Hyvän tiimipelaajan tunnusmerkit

Tiimissä toimiminen ei ole aina helppoa. Tiimi muodostetaan monesti haastavan tai vaikean ongelman ratkaisuun tai haasteellisen kokonaisuuden toteutukseen tiukalla aikataululla ja budjetilla.

Olemme blokissamme muutamaan kertaan vinkanneet miten projektipäällikkö takaa projektinsa onnistumisen ja organisaationsa menestyksen valitsemalla tiiminsä oikein. Vähemmällä huomiolla on tiimin jäsenen näkökulma omaan työhönsä ja siinä menestymiseen.

Haasteellinen tiimityö on tapa kehittyä osaajana ja joukkuepelaajana. Vaativat hankkeet ovat parhaimmillaan ainutlaatuisia näköalapaikkoja organisaation toimintaan ja jotka luovat tilaisuuden kasvattaa verkostoa ja tuoda esiin omia vahvuuksia.

Ihmiset kaipaavat väkeä ympärilleen, haluat olla osa joukkoa – nimenomaan voittajien joukkoa. Tämä saattaa herättää piinallisia muistoja kouluaikojen liikuntatuntien joukkuevalinnoista. Tämä sisään rakennettu piirre on kuitenkin hyvä pitää mielessä, kun itse pyrit toimimaan menestyksellä tiimissäsi.

Ohessa muutamana vinkki tiimidynamiikan edistämiseen ja tiimin vetäjän taakan keventämiseen:

  • Ole positiivinen ja helposti lähestyttävä. Näin pidät tiimisi jäsenet lähelläsi ja pysyt tekemisen keskiössä. Osoita arvostusta ja lojaalisuutta tiimisi jäsenille, tiimipäällikölle sekä eri sidosryhmille. Aina tämä ei ole helppoa erilaisten intressien takia, mutta luo hengen voittamattomalle tiimille.
  • Kanna vastuuta, ole reilu ja empaattinen. Pidä mielessä, että tiimisi jäsenet ovat yksilöitä. Muista antaa tukea sitä tarvitseville ja viljele positiivista palautetta aina kun aihetta on. Muista erityisesti tukea ja kannustaa tiimiin tulleita uusia jäseniä. Tiimityö itsessään on viimekädessä se tapa, jolla kasvatetaan tiimipelaajia voittajajoukkueisiin.
  • Haasta välillä itsesi, pane itsesi peliin ja näytä se. Älä ylenkatso pienen mittakaavan puurtamista. Pidä kuitenkin mielessä, että haastavan tai vaikean ongelman kanssa painiminen tuo pitkälle kantavaa kokemusta ja näkemystä. Pidemmän päälle ei varmasti ole haittaa, jos niität mainetta osaavana ja haasteisiin valmiina voittajana.
  • Ole aktiivinen, viesti ja jaa tietoa. Tiimisi on olemassa vain yhtä tarkoitusta varten, joten kaikilla tulee olla käytössään oleellinen tieto ja mahdollisuus näin myös reagoida. Yllätykset, myös positiiviset, ovat tiimityössä merkki puutteellisesta viestinnästä.
  • Projektin suoritukseen liittyvän tiedon ohella tuo esiin ja välitä myös hallussasi olevaa hiljaista tietoa erityisesti tiimisi nuoremmille jäsenille.
  • Muista huumori. Tätä tarvitaan, kun tiimisi kohtaa vaikeita hetkiä

Tiimityö on myös välineurheilua. Jos tarvitse välineitä omasi tai tiimisi työn hallintaan, niin ole yhteydessä: https://www.proha.com

Projektipäällikön 7 yleisintä sudenkuoppaa

Minulta kysytään useammin projektien epäonnistumisista kuin onnistumisista. Jälleen hiljan pyydettiin kertomaan pahoista projektipäälliköiden epäonnistumisista. Usein askarruttaa, mikseivät projekti-ihmiset ole kiinnostuneita kuulemaa neuvoja onnistumiseen. Onko niin, että halutaan mieluummin herkutella toisten epäonnistumisilla, kuin saada eväitä onnistumisiin? Haluan kuitenkin uskoa, että epäonnistumisista kuulemalla halutaan maistaa hapanta myrkkymarjaa ja niin oppi jää paremmin mieleen.

Alla on listattu seitsemän yleistä kohtaa, joissa kokenutkin projektipäällikkö saattaa kompastua. Asiat eivät ole tärkeysjärjestyksessä, vaan summittaisessa elinkaaren mukaisessa tapahtumajärjestyksessä.

1. Aloititko projektin, vaikka sillä ei selkeästi ollut johdon tukea?

Aloita projekti vain, jos sillä on olemassa johdon tuki.
Johdon tuki näkyy projektin omistajan läsnäolona, johdon vaatimuksina ja valmiutena panostaa projektiin euroja ja henkilötyötunteja. Sitoutunut johto toisaalta vaatii suorituksia ja toisaalta on valmis varaamaan projektille tarvittavat resurssit. Johdon sitoutuminen pitäisi myös olla kirjattuna esimerkiksi projektin asetusdokumenttina.

2. Vai kompastuitko jo toimitusprojektin kapulansiirrossa myynniltä projektille?

Osallistuitko projektipäällikkönä tarjousvaiheessa, vai saitko myyjän sotkut siivottavaksesi? Toimitusprojektien yleinen haaste on kapulansiirto myyjältä projektipäällikölle. Jos myyjä ei ole selvittänyt projektin lähtökohtia ja vaatimuksia riittävän tarkasti, on riskinä, että sopimus ei luo edellytyksiä onnistumiselle. Realistisen sopimuksen varmistamiseksi on erinomainen tilanne, jos tuleva projektipäällikkö on mukana jo myyntineuvotteluissa ja tarjousta laadittaessa.

3. Ymmärsivätkö projektin tilaaja, tekijät ja muut sidosryhmät projektin tavoitteet samalla tavoin?

Varmista että projektin tavoitteet on määritelty, ääneen lausuttu, ymmärretty ja kirjattu! On turha toivo, että projektin tavoitteet selviävät kaikille osapuolille vain sähköpostiviesteillä. Yhteisesti ymmärretyn projektin laajuuden määrittelyyn on erinomaisia työpajamalleja, joiden avulla projektiin osallistuvat voivat käydä läpi tavoitteet, lopputulokset ja rajaukset. Se vaatii luovuutta, avoimuutta, uskallusta ja yhteistä aikaa.

4. Oliko kiire saada suunnitelma, unohtuiko suunnittelu?

Ei suunnitelma, vaan suunnittelu luo projektiryhmälle yhteisen reittipolun. Suunnittelu on projektipäällikön keino sitouttaa projektiryhmä tiimiksi yhteisen tavoitteen taakse. Suunnittelussa piirretään reitti niin, että kuljettu matka voidaan arvioida ja tavoite on selkeä. Projektisuunnitelma on mitta, jolla mitataan projektin etenemistä. Miten muutenkaan projektia mittaisit toteutuksen aikana kuin vertaamalla toteumaa suunnitelmaan? Miten kuvailisit henkilöä, joka ei tiedä missä on? – Eksynyt?

5. Etkö vain voinut tehdä suunnitelmaa vielä alussa, kun oli niin paljon avoimia asioita?

Suunnitelma ei välttämättä kuvaa projektin toteutusta A:sta Ö:hön prikulleen. Useammin kuin yleensä, on hyväksyttävä tosiasiana, että alussa ei voida vielä tietää kaikkia yksityiskohtia, toteutustapoja tai lopputuloksia. On avoimia asioita, joita pitää selvittää ennen kuin voidaan toteuttaa. Silloin aloitetaan listaamalla asiat, joita ei vielä voi suunnitella ja jatketaan listaamalla, mitä on tehtävä, jotta ne voidaan suunnitella. Sumussa suunnistus on vaikeaa, pitää vain kulkea askel kerrallaan ja olla valmis vaikkapa palaamaan takaisin, jos törmää umpikujaan.

6. Tarkastitko projektiin osallistuvien sitoutumisen?

Mummoni tapasi kysyi minulta: ”Otatko asian hoitaaksesi?” Tuo kysymys kuvaa hyvin sitoutumista, asian omistajuuden ottamista. Sitoutumisen kannalta perusasioiden tulee olla kunnossa: Jokaisen projektiin osallistuvan tulee tietää mitä heiltä odotetaan, heillä tulee olla tehtävän vaatima osaaminen, mahdollisuus ja aika työn tekemiseen ja heidän tulee haluta onnistua tehtävässä.

7. Kävikö niin että valmis ei ollutkaan valmis?

Aloita projektin päättäminen ajoissa, välitulos kerrallaan. Varmista että valmistuneet tulokset toimivat ja täyttävät vaatimukset. Hyväksyntä tarkoittaa testausta, tilaajan muodollista hyväksyntää, pilotointia, ehkä osien varhaista käyttöönottoa. Näin projektin loppuun ei jää yllätyksiä, vaan ongelmakohdat paljastuvat ajoissa ja ne voidaan korjata.

Tämän kirjoituksen alussa arvostelin sitä, että projektiväki haluaa kuulla epäonnistumisista. Tämän listan laatiminen oli kuitenkin puhdistava kokemus. Olisiko niin, että epäonnistumisista kertominen ja niiden kuuleminen on toisaalta oppimista ja toisaalta myös mielen puhdistamista negatiivisesta ja tilan tekemistä rakentavalle positiivisuudelle.

Projektipäällikkö vaihtuu – miten luovutat projektin seuraajallesi hallitusti

Projektipäällikön vaihtuminen kesken projektin ei ole tavatonta -ihmisten elämäntilanteet muuttuvat, työpaikat vaihtuvat ja toisaalta projektin tilannekin voi vaatia muutosta. Joskus muutos voi olla nopea eikä projektipäällikön viestikapulan vaihtoon ole mahdollisuutta, mutta miten projekti luovutetaan seuraajalle hallitusti? Seuraavassa neljä avainasiaa:

1. Päivitä projektin tilannekuva
Päivitä projektiryhmän jäsenten kanssa projektin tilannetieto tarkasti ajan tasalle tehtävätasolla, jotta pystyt viestimään sen eteenpäin mahdollisimman selkeästi ja uusi projektipäällikkö pääsee nopeasti tehokkaaseen työhön.

2. Päivitä projektinhallinnalliset dokumentit ajan tasalle
Muutostilanteessa on hyvä päivittää projektin aikataulu ja resurssisuunnitelma, varmistaa projektin taloudellinen tilanne ja että talousennuste on ajan tasalla. Varmista myös, että riski- ja ongelmalista on päivitetty ja kuvaa mahdollisia viimeisiä muutoksia. Mitä parempaa ja täsmällisempää tietoa pystyt tuottamaan mahdollisimman selkeässä ja informatiivisessa muodossa, sen helpompi uuden henkilön on jatkaa työtäsi.

3. Keskustele muutoksesta projektin asiakkaan kanssa
Ota projektin asiakkaaseen yhteyttä ja keskustele muutoksesta hänen kanssaan. Valmistaudu tilanteeseen hyvin, jotta osaat vastata mahdollisiin kysymyksiin mm. miksi muutos tapahtuu ja miten muutostilanne tullaan hoitamaan, jotta projekti ei vaarannu. Kerro myös uudesta projektipäälliköstä sekä hänen taustastaan, jotta asiakas tuntee projektin olevan edelleen hyvissä käsissä. Asiakkaalle ei saa jäädä tunne, että hän jää projektin kanssa tuuliajolle tai hän on kakkosluokan asiakas.

4. Siirtymäkauden avulla uuteen johtoon
Jos vain on mahdollista, on hyvä sopia lyhyestä esim. viikon tai kahden siirtymäajasta, johon on laadittu suunnitelma ja jolloin vastuu projektista siirtyy uudelle projektipäällikölle. Tämä antaa mahdollisuuden uudelle projektipäällikölle tutustua projektiryhmän jäseniin, saada parempi kuva projektin sisällöstä ja tilanteesta sekä ajaa itsensä sisään projektin käytäntöihin.

Avainhenkilöiden vaihtuminen projektissa luo myös mahdollisuuksia ja niihin onkin syytä varautua esim. projektin riskienhallintasuunnitelmassa, jossa eritellään toimenpiteet eri rooleissa olevien henkilöiden vaihtumisen varalta.

Hallitun muutoksen varmistaa se, että projektin toteuttaminen on suunnitelmallista, siinä noudatetaan sovittuja käytäntöjä ja viestintäkulttuuri on avoin. Jos lisäksi käytössä on tarkoituksenmukainen tietojärjestelmä projektin tilannekuvan hallintaan ja projektin dokumentaatio hallitaan keskitetysti, niin riskit ovat sitäkin paremmin hallinnassa.

Minkälaisia hyviä käytäntöjä ja kokemuksia sinulla on vastaavien muutostilanteiden toteutuksesta?

Ei – avain hyvinvointiin ja tuottavaan työskentelyyn

Ei -sanan käyttöön liittyy pelkoa toisen henkilön tunteiden loukkaamisesta sekä leimautumisesta muuksi, kuin sitoutuneeksi työntekijäksi ja hyväksi tyypiksi. Mietimme kovasti sitä, mitä muut meistä ajattelevat.

Unohdetaan, että vaikka henkilö kykenee tekemään jonkin asian, niin se ei tarkoita, että täytyy. Kyse on tasapainon löytämisestä, omien rajojen asettamisesta ja niistä kiinni pitämisestä. Viimekädessä jokainen ihminen on itse vastuussa tarpeidensa täyttymisestä ja hyvinvoinnistaan. Ei -sanan käyttö korreloi suoraan henkilön omaan hyvinvointiin. Siksi kannattaa opetella sanomaan Ei -sana sekä oman itsensä, että työyhteisön vuoksi.

Muutama vinkki alkuun pääsemiseksi:

  • Anna itsellesi lupa sanoa Ei. Erilaisia asioita pyydetään pohtimatta sen enempää pyynnön seurauksia ja kohdistuuko pyyntö edes oikeaan henkilöön. Siksi onkin aivan reilua sanoa Ei.
  • Erittele henkilökohtaiset syysi Ei –sanan käytön vaikeuteen. Juurisyiden löytyminen helpottaa huomattavasti sanan käyttöä. Ensimmäiset kerrat ovat aina vaikeimpia.
  • Luo rajat omalle toiminnallisesi. Ei -sana on helppo sanoa, kun on hyvät perustelut. Rajat muodostuvat jo siten, että mietit mitä koet mielekkääksi tekemiseksi ja mitä et. Hyvä raja muodostuu jo siitä, että pitää kiinni omasta päivittäisestä- ja viikkotyöajasta.
  • Varaudu suostuttelijoihin. Ei -sana herättää tunteita ja pyytäjässä halun vaikuttaa päätökseesi tavalla tai toisella.

Kieltäytymisen taito ei tarkoita, että muiden tunteita ei pitäisi ottaa huomioon. Ei -sana kannattaa sanoa aivan erityisellä tavalla. Kaikilta se ei suoraan luonnistu, mutta kyky sanoa Ei –sana on taito, jota voi opetella siinä missä muitakin taitoja.

  • Voit toki sanoa suoraan reilusti Ei, ja perustella vastauksesi. ’Nyt ei vaan aika riitä…’
  • Mieti vastaustasi hetki. Oli lopullinen vastaus kyllä tai ei, niin sinulla on aina lupa harkita ja kysyä lisää. Pohdi asiaa subjektiivisesti omista ja työyhteisösi lähtökohdista. Kaikessa ei tarvitse olla mukana ja anna muillekin mahdollisuus loistaa! ’Mietin tässä olenko oikea henkilö…’
  • Osoita empatiaasi, mikäli et voi pyyntöä täyttää. Kieltäytymisessä ei suinkaan ole kyse vain omien rajojen tunteettomasta vaalimisesta. ’Voi, kiitoksia kysymästä, mutta valitettavasti…’
  • Kannusta ja esitä realistisia vaihtoehtoja. Rakentavalla ja ratkaisuhakuisella keskustelulla saatetaan löytää aivan uusia vaihtoehtoja. ’Todella hieno juttu! Oletko muuten miettinyt…’

Kieltäytymisen taito tuo merkittäviä etuja henkilöille ja koko työyhteisölle:

  • Turhan työn määrä vähenee, kun asioita kyseenalaistetaan ja priorisoidaan.
  • Kiire ja stressitaso laskevat jokaisen kantaessa vastuunsa ajankäytöstään ja sen kohdistamisesta mielekkääseen tekemiseen.
  • Tuotavuus nousee, kun rinnakkaisen tekemisen määrä pienenee ja tehtäviä suorittavat motivoituneet ja tavoitteisiin sitoutuneet henkilöt
  • Yhteisöllisyys kasvaa. Kun omat asiat ovat kunnossa, niin aikaa ja tahtoa on muidenkin auttamiseen.
  • Henkilöille muodostuu selkeä näkemys omista haluista ja tavoitteista ja kyky näiden saavuttamiseen. Yksilöllisyys ja aitous lisääntyvät organisaatiossa.
  • Itseluottamus ja usko omiin kykyihin kasvaa.
  • Voit hyvillä mielin heittäytyä Kyllä -asioille ja löytää uusia mahdollisuuksia, jotka ovat luomiesi rajojen sisällä ja panostaa näihin kykyjesi mukaisesti.

Mukavaa keväänjatkoa Projektipomon lukijoille näissä merkeissä!

Uusi – ja samalla perinteikäs – Proha aloittaa toimintansa

Dovre Groupin projektihallinnan konsultointi- ja ohjelmistoliiketoiminta yhtiöitetään emoyhtiöstä uudeksi itsenäiseksi Proha-nimiseksi yhtiöksi. Yhtiöittäminen pakottaa meidät tarkentamaan missiomme ja visiomme sekä miettimään millaisen kuvan luomme itsestämme markkinoilla.

Meidän missiomme on auttaa asiakkaitamme onnistumaan projekteissaan. Tätä teemme kolmella tavalla:

  • Autamme projektijohtamisen käytäntöjen ja toimintatapojen kehittämisessä
  • Valmennamme ja koulutamme henkilöstölle projektijohtamisen parhaita käytäntöjä
  • Tarjoamme projektijohtamisen tueksi tietojärjestelmiä

Mistä uuden Prohan osaaminen koostuu?

Tähän voisi vastata kuin häihin valmistautuvalle morsiamelle: Tarvitaan jotain vanhaa, jotain uutta, jotain lainattua ja jotain sinistä.

Jotain vanhaa…

Kokemus ja osaaminen on työntekijöissä. Työntekijät eivät ole ”resurssipooli” tai ”henkilöstö”, vaan ammattilaiset, joilla on toisiaan täydentävät taidot, ja jotka ovat oppineet toimimaan yhdessä. Heidän osaamisensa ja kokemuksensa on perusta yrityksen erinomaisuudelle. Pitkä työura projektihallinnan alalla on opettanut meidät näkemään eri toimialojen vaatimukset ja erityispiirteet. Kokemusta ja osaamista hankitaan päivittäin ottamalla haasteita vastaan, tutkimalla ja tekemällä.

Jotain uutta…

Tuotteet ja palvelut – se kova ydin, josta niin mielellämme puhumme! Oman tuotekehitysyksikkömme voimin kehitämme uusia ohjelmistoja niihin tarpeisiin, joita tunnistamme asiakasyrityksissämme. Ohjelmistotuotteemme tunnetaan suorituskyvystään, toimintojen sopivuudesta ja modernista teknologiastaan.

Jotain lainattua…

Omaa osaamistamme laajennamme hyvillä, pitkäaikaisilla kumppanuuksilla. Aina ei kannata itse kehittää kaikkea, vaan kyky auttaa asiakkaita menestymään on myös sitä, että osaa sovittaa olemassa olevia ratkaisuja ja välineitä erilaisiin tarpeisiin. Microsoft suurena pilviteknologioiden tuottajana tarjoaa välineitä ja arkkitehtuureja erinomaisten projektihallinnan ratkaisujen toteuttamiseen. Safran Software Solutions kehittää ratkaisuja suurten investointiprojektien hallintaan.

Jotain sinistä…

Olemme suomalainen yhtiö. Geeniperimäämme on suomalainen tekemisen meininki. Uskomme että ongelmat on tehty ratkottaviksi. Nyt itsenäisenä yhtiönä meillä on mahdollisuus entistä paremmin keskittyä asiakkaidemme projektijohtamisen kehittämiseen.

Pari perusasiaa työmäärien arvioinnista

Työmäärän arviointi on aina haastavaa. Emme edes tykkää antaa arvioita, sillä ne harvoin osuvat aivan oikeaan. Emme halua luvata sellaista, joka tuskin toteutuu. Helpompaa olisi vain alkaa tekemään ja laskea toteutuneet työtunnit jälkikäteen. Eikö arviointiin käytettävä aika olisi parempi hyödyntää oikeaan lopputulosten tekemiseen? 

Tiedä mitä arvioit 

Työmäärien arviointi on osa työn sisällön ja työtavan suunnittelua. Kun täsmennetään mitä tehdään ja miten se tehdään, on helpompi antaa realistinen työmääräarvio. Jos työmääräarviota ei kyetä määrittelemään, se tarkoittaa samalla myös, ettei tiedetä työn sisältöä ja työtapaa.  

Jos projektia lähdetään tekemään ilman, että on selkeää kuvaa mitä pitäisi saada aikaiseksi, miten ja paljonko se vaatii työtä, on jo vaaran merkit ilmassa.  

Jos työtapoja, ratkaisutapoja tai lopputuloksen sisältöä ei vielä kyetä määrittelemään niin tarkasti että toteutuksen työmäärä voitaisiin arvioida, toteutukseen pitää soveltaa iteratiivista mallia. Pitää tehdä suunnitelma siitä miten avoimet asiat saadaan ratkaistua ja lopputuloksen sisältö täsmennettyä. Tälle täsmentämistyölle sitten määritellään tavoitteet, lopputulokset, työsuunnitelma ja työmääräarvio. Täsmentämistyön lopputuloksiin kuuluvat tarkennettu suunnitelma jatkosta ja sen työmäärän arvio.  

Vältä varmuusvaroja arvioissa, älä pelkää työmääräarvion ylittymistä 

Paljonko työmatkasi kestää aamuisin? Uskon että usein toistetulle työlle on olemassa hyvä statistiikka. Jos normaalina päivänä automatka toimistolle kestää tunnin, paljonko voit kiriä aikataulua normaalista suorituksesta, jos haluat kiirehtiä työn suoritusta? Kaunis hiljainen kesäaamu, alla huollettu, tankattu auto, ei ruuhkaa, kaasujalka herkässä… Toisaalta mikä on huono skenaario? Syksyn ensimmäinen räntäsade ja ruuhkat. Mitä jos reitille sattuu kolari? Entä jos auto hajoaa, rengas puhkeaa tai moottori keittää? 

Työmäärien käyttäytymiselle on tyypillistä, että normaalista suorituksesta työmäärää on vaikea kiriä kovin paljon pienemmäksi, vaikka välineet ja olosuhteet luotaisiinkin otollisiksi. Sen sijaan työssä esiin tulevat ongelmat voivat helposti moninkertaistaa työmäärän. Jos haluat kasvattaa varmuutta, että työ saadaan valmiiksi annetussa työmääräarviossa, pitää arviota kasvattaa suhteellisesti paljon normaalista suorituksesta. Kun teet työmääräarvioita projektin tehtäville, arvioi siis realistisesti. Arvion ei tarvitse pitää paikkaansa 90% tapauksia, sillä silloin arvioon jouduttaisiin sisällyttämään liikaa varmuusvaraa erilaisten mahdollisten ongelmien varalle. Ole armollinen ja arvioi tehtävien työmäärä niin että tilastollisesti työ saadaan 50% todennäköisyydellä tehtyä annetun arvion sisällä eli siis 50% todennäköisyydellä työ tulee ylittämään arvion. 

Ole huolellinen äläkä arvioi ali 

On olemassa ihmisiin sisään rakennettuja mekanismeja, joiden vaikutuksesta henkilöt arvioivat erityisesti omien töidensä työmäärät alakanttiin. Tämä johtuu monesta asiasta, kuten: 

  • Ihmiset yliarvioivat aiemmin aikaansaatujen tulosten uudelleenkäytettävyyttä. Tämä näkyy erityisesti dokumenttien laadinnassa ja ohjelmoinnissa. Ajatellaan että voidaan kopioida aiemmin tehtyjä tuloksia. Ei tarpeeksi huomioida käsillä olevan tehtävän ainutlaatuisuutta ja erityispiirteiden vaatimuksia. 
  • Jos arviointi tehdään huolimattomasti, unohdetaan asioita, kuten valmistelua, dokumentointia, viestintää jne.  
  • Omaan ajankäyttöä arvioidaan helposti optimistisesti. Työpäivällä on rajat ja jos kalenteri on jo täynnä tekemistä, on sieltä vaikea saada aikaa uusille töille. 
  • Joskus saatetaan myös haluta antaa kuva, että työ kyetään tekemään tehokkaasti ja siksi arvioidaan työmäärät liian pieniksi. 

Lisää varmuusvara työsuunnitelmaan ylemmällä tasolla 

Kriittisen realistisesti tehtyyn työsuunnitelmaan kannattaa lisätä varmuusvaraa hallitusti ja tietoisesti projektisuunnitelman ylemmillä tasoilla. Tämä tarkoittaa varautumista sekä aikataulu, että työmääräylityksiin. Varautuminen vaatii toimivaa muutostenhallintaa ja riskienhallintaa projektin toteutuksen aikana. Jos työmäärät ovat vaarassa ylittyä esimerkiksi riskien toteutumisen seurauksena, on laitettava varasuunnitelmat toimeen. Samoin jos muutoksia hyväksytään, arvioidaan ja lisätään suunnitelmaan niiden vaatimat työmäärät myös. 

Seuraa aikataulua ja työmääriä 

Työmäärien arviointi on osa projektin suunnittelua ja töiden aikataulutusta. Hyödynnä hyvää suunnitelmaa toteutuksen ohjauksessa ja reagoi tarvittaessa. Projektin suunnittelu antaa ymmärryksen siitä, miten työt tullaan tekemään. Kyse on kuitenkin vain suunnitelmista ja arvioista, joita voidaan tarkentaa ja muuttaa kun toteutuksen aikana havaitaan poikkeamia. 

Kun vertaat toteutuneita työmääriä suunniteltuihin, saat kokemusta ja ymmärrystä tulevia projekteja varten. 

Microsoftin näkemys uudesta Microsoft Projectista

MS Projectin tarina on osa Microsoftin tarinaa

Vuonna 1984 Microsoft toi markkinoille ensimmäisen version Project -ohjelmistostaan. Ensimmäiset versiot toimivat merkkipohjaisessa DOS -käyttöjärjestelmässä ja sisälsivät toiminnot projektin Gantt -kaavioiden esittämiseen ja yksinkertaiseen resurssisuunnitteluun. Versiossa 2000 julkaistiin ensimmäiset palvelintoiminnallisuudet Project Central nimellä ja sittemmin Project Server on kasvanut maailman laajimmin käytetyksi projekti- ja portfoliohallintajärjestelmäksi. Nyt eletään Project Server 2019 versiosukupolvea. 2013 versiosta lähtien Microsoft on tarjonnut O365 pilvestä Project Serverin kanssa samat toiminnot sisältävää Project Online -ohjelmistoa.

Tällä hetkellä pilvipalvelut ovat Microsoftin menestyksen avain. Jo versiosta 2013 alkaen Project Server / Project Online kehittäminen on tehty O365 -pilveen, Project Server 2016- ja 2019 -versioihin on tuotu ne toiminnot, jotka on jo aiemmin lisätty Project Online -käyttäjien saataville.

Maailma on muuttunut

Projektinhallinnan kirjo on kasvanut ja monipuolistunut. Ketterät menetelmät ovat tulleet useille toimialoille johtaviksi menetelmiksi. Toisaalta samaan aikaan useilla aloilla edelleen käytetään perinteisiä projektinjohtamisen menetelmiä, kuten vesiputousmallia, kriittisen polun menetelmää, tuloksen arvon menetelmää. Projektijohtamisesta on tullut yleisempää ja se on levinnyt uusille toimialoille. Projektipäällikkyys saattaa osua kenen tahansa työntekijän kohdalle, ei enää ainoastaan projektipäälliköiksi kouluttautuneille.

Viimeisin suuri teknologinen harppaus on ollut yritysjärjestelmien vieminen pilvialustalle.

Käytettävyyden parantamista ja uusia toimintoja toivotaan

Laajan käyttäjäkunnan ja kumppaniverkoston kokemus MS Projectista antaa Microsoftille mahdollisuuden kerätä tiedot siitä, millainen hyvän projektihallintavälineen pitäisi olla. Project User Voice palstalla Projectin käyttäjät ovat antaneet paljon palautetta ja kehitysideoita Project -tuotteen kehittämiseksi. Paljon ideoita on esitetty nykyisen tuotteen kulmien pyöristämiseksi. Esimerkiksi uusien käyttäjien on vaikea ymmärtää, miksi heidän tarvitsee tallentamisen jälkeen julkaista projekti. Mitä tehtävätyypit tarkoittavatkaan? Miksi pitää kuitata projekti ulos ja sisään? Miksi toimintoja on niin paljon? Monipuolisuus saattaa joskus olla käytettävyyden vastakohta.

Välineiden tulee olla helposti käyttöönotettavia myös satunnaiselle käyttäjälle. Niiden avulla pitää saada hyötyjä heti ja niiden pitäisi soveltua erityyppisiin projektimetodologioihin.

Uusi Project

Project Online on käytännössä ollut Project Server tarjottuna pilvestä. Se ei ole hyödyntänyt pilvipohjaisen teknologia-arkkitehtuurin hyötyjä täysimittaisesti.

Syksyllä Ignite konferenssissaan Microsoft julkaisi visionsa uudesta Project -tuotteesta. Uusi Project tulee olemaan O365 -pilviarkkitehtuuriin tehty, hyödyntämään pilviarkkitehtuuria ja integroitumaan pilven muihin palveluihin. Sen avulla voidaan koostaa ylätason kuva kaikista projekteista, tehtiinpä ne ketterin tai perinteisin menetelmin. Käyttöönottokynnys uudelle käyttäjälle tulee olemaan matala.

Uusi Project tulee saataville Project Online -tilaajille loppukeväällä, ensimmäisen vuosipuoliskon 2019 lopulla. Se tulee aluksi olemaan Project Onlinen rinnalla saatavilla. Kun uusi projekti kasvaa toiminnallisuuksiltaan riittävästi, voivat Project Online -käyttäjät ottaa sen Project Onlinen rinnalla käyttöön, aluksi vaikka vain osassa projekteja.

Uuden Projectin tulemiseen valmistavatkin jo Project Onlineen ilmestyneet Home -kotisivu ja Roadmap -toiminto.

Jos haluat kuulla lisää uudesta Projectista, ota yhteyttä.

Lisätietoja

Jos käytät MS Project-, Project Server- tai Project Online -ohjelmistoja tai olet harkitsemassa projektinhallinnan välineiden hankintaa, kannattaa tutustua tarkemmin Microsoftin uuden Project-tuotteen julkistukseen:

A new vision for modern work management with Microsoft Project

By Jared Spataro, Corporate Vice President for Office and Windows Marketing, on September 25, 2018

A letter to our Microsoft Project community

Q and A on the Future Vision of Project

Hyvää alkanutta vuotta Projektipomon lukijoille!

Vuosi on vaihtunut ja on hyvä hetki luoda silmäys menneen vuoden kirjoituksiin blokissamme ja erityisesti siihen, miten ne ovat tavoittaneet lukijamme. Hieno saavutus mielestämme on, että eri kirjoituksiamme on vuoden aikana luettu yhteensä yli 10 000 kertaa!

Viime vuonna julkaistuista kirjoituksista luetuin oli KPI mittarit projektipäällikön apuna.

Kautta aikojen luetuin kirjoituksemme on tähän mennessä ollut Projektijohtamisen viisi haastetta.

Saatujen kommenttien ja arvovaltaisen raadin näkemyksen pohjalta kuluneen vuoden kirjoituksista nousi esiin muutamia aivan erityisiä, joista yhteenveto alla. Kannattaa käydä lukemassa!

Erilainen ja havainnollinen tapa lähestyä kaikkia koskettavia aiheita:
Rosvo-Roopen oppitunti sitouttamisesta.
Käytä yhteistä aikaa tehokkaasti.

Pysyvä asia maailmassa on muutos. Käsittelimme asiaa sekä organisaation  että muutosviestinnän kannalta:
Inertia ja organisaation muutoskyvykkyys.
Muutososaaminen ja –viestintä.

Nämä kannattaa pitää mielessä:
Tärkeimmät asiat, joita konsulttina olen oppinut asiakasprojekteista.
Säilytä hiljainen tieto.

Painavaa asiaa ja näkemyksellisiä kirjoituksia on luvassa myös kuluvalle vuodelle. Otathan yhteyttä, mikäli tarvitset apua blokimme aihepiireihin liittyvissä asioissa. Autamme mielellämme!

Muutososaaminen ja -viestintä

Kilpailussa pärjäävät parhaiten ne organisaatiot, joilla on kyky toteuttaa ulkoisten tai sisäisten tekijöiden määräämiä muutoksia menestyksellä. Tämän takaa muutos- ja uudistumiskykyinen organisaatio sekä oikeat välineet .

Muutos on järkevintä viedä lävitse projektina, jolla taataan läpinäkyvä ja tavoitteellinen suoritus. Samalla kerätään oppia ja hiotaan toimintamallia tuleviin muutoshankkeisiin ja organisaatio oppii siihen, että muutoksia viedään läpi tietyllä suunnitelmallisella tavalla.

Muutokselle on ominaista jostakin luopuminen. Muutos horjuttaa kokeneenkin henkilön kokemaa turvallisuutta ja luo epävarmuutta. Tunteiden hyväksyntä osana muutosta ja tämän huomiointi viestinnässä edesauttaa muutoksen aikaansaamista. Oikeanlaisen viestinnän avulla henkilöt johdatetaan myös henkisen muutosprosessin lävitse, joka lähtee epäilys- ja menetystunteista oivalluksen ja ymmärryksen kautta sitoutumiseen.

Erityistä muutososaamista edellytetään esimiesrooleilta. Alla kymmenen vinkkiä muutosviestinnän tueksi.

1. Valmistaudu huolella kuvaamaan ja perustelemaan tiedossa oleva muutos. Sisäistä tavoiteltavat edut, ketä asia koskee ja miten muutos viedään lävitse. Huomaa, että muutokseen liittyy aitoa huolta siitä, että jotain arvokasta menetetään ja uuden kehittämisessä tehdään virheitä.

2. Valitse viestinnälle oikea tapa, aika ja ympäristö. Pyri myönteiseen tunnereaktioon. Viesti suoraan ja henkilökohtaisesti niille, joita muutos koskettaa. Pane itsesi likoon.

3. Varmista kuulijoilta, että puhutte samasta asiasta ja että viestisi on ymmärretty. Väärinymmärrys ja tietämättömyys estävät tehokkaasti muutoksen aikaansaamista.

4. Varmista, että kuulijat ymmärtävät muutoksen koskettavan myös heitä sekä miten se heitä koskettaa. Vedä kuulijat mukaan muutoksen pyörteisiin.

5. Samaistuminen ja asioiden oikea priorisointi ovat välttämätöntä muutoksen aikaansaamiseksi. Varmista, että kuulijat ymmärtävät muutoksen tärkeyden kukin omalta kohdaltaan.

6. Varmista, että kuulijat pohtivat ja ymmärtävät mitä etua muutoksesta on heille itselleen. Motivaatio ja sitoutuminen perustuvat monesti siihen, että yksilö itse näkee muuttuvassa tilanteessa mahdollisuuksia. Mieti palkitsemistapoja hankeen välitavoitteiden ja lopullisen tavoitteen saavuttamiseen.

7. Anna riittävästi aikaa viestin perillemenoon ja toista viesti aina tarpeen mukaan. Oivallus, ymmärrys ja sitoutuminen vaativat aina aikaa.

8. Ymmärrä, että muutoksesta ei lähtökohtaisesti pidetä ja se tuodaan myös suoraan esiin. Käytä nämä tilausuudet hyväksesi muutoksen perustelemiseen ja kuulijan vakuuttamiseen. Ole herkkä havaitsemaan ja reagoi kielteiseen asenteeseen.

9. Tee selväksi, että olet valmis kulkemaan muutoksessa mukana ja johdattamaan kuulijat muutoksen lävitse. Suunta on kaikille sama ja ketään ei jätetä yksin.

10. Myönnä, että toisinaan viestin onnistunut välittäminen onnistuu paremmin joltain toiselta henkilöltä. Hanki sponsoreita viestimään ja edistämään asiaa organisaatiosi sisällä.

Muutososaamista voidaan kouluttaa ja valmentaa siinä missä muutakin osaamista. Lisäksi tarvitaan muutosta tukeva ja rohkaiseva toimintakulttuuri sekä välineet, joilla muutosprojektit luovitaan onnistuneesti maaliin kerta toisensa jälkeen.

Inertia ja organisaation muutoskyvykkyys

Fysiikassa inertiassa kyse on kappaleen kyvystä vastustaa liiketilansa (nopeus, suunta) muutosta. Inertia on vahvasti läsnä ja väistämätön myös silloin, kun organisaation toimintaan tavoitellaan muutosta. Muutoksen vastustaminen on ihmisissä ja yhteisöissä sisäsyntyistä ja asia on otettava huomioon aina, kun organisaation toimintaan tavoitellaan muutosta.

Muutoksella tavoitellaan aina hyötyjä. Projekti on erinomainen tapa muutoksen aikaansaamiseksi ja hyötyjen saavuttamiseksi.

Aiemmissa kirjoituksissa olemme käsitelleet projektin sisäistä viestintää ja muutoshallintaa sekä toimintaa eri rooleissa. Näihin liittyvillä mittareilla projekti voi olla menestys, esim. uusi tietojärjestelmä saadaan käyttöön tai uusi toimintamalli kuvataan. Projekti on kuitenkin saavuttanut kaikki tavoitteensa vasta silloin, kun tietojärjestelmä on laajasti tarkoitetussa käytössä tai toiminnan muutos on juurtunut rutiineiksi.

Projektin oikeaoppiseen suorittamiseen verrattuna usein suurempi haaste on johtaa tavoiteltua muutosta, olla vakuuttava ja viestiä niille, joiden arkeen projekti vaikuttaa. Toiminnan muutoshankkeissa tulee sopia missä vaiheessa ja kenen tulee johtaa ja viestiä hankkeella tavoiteltavaa muutosta. Tahon tulee olla riittävän uskottava ja vakuuttava viestintuoja. Välttämättä roolia ei kannata aina sovittaa projektipäällikölle.

Organisaation muutos- ja uudistumiskyky on menestystekijä ja takaa pärjäämisen pitkällä tähtäyksellä.

Organisaation muutoskyvykkyys on avainasia hyötyjen saavuttamiseksi. Alla viisi kohtaa organisaation muutoskyvykkyyden luomiseen ja kasvattamiseen:

  1. Muutoksen välttämättömyyden ymmärtäminen. Maailma muuttuu ennakoimattomasti ympärillämme ja avautuvien uusien mahdollisuuksien hyödyntäminen edellyttää muuttumista ympäröivän maailman mukana.
  2. Selkeät tavoitteet kulloisellekin toiminnalle. Kestävän muutoksen aikaansaaminen edellyttää selkeästi kuvattua ja perusteltua päämäärää, mutta myös tietoisuutta lähtötilanteesta.
  3. Hyvin juurtunut viestintäkulttuuri ja jatkuva vuorovaikuttaminen. Muutoksen viestiminen on sujuvaa ja välitöntä, jos se tapahtuu yhteisössä ilman draamaa osana hyvin toimivaa ja jatkuvaa kanssakäymistä ja viestintää.
  4. Henkilöstö on sitoutettu toiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen kaikilla organisaation tasoilla. Muutos lähtee luontevasti liikkeelle sisältä päin. Vain motivoitunut ja kannustavassa ilmapiirissä toimiva organisaation saa aikaan muutoksen.
  5. Kannustetaan ja palkitaan kun yhdessä sovittuja tavoitteita saavutetaan. Tehdään hyvällä tavalla näkyväksi muutosta tavoitteleva toiminta sekä välitavoitteiden ja päämäärän saavuttaminen.

Organisaation kyvykkyyden ohella tärkeää on tietää toiminnan lähtötilanne, jotta päämäärään voidaan karikkoisessa ympäristössä luovia. Tähän auttaa projektihallinnan tietojärjestelmä, jossa ylläpidetään tietoja mitä organisaatio kulloinkin tekee ja suunnittelee tekevänsä sekä mitä kyvykkyyksiä organisaatiossa on ja miten näitä on kiinnitetty suunnitteilla ja käynnissä oleviin hankkeisiin.

Asiaa on sivuttu muutamassa aiemmassa Bloki kirjoituksessa:

Säilytä hiljainen tieto

Strategista osaamisen hallintaa