Säilytä hiljainen tieto

Aiemmissa kirjoituksissa on muutamaan kertaan sivuttu organisaation osaamista ja kyvykkyyttä. Yksi keskeinen tähän liittyvä asia on organisaatiossa oleva hiljainen tieto, siihen liittyvä jatkuvuus ja hyödyntäminen.

Työelämässä hiljaisella tiedolla tarkoitetaan pitkän työkokemuksen myötä syntynyttä osaamista ja intuitiota. Hiljaista tietoa luonnehtii tunne- ja kokemusperäisyys ja sitä on vaikea eritellä ja ilmaista.

Yksilötason hiljainen tieto on mahdollista valjastaa koko organisaation voimavaraksi. Organisaation toiminnan kannalta kriittisen tiedon tunnistaminen on oleellinen osa myös hiljaisen tiedon hallintaa. Tunnistamalla työntekijöiden vahvuuksia voidaan myös löytää uusia ajatuksia organisaation toimintaan ja parhaat lähtökohdat strategiatyölle.

Hiljaisen tiedon siirtyminen ja hyödyntäminen tulee olla yksi organisaation toiminnan tavoitteita ja kiinteä osa päivittäistä tekemistä. Asiaa eivät korvaa tarkat tehtäväkuvaukset tai uuden henkilön lyhyeksi jäävä perehdytysjakso edellisen eläköityessä tai siirtyessä uusiin haasteisiin.

Vain hyvin johdettu, sitoutunut ja motivoitunut henkilöstö välittää ja omaksuu hiljaista tietoa. Oleellista on poistaa esteet ja luoda edellytykset sille, että tieto siirtyy normaalin työn ja tekemisen lomassa. Toimintaan sitoutuneessa ja motivoituneessa organisaatiossa on vuorovaikuttava, avoin ja omaksuva kulttuuri. Tällaisen tunnuspiirteitä ja arvoja ovat:

– kuunnellaan, kysytään ja keskustellaan
– huolehditaan itsestä ja myös muista tiimissä
– kannetaan vastuu omasta ja tiimin tekemisestä
– autetaan myös muita menestymään
– annetaan apua ja kysytään sitä tarvittaessa

Palkitsemisessa tulee yksilösuoritusten ohella huomioida koko organisaation menestyminen. Tiedon jakaminen on lopulta myös yksilön etu. Toiminnan jatkuvuuden takaavat kilpailukykyiset ratkaisut ja tyytyväiset asiakkaat syntyvät vain yhteistyöllä.

Työnkierto, parityöskentely ja mentorointi ovat oivia välineitä hiljaisen tiedon välittämisessä ja omaksumisessa sekä työurien pidentämisessä. Mentorointi on myös tapa tuoda hiljaista tietoa organisaation ulkopuolelta.

Tarvitaanko teillä projektimentoria?

Yritykset käyttävät paljon projekteissaan ulkoisia projektipäälliköitä, jotka tulevat yritykseen vetämään tietyn hankkeen tai projektin. Kun projekti päättyy ja projektipäällikön toimeksianto päättyy, samalla lähtee hänen mukanaan projektista hankittu kokemus, opit ja osaaminen.

Projektimentori on oivallinen vaihtoehto ulkoiselle projektipäällikölle. Kun mentori lähtee sopimuksen päättyessä, organisaatioon jää hänen tuottamansa osaaminen: organisaation omilla projektipäälliköillä on paremmat valmiudet tehdä seuraavia projekteja ja projektiryhmän jäsenet osaavat toimia tehokkaammin omissa rooleissaan. Samalla voi löytyä hyvät, yhteiset toimintatavat, joita on hyvä noudattaa jatkossa muissakin projekteissa.

Hyvä mentori varmistaa, että projekti valmistuu aikataulussa, budjetissa ja vastaa tuloksiltaan sidosryhmien odotuksia. Mentori työskentelee projektipäällikön ja projektiryhmän kanssa projektin suunnittelusta ja päättymiseen asti. Hän tuo mukanaan työkaluja, menetelmiä ja hyväksi todettuja käytäntöjä ja siirtää ne käytännön työn yhteydessä projektipäällikölle, projektiryhmälle ja projektin ohjausryhmälle. Mentori keskittyy projektijohtamisen alueelle projektissa sen elinkaaren ajan. Mentori työskentelee projektin aikana eri teemojen parissa, jotka projektissa kohdataan toteutuksen aikana luonnollisesti muutenkin ja siirtää jatkuvasti osaamista ja kokemusta projektipäällikölle ja –ryhmälle sekä varmistaa omalta osaltaan projektin onnistumisen.

Mentorilla voi olla samaan aikaan useampi organisaation projekti käynnissä ja toimeksianto ei välttämättä pääty projektien päättyessä, vaan mukaan tulee uusia projekteja ja ihmisiä. Mentori on kokenut, luottamusta herättävä ja jolla on paljon käytännön kokemusta vaativista ja isoista hankkeista ja projekteista. Haluatko kuulla lisää, autamme mielellämme.

Menestystekijä: Osaamisen tasapainoinen kehittäminen

Kokemus ja haastavat hommat
Projektipäällikön käsikirjassa opastetaan projektipäällikköä hankkimaan projektiinsa parhaat osaajat. Parhaat projektipäälliköt ovat verkostoituneet hyvin, tuntevat osaajat ja ymmärtävät sitouttaa parhaat tekijät omiin projekteihinsa. Hyvien ja kokeneiden asiantuntijoiden avulla kokeneiden projektipäälliköiden on helppo onnistua projekteissa. Menestyvät projektipäälliköt myös palkitaan jatkossakin mielenkiintoisilla ja haastavilla projekteilla, joihin on helppo saada hyviä resursseja.

Parhaat ja osaavimmat tekijät eivät kuitenkaan ole aina olleet sellaisia. Haastavien projektien, mielenkiintoisten tehtävien, ahkeruuden, sinnikkyyden ja hirmuisen työmäärän johdosta heistä on kehittynyt sellaisia. Parhailla osaajilla on kuitenkin yleensä yksi puute: he ovat kiireisiä. Kaikki projektipäälliköt suorastaan kilpailevat saadakseen heidät osallistumaan juuri omaan projektiinsa.

Kokemattomuus ja kakkosvitja
Kokemattomat projektipäälliköt eivät vielä hallitse kaikkia projektiryhmän valinnan ja sitouttamisen niksejä eikä heille myöskään anneta haastavimpia ja mielenkiintoisimpia projekteja. Tämä saattaakin johtaa siihen, että he joutuvat suoriutumaan kokemattomampien kakkosvitjan pelureiden kanssa. Silloin onnistuminen projektissa onkin heti haastavampaa.

Kokemattomat asiantuntijat ovat ehkä vasta palkattuja tai eivät ole vielä ehtineet osallistua haastaviin projekteihin eivätkä ole kulkeneet sitä pitkää polkua, joka kokeneilla asiantuntijoilla on jo takana. Kokemattomia asiantuntijoita ei välttämättä haluta haasteellisiin projekteihin. Kokemattomilla on siis vähemmän töitä ja sitä kautta myös heidän oppimisensa on hitaampaa.

Osaajat edelleen oppivat lisää ja heistä tulee aina vain parempia osaajia. Työmäärä heillä vain kasvaa. Kokemattomien työkuorma on kevyt, eivätkä he pääse työn kautta oppimaan kuten kokeneet osaajat.

Tasapainon löytäminen
Näyttäisi siis siltä, että vahvasti projektipäällikkövetoinen resurssihallinta johtaa osaamisen polarisoitumiseen: kokeneista tulee yhä osaavampia, kun taas kokemattomammat jäävät tekemisen, oppimisen ja kehittymisen ulkopuolelle. Organisaation resurssikäyttö ei kokonaisuuden tasolla optimoidu, jos osaavimmat ja kokeneimmat projektipäälliköt saavat edun resursoinnissa.

Tasapainottava tekijä

Tarvitaan tasapainottava tekijä. Olen aiemmissa blogikirjoituksissa kuvannut, kuinka linjaorganisaation esimiesten tulee osallistua osaamisen hallintaan ja projektien resursointiin. Vanha sanonta: ”Projektipäällikkö neuvottelee resurssit linjaorganisaatiosta” pitää saada toimimaan niin, että molemmilla rooleilla – projektipäälliköllä ja resurssiesimiehellä – on oma tehtävänsä projektien resurssien hallinnassa.