista sekä ideoida ja suunnitella epämuodollisesti ilman tiukkaa agendaa.
  • Löydä tilaisuuksia nostaa esiin ja juhlia ja yhteisiä onnistumisia uutisia viestein, videoin tai kokouksin.
  • Rohkaise kaikkia osallistumaan viestintään ja myös itse organisoimaan kokouksia ja ottamaan yhteyttä kollegoihin ja asiakkaisiin.