osaamisen kehittäminen

Miksi ihmeessä me teemme
projektisuunnitelmia, kun ne eivät
pidä paikkaansa?

Otsikko on varsin raflaava mutta se on totta! Projektit eivät toteudu kuten olemme suunnitelleet. Projektin aikana tulee aina vastaan tilanteita, jotka aiheuttavat muutoksia ja viivästyksiä meidän tekemiimme suunnitelmiin. Suunnitelmalla on kuitenkin tarkoitus.

Englantilainen Norman Sanders kuvaa projektisuunnitelman merkitystä usealla erilaisella tavoitteella. Norman Sanders on kokenut englantilainen projektipäällikkö, joka työskenteli IT alalla kehittäen mm. tietokoneita yhdessä Maurice Wilkesin ja Alan Turning kanssa. (Norman Sanders – Archives of IT (archivesit.org.uk))

Joitakin Norman Sandersin mietteitä projektihallinnasta seuraavassa:

Projektisuunnitelma on toteutettavuusarviointi (Feasibility)

Projektisuunnitelmaa voisi pitää eräänlaisena simulaationa projektin toteutukselle. Kaikissa projekteissa on olemassa jonkinlainen suunnitelma, mutta mitä enemmän voimme käyttää aikaa suunnitteluun ja tarkastella yksityiskohtia, sitä paremmin suunnitelma yleensä pitää paikkansa toteutusvaiheessa.

Käyttämällä pienehkön summan rahaa yksityiskohtaiseen projektisuunnitteluun ja analysointiin sekä projektin toteutustavan arviointiin, voi säästää suuren summan rahaa toteutusvaiheen virheiden välttämisellä.

Hyväksyntä toteutukselle

Projektin käynnistykselle on helpompi saada omistajan hyväksyntä kun projektisuunnitelma on kunnolla tehty. Projektin omistaja voi luottaa toteutussuunnitelmaan ja antaa käynnistysluvan, jos suunnitelma on riittävän realistinen, yksityiskohtainen ja huolella valmisteltu.

Suunnitelma on sisäinen sopimus

Projektipäällikön tehtävä on saada projektitiimi sitoutumaan projektin tavoitteisiin, toteutustapaan, budjettiin ja aikatauluun. Paras tapa toteuttaa tämä on ottaa projektitiimi mahdollisimman aikaisessa vaiheessa mukaan suunnitteluun. Jos projektipäällikkö ei tee sitä ennen projektin käynnistymistä, on tiimin sitouttaminen projektin käynnistymisen jälkeen huomattavasti hankalampaa.

Budjetti

Jos projekti on ositettu riittävän hyvin ja eri osille on tehty huolella aikataulu, työmääräarvio ja budjetti, voivat omistaja ja projektipäällikkö luottaa suunnitelmaan. Suunnitelma toimii vertailukohtana, johon tulevaisuudessa nykytilannetta ja ennustetta verrataan.

Projektisuunnitelma osana asiakassopimusta

Jos projekti toteutetaan ulkopuoliselle asiakkaalle, korostuu suunnitelman merkitys. Se kuvaa toteutustavan, aikataulun ja budjetin. Suunnitelma on hyvä liittää toimitussopimukseen liitteeksi. Hyvin tehty projektisuunnitelma saattaa auttaa voittamaan tarjouskilpailun, sillä se kertoo asiakkaalle toimittajan sitoutumisesta ja osaamisesta jo tarjousvaiheesta lähtien.

Projektisuunnitelma on katalyytti

Projektisuunnitelman keskeinen tehtävä on määrittää mitä tehdään, mitä se maksaa, kuka tekee sekä milloin jokin asia tehdään. Kun edellä mainitut asiat on huomioitu projektisuunnitelmassa, voivat eri toteuttajat edetä tehtävästä toiseen ilman turhia viiveitä.

Projektisuunnitelma on hätäjarru

Projektin toteuttamisessa edetään tyypillisesti vaihe tai portti kerrallaan. Etenemiselle saadaan omistajan tai ohjausryhmän lupa kun voidaan varmistua seuraavan vaiheen sisällöstä, riskeistä, aikataulusta ja kustannuksista. Jos projektin seuraavan vaiheen toteutuksen arvio muuttuu olennaisesti esimerkiksi tulosten, kustannusten tai aikataulun osalta olosuhteiden muuttuessa vertailtaessa niitä alkuperäiseen suunnitelmaan, voidaan projekti keskeyttää tai lopettaa, jolloin voidaan välttää lisäkustannukset ja tarpeeton laite tai muu toteutus.

Oppimisväline

Kuinka suunnittelin versus kuinka se oikeasti toteutui? Edellä mainittu vertailu on arvokasta tietoa tulevaisuudessa tapahtuvalle suunnittelulle. Vertailua ei voi tehdä, jos projektisuunnitelmaa vastaan ei kerätä toteutuneita tietoja. Näitä ovat toteutuneet päivämäärät tehtäville, toteutuneet tunnit ja kustannukset sekä arviot riskien vaikutuksista edellä esitettyihin.

Kun toteutuneita tietoja voidaan verrata suunnitelmaan ja tästä jää dokumentoitu ”lessons learned”- tieto yrityksen käyttöön, ovat seuraavat projektisuunnitelmat laadultaan taas askeleen parempia.

Retroilua ja Lessons Learned

’Ota oppia menneestä, toimi nykyhetkessä ja valmistaudu tulevaan’ luonnehtii osuvasti yhtä lailla oppivan organisaation toimintaa kuin kaikkiaan järkevää elämänasennetta.

Perinteisessä projektimaailmassa Lessons Learned, eli saatujen kokemusten hyödyntäminen luo vahvan pohjan tulevien hankkeiden menestykselle. Tiimi, tuote ja release kohtaiset retrot (Retrospective) ovat keskeinen osa ketterän tiimin toiminnan kehittämistä sekä kehityssykleissä etenevien hankkeiden laadun parantamista.

Tiimin sisäinen tutkinta siitä mikä meni hyvin, mikä meni huonosti ja missä pitää parantaa osataan jo hyvin. Pienellä lisäpanostuksella on tuosta kuitenkin mahdollista päästä pidemmälle ja valjastaa eri lähteistä tuleva kokemustieto koko organisaation voimavaraksi. Todellisen pohjan menestykselle tuo dokumentoitu ja käytössä oleva toimintamalli, jota tukee tarkoituksenmukainen tietojärjestelmä

Toiminnan kehittämisen systematisoinnissa voi edetä askel kerrallaan tiimin sisäisestä toiminnasta koko organisaation toimintamalliksi siten, että hyötyjä realisoituu koko ajan:

Vakiinnutetaan tiimin sisäiset käytännöt ja tavoitteet palautteiden kokoamiseen ja käsittelyyn. Onnistumisen varmistaa huolellinen suunnittelu ja toteutus analyyttisellä ja objektiivisella otteella. Palaute tulee eritellä tarkoituksenmukaisiin aihealueisiin (esim. toimintamallit ja päätöksenteko, tiedonkulku, resursointi ym.). Palaute kerätään säännöllisesti sopivissa tarkastelupisteissä kaikilta toimintaan suoraan osallistuneilta sekä tarvittaessa myös sidosryhmiltä.

Etukäteen kerätyt palautteet koostetaan ja käsitellään tiimissä aihealueittain. Mietitään syitä ja seurauksia, toiminnan vahvuuksia ja kehityskohteista. Muodostakaan yhdessä lista toimenpiteistä, joilla toimintaa parannetaan, jaetaan vastuut ja toteuttakaan sovitut päätökset.

Tiimikohtaisesti koottu kokemustieto tuodaan laajasti muiden hyödynnettäväksi. Tämän askeleen merkitystä ja ei pidä aliarvioida. Tiimi ja projektikohtaisista suorituksista otetaan askel kohti organisaation yhteistä ratkaisua. Lähtökohdaksi riittää, että ketterien tiimien retrojen lopputulokset sekä yleensä projektidokumentaation osana olevat väli- ja loppuraportit tuodaan kaikkien saataville.

Organisaatioon luodaan yhteiset toimintamallit kokemustiedon ja parhaiden käytäntöjen keräämiseen, analysointiin ja hyödyntämiseen. Nimetty vastuuhenkilö ylläpitää ja kehittää toimintaa. Yhteiset dokumenttipohjat ja tiedonkeruulomakkeet luovat edellytykset kokemustiedon yhdenmukaiseen ja järjestelmälliseen keräämiseen ja analysointiin.

Tietojen keräämisessä, luokittelemisessa ja analysoinnissa aletaan hyödyntää tietojärjestelmää. Työnkulku yhdenmukaistuu koko organisaatiossa ja tiimien yhteistyölle muodostuu luonteva pohja. Tiedot löytyvät yhteismitallisesti ja keskitetysti yhdestä paikasta. Sopivilla luokittelutiedoilla on mahdollisuus koostaa tilannetietoa ja luoda seurattavia mittareita toiminto, projekti ja tuotekohtaisesti.

Integroidun tietojärjestelmän vahvuutena on kaiken organisaation toimintaan liittyvän keskeisen tiedon hallinta ja saatavilla olo yhdestä paikasta. Muiden tietojen ohella järjestelmässä ylläpidettävä kokemustieto luo vahvan pohjan organisaation toiminnan kehittämiseen. Ota yhteys, jos kiinnostuksesi heräsi tietojärjestelmätoteutukseen, jossa organisaation kaikki työ tuodaan näkyväksi ja joka lähtökohtaisesti tukee myös oppivan organisaation toimintaa.

Hyvän tiimipelaajan tunnusmerkit

Tiimissä toimiminen ei ole aina helppoa. Tiimi muodostetaan monesti haastavan tai vaikean ongelman ratkaisuun tai haasteellisen kokonaisuuden toteutukseen tiukalla aikataululla ja budjetilla.

Olemme blogissamme muutamaan kertaan vinkanneet miten projektipäällikkö takaa projektinsa onnistumisen ja organisaationsa menestyksen valitsemalla tiiminsä oikein. Vähemmällä huomiolla on tiimin jäsenen näkökulma omaan työhönsä ja siinä menestymiseen.

Haasteellinen tiimityö on tapa kehittyä osaajana ja joukkuepelaajana. Vaativat hankkeet ovat parhaimmillaan ainutlaatuisia näköalapaikkoja organisaation toimintaan ja jotka luovat tilaisuuden kasvattaa verkostoa ja tuoda esiin omia vahvuuksia.

Ihmiset kaipaavat väkeä ympärilleen, haluat olla osa joukkoa – nimenomaan voittajien joukkoa. Tämä saattaa herättää piinallisia muistoja kouluaikojen liikuntatuntien joukkuevalinnoista. Tämä sisään rakennettu piirre on kuitenkin hyvä pitää mielessä, kun itse pyrit toimimaan menestyksellä tiimissäsi.

Ohessa muutamana vinkki tiimidynamiikan edistämiseen ja tiimin vetäjän taakan keventämiseen:

Ole positiivinen ja helposti lähestyttävä. Näin pidät tiimisi jäsenet lähelläsi ja pysyt tekemisen keskiössä. Osoita arvostusta ja lojaalisuutta tiimisi jäsenille, tiimipäällikölle sekä eri sidosryhmille. Aina tämä ei ole helppoa erilaisten intressien takia, mutta luo hengen voittamattomalle tiimille.
Kanna vastuuta, ole reilu ja empaattinen. Pidä mielessä, että tiimisi jäsenet ovat yksilöitä. Muista antaa tukea sitä tarvitseville ja viljele positiivista palautetta aina kun aihetta on. Muista erityisesti tukea ja kannustaa tiimiin tulleita uusia jäseniä. Tiimityö itsessään on viimekädessä se tapa, jolla kasvatetaan tiimipelaajia voittajajoukkueisiin.
Haasta välillä itsesi, pane itsesi peliin ja näytä se. Älä ylenkatso pienen mittakaavan puurtamista. Pidä kuitenkin mielessä, että haastavan tai vaikean ongelman kanssa painiminen tuo pitkälle kantavaa kokemusta ja näkemystä. Pidemmän päälle ei varmasti ole haittaa, jos niität mainetta osaavana ja haasteisiin valmiina voittajana.
Ole aktiivinen, viesti ja jaa tietoa. Tiimisi on olemassa vain yhtä tarkoitusta varten, joten kaikilla tulee olla käytössään oleellinen tieto ja mahdollisuus näin myös reagoida. Yllätykset, myös positiiviset, ovat tiimityössä merkki puutteellisesta viestinnästä.
Projektin suoritukseen liittyvän tiedon ohella tuo esiin ja välitä myös hallussasi olevaa hiljaista tietoa erityisesti tiimisi nuoremmille jäsenille.
Muista huumori. Tätä tarvitaan, kun tiimisi kohtaa vaikeita hetkiä

Tiimityö on myös välineurheilua. Jos tarvitse välineitä omasi tai tiimisi työn hallintaan, niin ole yhteydessä: https://www.proha.com

Säilytä hiljainen tieto

Aiemmissa kirjoituksissa on muutamaan kertaan sivuttu organisaation osaamista ja kyvykkyyttä. Yksi keskeinen tähän liittyvä asia on organisaatiossa oleva hiljainen tieto, siihen liittyvä jatkuvuus ja hyödyntäminen.

Työelämässä hiljaisella tiedolla tarkoitetaan pitkän työkokemuksen myötä syntynyttä osaamista ja intuitiota. Hiljaista tietoa luonnehtii tunne- ja kokemusperäisyys ja sitä on vaikea eritellä ja ilmaista.

Yksilötason hiljainen tieto on mahdollista valjastaa koko organisaation voimavaraksi. Organisaation toiminnan kannalta kriittisen tiedon tunnistaminen on oleellinen osa myös hiljaisen tiedon hallintaa. Tunnistamalla työntekijöiden vahvuuksia voidaan myös löytää uusia ajatuksia organisaation toimintaan ja parhaat lähtökohdat strategiatyölle.

Hiljaisen tiedon siirtyminen ja hyödyntäminen tulee olla yksi organisaation toiminnan tavoitteita ja kiinteä osa päivittäistä tekemistä. Asiaa eivät korvaa tarkat tehtäväkuvaukset tai uuden henkilön lyhyeksi jäävä perehdytysjakso edellisen eläköityessä tai siirtyessä uusiin haasteisiin.

Vain hyvin johdettu, sitoutunut ja motivoitunut henkilöstö välittää ja omaksuu hiljaista tietoa. Oleellista on poistaa esteet ja luoda edellytykset sille, että tieto siirtyy normaalin työn ja tekemisen lomassa. Toimintaan sitoutuneessa ja motivoituneessa organisaatiossa on vuorovaikuttava, avoin ja omaksuva kulttuuri. Tällaisen tunnuspiirteitä ja arvoja ovat:

– kuunnellaan, kysytään ja keskustellaan
– huolehditaan itsestä ja myös muista tiimissä
– kannetaan vastuu omasta ja tiimin tekemisestä
– autetaan myös muita menestymään
– annetaan apua ja kysytään sitä tarvittaessa

Palkitsemisessa tulee yksilösuoritusten ohella huomioida koko organisaation menestyminen. Tiedon jakaminen on lopulta myös yksilön etu. Toiminnan jatkuvuuden takaavat kilpailukykyiset ratkaisut ja tyytyväiset asiakkaat syntyvät vain yhteistyöllä.

Työnkierto, parityöskentely ja mentorointi ovat oivia välineitä hiljaisen tiedon välittämisessä ja omaksumisessa sekä työurien pidentämisessä. Mentorointi on myös tapa tuoda hiljaista tietoa organisaation ulkopuolelta.

Tarvitaanko teillä projektimentoria?

Yritykset käyttävät paljon projekteissaan ulkoisia projektipäälliköitä, jotka tulevat yritykseen vetämään tietyn hankkeen tai projektin. Kun projekti päättyy ja projektipäällikön toimeksianto päättyy, samalla lähtee hänen mukanaan projektista hankittu kokemus, opit ja osaaminen.

Projektimentori on oivallinen vaihtoehto ulkoiselle projektipäällikölle. Kun mentori lähtee sopimuksen päättyessä, organisaatioon jää hänen tuottamansa osaaminen: organisaation omilla projektipäälliköillä on paremmat valmiudet tehdä seuraavia projekteja ja projektiryhmän jäsenet osaavat toimia tehokkaammin omissa rooleissaan. Samalla voi löytyä hyvät, yhteiset toimintatavat, joita on hyvä noudattaa jatkossa muissakin projekteissa.

Hyvä mentori varmistaa, että projekti valmistuu aikataulussa, budjetissa ja vastaa tuloksiltaan sidosryhmien odotuksia. Mentori työskentelee projektipäällikön ja projektiryhmän kanssa projektin suunnittelusta ja päättymiseen asti. Hän tuo mukanaan työkaluja, menetelmiä ja hyväksi todettuja käytäntöjä ja siirtää ne käytännön työn yhteydessä projektipäällikölle, projektiryhmälle ja projektin ohjausryhmälle. Mentori keskittyy projektijohtamisen alueelle projektissa sen elinkaaren ajan. Mentori työskentelee projektin aikana eri teemojen parissa, jotka projektissa kohdataan toteutuksen aikana luonnollisesti muutenkin ja siirtää jatkuvasti osaamista ja kokemusta projektipäällikölle ja –ryhmälle sekä varmistaa omalta osaltaan projektin onnistumisen.

Mentorilla voi olla samaan aikaan useampi organisaation projekti käynnissä ja toimeksianto ei välttämättä pääty projektien päättyessä, vaan mukaan tulee uusia projekteja ja ihmisiä. Mentori on kokenut, luottamusta herättävä ja jolla on paljon käytännön kokemusta vaativista ja isoista hankkeista ja projekteista. Haluatko kuulla lisää, autamme mielellämme.

Menestystekijä: Osaamisen tasapainoinen kehittäminen

Kokemus ja haastavat hommat
Projektipäällikön käsikirjassa opastetaan projektipäällikköä hankkimaan projektiinsa parhaat osaajat. Parhaat projektipäälliköt ovat verkostoituneet hyvin, tuntevat osaajat ja ymmärtävät sitouttaa parhaat tekijät omiin projekteihinsa. Hyvien ja kokeneiden asiantuntijoiden avulla kokeneiden projektipäälliköiden on helppo onnistua projekteissa. Menestyvät projektipäälliköt myös palkitaan jatkossakin mielenkiintoisilla ja haastavilla projekteilla, joihin on helppo saada hyviä resursseja.

Parhaat ja osaavimmat tekijät eivät kuitenkaan ole aina olleet sellaisia. Haastavien projektien, mielenkiintoisten tehtävien, ahkeruuden, sinnikkyyden ja hirmuisen työmäärän johdosta heistä on kehittynyt sellaisia. Parhailla osaajilla on kuitenkin yleensä yksi puute: he ovat kiireisiä. Kaikki projektipäälliköt suorastaan kilpailevat saadakseen heidät osallistumaan juuri omaan projektiinsa.

Kokemattomuus ja kakkosvitja
Kokemattomat projektipäälliköt eivät vielä hallitse kaikkia projektiryhmän valinnan ja sitouttamisen niksejä eikä heille myöskään anneta haastavimpia ja mielenkiintoisimpia projekteja. Tämä saattaakin johtaa siihen, että he joutuvat suoriutumaan kokemattomampien kakkosvitjan pelureiden kanssa. Silloin onnistuminen projektissa onkin heti haastavampaa.

Kokemattomat asiantuntijat ovat ehkä vasta palkattuja tai eivät ole vielä ehtineet osallistua haastaviin projekteihin eivätkä ole kulkeneet sitä pitkää polkua, joka kokeneilla asiantuntijoilla on jo takana. Kokemattomia asiantuntijoita ei välttämättä haluta haasteellisiin projekteihin. Kokemattomilla on siis vähemmän töitä ja sitä kautta myös heidän oppimisensa on hitaampaa.

Osaajat edelleen oppivat lisää ja heistä tulee aina vain parempia osaajia. Työmäärä heillä vain kasvaa. Kokemattomien työkuorma on kevyt, eivätkä he pääse työn kautta oppimaan kuten kokeneet osaajat.

Tasapainon löytäminen
Näyttäisi siis siltä, että vahvasti projektipäällikkövetoinen resurssihallinta johtaa osaamisen polarisoitumiseen: kokeneista tulee yhä osaavampia, kun taas kokemattomammat jäävät tekemisen, oppimisen ja kehittymisen ulkopuolelle. Organisaation resurssikäyttö ei kokonaisuuden tasolla optimoidu, jos osaavimmat ja kokeneimmat projektipäälliköt saavat edun resursoinnissa.

Tarvitaan tasapainottava tekijä. Olen aiemmissa blogikirjoituksissa kuvannut, kuinka linjaorganisaation esimiesten tulee osallistua osaamisen hallintaan ja projektien resursointiin. Vanha sanonta: ”Projektipäällikkö neuvottelee resurssit linjaorganisaatiosta” pitää saada toimimaan niin, että molemmilla rooleilla – projektipäälliköllä ja resurssiesimiehellä – on oma tehtävänsä projektien resurssien hallinnassa.