Avainsana: projektisuunnitelma

Miksi ihmeessä me teemme
projektisuunnitelmia, kun ne eivät
pidä paikkaansa?

Otsikko on varsin raflaava mutta se on totta! Projektit eivät toteudu kuten olemme suunnitelleet. Projektin aikana tulee aina vastaan tilanteita, jotka aiheuttavat muutoksia ja viivästyksiä meidän tekemiimme suunnitelmiin. Suunnitelmalla on kuitenkin tarkoitus.

Englantilainen Norman Sanders kuvaa projektisuunnitelman merkitystä usealla erilaisella tavoitteella. Norman Sanders on kokenut englantilainen projektipäällikkö, joka työskenteli IT alalla kehittäen mm. tietokoneita yhdessä Maurice Wilkesin ja Alan Turning kanssa. (Norman Sanders – Archives of IT (archivesit.org.uk))

Joitakin Norman Sandersin mietteitä projektihallinnasta seuraavassa:

Projektisuunnitelma on toteutettavuusarviointi (Feasibility)

Projektisuunnitelmaa voisi pitää eräänlaisena simulaationa projektin toteutukselle. Kaikissa projekteissa on olemassa jonkinlainen suunnitelma, mutta mitä enemmän voimme käyttää aikaa suunnitteluun ja tarkastella yksityiskohtia, sitä paremmin suunnitelma yleensä pitää paikkansa toteutusvaiheessa.

Käyttämällä pienehkön summan rahaa yksityiskohtaiseen projektisuunnitteluun ja analysointiin sekä projektin toteutustavan arviointiin, voi säästää suuren summan rahaa toteutusvaiheen virheiden välttämisellä.

Hyväksyntä toteutukselle

Projektin käynnistykselle on helpompi saada omistajan hyväksyntä kun projektisuunnitelma on kunnolla tehty. Projektin omistaja voi luottaa toteutussuunnitelmaan ja antaa käynnistysluvan, jos suunnitelma on riittävän realistinen, yksityiskohtainen ja huolella valmisteltu.

Suunnitelma on sisäinen sopimus

Projektipäällikön tehtävä on saada projektitiimi sitoutumaan projektin tavoitteisiin, toteutustapaan, budjettiin ja aikatauluun. Paras tapa toteuttaa tämä on ottaa projektitiimi mahdollisimman aikaisessa vaiheessa mukaan suunnitteluun.  Jos projektipäällikkö ei tee sitä ennen projektin käynnistymistä, on tiimin sitouttaminen projektin käynnistymisen jälkeen huomattavasti hankalampaa.

Budjetti

Jos projekti on ositettu riittävän hyvin ja eri osille on tehty huolella aikataulu, työmääräarvio ja budjetti, voivat omistaja ja projektipäällikkö luottaa suunnitelmaan. Suunnitelma toimii vertailukohtana, johon tulevaisuudessa nykytilannetta ja ennustetta verrataan.

Projektisuunnitelma osana asiakassopimusta

Jos projekti toteutetaan ulkopuoliselle asiakkaalle, korostuu suunnitelman merkitys. Se kuvaa toteutustavan, aikataulun ja budjetin. Suunnitelma on hyvä liittää toimitussopimukseen liitteeksi. Hyvin tehty projektisuunnitelma saattaa auttaa voittamaan tarjouskilpailun, sillä se kertoo asiakkaalle toimittajan sitoutumisesta ja osaamisesta jo tarjousvaiheesta lähtien.

Projektisuunnitelma on katalyytti

Projektisuunnitelman keskeinen tehtävä on määrittää mitä tehdään, mitä se maksaa, kuka tekee sekä milloin jokin asia tehdään. Kun edellä mainitut asiat on huomioitu projektisuunnitelmassa, voivat eri toteuttajat edetä tehtävästä toiseen ilman turhia viiveitä.

Projektisuunnitelma on hätäjarru

Projektin toteuttamisessa edetään tyypillisesti vaihe tai portti kerrallaan. Etenemiselle saadaan omistajan tai ohjausryhmän lupa kun voidaan varmistua seuraavan vaiheen sisällöstä, riskeistä, aikataulusta ja kustannuksista. Jos projektin seuraavan vaiheen toteutuksen arvio muuttuu olennaisesti esimerkiksi tulosten, kustannusten tai aikataulun osalta olosuhteiden muuttuessa vertailtaessa niitä alkuperäiseen suunnitelmaan, voidaan projekti keskeyttää tai lopettaa, jolloin voidaan välttää lisäkustannukset ja tarpeeton laite tai muu toteutus.

Oppimisväline

Kuinka suunnittelin versus kuinka se oikeasti toteutui? Edellä mainittu vertailu on arvokasta tietoa tulevaisuudessa tapahtuvalle suunnittelulle. Vertailua ei voi tehdä, jos projektisuunnitelmaa vastaan ei kerätä toteutuneita tietoja. Näitä ovat toteutuneet päivämäärät tehtäville, toteutuneet tunnit ja kustannukset sekä arviot riskien vaikutuksista edellä esitettyihin.

Kun toteutuneita tietoja voidaan verrata suunnitelmaan ja tästä jää dokumentoitu ”lessons learned”- tieto yrityksen käyttöön, ovat seuraavat projektisuunnitelmat laadultaan taas askeleen parempia.

Laadukkaan projektisuunnitelman laadinnan edellytykset

Projektihallinnan ensimmäinen muistisääntö on: Ihmiset tekevät projektissa työt. Merkittävä onnistuminen vaatii hyvät tekijät ja hyvän henkilöjohtamisen. Edellä mainitun seikan lisäksi onnistunut toteutus vaatii myös hyvän suunnitelman.

Miten projektisuunnitelma pitäisi toteuttaa ja mitä sen pitäisi sisältää? Suunnitelmaa laadittaessa olisi hyvä pohtia alla olevia näkökulmia.

  1. Suunnitelman pitää sisältää koko projektin toteutuslaajuus. Näin pyritään estämään tahaton projektin laajuuden kasvaminen projektin aikana (scope creep).
  2. Suunnitelman pitää olla selkeä ja ymmärrettävä kaikille osapuolille: Mitä toteutamme, miten toteutamme, milloin toteutamme ja kuka toteuttaa.
  3. Edistymän seurannan ja raportoinnin pitää perustua ennalta sovittuun hyväksi todettuun toimintatapaan. Projektisuunnitelman pitää tukea seurantaa ja ohjausta.
  4. Suunnitelman pitää olla selkeä olematta kuitenkaan liian yksityiskohtainen, jolloin sitä on vaikea noudattaa ja raportoinnista tulee monimutkaista. Jos suunnitelma on liian ylimalkainen, edistymän seuranta ja vertailu suunnitelmaan ei toteudu ohjausta palvelevalla tarkkuudella.
  5. Projektitiimi laatii suunnitelman yhdessä tiimiä varten noudattaen seuraavaa periaatetta:
    ”With the team, by the team and for the team”.
  6. Suunnitelma pitää ”jäädyttää” vertailusuunnitelmaksi eli baselineksi. Muussa tapauksessa projektissa ei ole vertailukohtaa, johon ennustetta ja miksei myös onnistumista verrataan.
  7. Suunnitelman pitää ottaa kantaa projektin toteuttamiseen liittyviin epävarmuuksiin sekä niiden mahdollisiin vaikutuksiin.
  8. Laadukkaan projektisuunnitelman osaksi mielletään usein myös onnistumisen kriteerit.

Oletetaan, että yritys on onnistunut projektin valmistelussaan ja pystynyt hankkimaan projektille osaavat resurssit ja että projektisuunnittelua varten on saatavilla riittävät ja oikeat lähtötiedot. Seuraava askel on löytää ne henkilöt, joilla on riittävät taidot laadukkaan projektisuunnitelman laatimiseen.

Projektisuunnitelman tekijöitä etsittäessä tai projektisuunnitelmaa laadittaessa törmätään mm. seuraaviin haasteisiin:

  1. Suunnitelman laatii joukko henkilöitä (tai henkilö), jotka osaavat käyttää projektinsuunnitteluun tarkoitettuja ohjelmistoja, mutta heillä ei ole taitoa sitoa muuta ammattihenkilöstöä projektinsuunnitteluun eikä ehkä taitoa kommunikoida suunnitelmaa projektitiimille, asiakkaalle tai johdolle.
  2. Suunnitelma on tarkoitus tuottaa ainoastaan asiakasta varten asiakkaan näkökulmasta edistymän seurantaan, eikä suunnitelma sisällä toteuttajille tärkeää informaatiota, miten jokin työ käytännössä toteutetaan ja kuka sen toteuttaa.
  3. Projektisuunnitelman on laatinut yksi henkilö eikä sen laatimisessa ole käytetty apuna projektitiimin osaamista. Kyseessä on siis yhden henkilön näkemys toteutuksesta.
  4. Työnosituksen haasteellisuus. Lopputulosten ohella suunnitelmassa on kyettävä esittämään työn toteutuksen tapa.
  5. Suunnitelman laatiminen on teetetty projektin ulkopuolisella henkilöllä, jolla ei itse asiassa ole myöhemminkään roolia projektin toteutuksessa.
  6. Suunnitelma on optimistinen näkemys projektin läpiviennistä eikä siinä ole huomioitu toteutusympäristön vaikutuksia projektiin, kuten yrityksen tilannetta tai vallitsevien markkinaolosuhteiden vaikutuksia. Projekti ei kuitenkaan ole immuuni näille vaikutuksille. Tarvitaan siis analyysi suunnitelman toteuttamiskelpoisuudesta.

Toimitusprojekteissa projektisuunnitelma muodostaa tyypillisesti osan sopimuksesta. Suunnitelmassa kuvataan mitä, miten, milloin ja kuka. Myöhästymisestä seuraa sakkoja tai pahimmassa tapauksessa sopimuksen purku ja korvausvelvollisuus. Laadukasta projektisuunnitelmaa voisi verrata vakuutukseen, jolla estetään vahinkojen synty.

Gantt-kaavio rulettaa projektihallinnassa

Jos olet suunnitellut projekteja, olet varmasti käyttänyt Gantt-kaaviota projektiaikataulun esittämiseen. Gantt-kaavion avulla voidaan esittää suunnitellut työt aikataulussa, niin että töiden aikataulu ja vastuut on helppo kommunikoida tekijöille. Kun työsuunnitelma konkretisoidaan kuvana, aikataulun mahdolliset konfliktit ja riskit tulevat paremmin esiin.

Gantt-kaavio on saanut nimen kehittäjänsä mukaan. 1900 luvun alussa Henry Gantt kehitti janakaavion tehtaiden tuotannollisten työvaiheiden kuvaamiseen ja resurssikuormien suunnitteluun. Alun perin kaaviot laadittiin käsin kynällä ja paperilla, mutta nykyisin lähes jokaisessa projektihallinnan ohjelmistossa on jonkinlaiset välineet Gantt-kaavioiden esittämiseen.

Gantt-kaaviossa tehtävät esitetään omilla riveillään janoina. Kalenteriaika esitetään kaavion ylälaidassa vasemmalta oikealle kulkevina aikajaksoina. Tehtäväjanat piirretään omille riveilleen allekkain, alkupäivästä loppupäivään, jolloin janan pituus kertoo tehtävän keston ja paikka sen ajoituksen. Kaaviosta näkee helposti, mitä tehdään milloinkin, mitkä tehtävät tehdään samanaikaisesti ja missä järjestyksessä työt etenevät. Kaaviossa voidaan esittää pystyviivalla nykyhetki. Tehtävien valmiuden tila esitetään tehtäväjanojen päälle mustattuna valmiusastejanana. Välitulokset ja päätöksentekopoisteet esitetään etappeina, eli yhdelle päivälle merkittyinä tapahtumina. Lisäksi alkuperäinen aikataulu voidaan esittää nykyisen, mahdollisesti muuttuneen, aikataulun janojen rinnalle piirrettyinä janoina.

Kuva: Microsoft Project ohjelmalla piirretty Gantt-kaavio

Kriittinen polku Gantt-kaavioon

Nykyisin kaavioihin usein lisätään tehtävien väliset suoritusjärjestystä kuvaavat riippuvuudet. Tietokoneohjelmia, kuten Microsoft Project käytettäessä voidaan helposti hyödyntää kriittisen polun menetelmää. Menetelmän avulla lasketaan projektiaikataulun kriittinen polku, jolla tarkoitetaan pisintä tehtävien ketjua projektin alusta projektin loppuun. Jos jokin kriittinen tehtävä myöhästyy tai venyy, siitä seuraa koko projektin valmistumisen viivästyminen. Tehtäville, jotka eivät ole kriittisellä polulla lasketaan niiden pelivarat. Pelivaralla tarkoitetaan kuinka paljon tehtävä voi viivästyä alkuperäisestä aikataulustaan, ilman että minkään seuraavan tehtävän aloittaminen tai koko projektin valmistuminen viivästyy.

1. Gantt-kaavion laatimisen haasteet

1.1. Työnositus

Olennaista on osata purkaa projektin tehtävät sopivan kokoisiksi ja järkevällä tavalla aikataulutettaviksi kokonaisuuksiksi. Tätä kutsutaan Työn ositukseksi (Work Breakdown Structure (WBS)). Projektin työn osittaminen oikealla tavalla hierarkkiseksi rakenteeksi sopivan yksityiskohtaiselle tarkkuudelle, ei välttämättä ole aina aivan helppoa. Tehtävät voidaan pilkkoa useilla erilaisilla tavoilla. Hyvä ositustapa mahdollistaa tehtävien aikatauluttamisen peräkkäin, eikä niin että kaikki tehtävät kulkevat rinnakkain koko projektin keston läpi. Tehtävät kuvaavat mitä oikeasti tullaan tekemään ja konkreettisesti saamaan aikaan. Ei listata tavoitteita, vaan töitä miten tavoitteet saavutetaan.

Hyvä työnositus mahdollistaa tehokkaan toteutumisen seurannan. Lyhyiden tehtävien kuittaaminen tehdyiksi on yleensä suoraviivaisempaa, kuin pitkien tehtävien valmiusasteen arviointi. Keskeneräisten tehtävien valmiuden arvioon sisältyy aina suurempi epävarmuus kuin kokonaan valmiiksi saatujen tehtävien valmistumiseen. Keskeneräinen työ saattaa vielä venyä alkuperäisestä arviosta, valmis työ harvemmin. Kun työt on pilkottu lyhyiksi tehtäviksi, yhden seurantajakson kohdalla keskeneräisen työn määrä on pienempi, kuin jos tehtävät ovat pitkiä. Valmiustilanteen arvio raportointihetkellä on sitä tarkempi, mitä pienempi on keskeneräisen työn arvo kyseisellä hetkellä.

1.2. Kestojen arviointi

Kestojen arviointi voi perustua arvioidun työmäärän toteutuksen jakamiseen kalenteriaikaan. Eli arvioidaan vaadittavien työtuntien määrän perusteella, kuinka pitkän kalenteriajan työn suorittaminen vaatii, kun huomioidaan työhön osallistuvien henkilöiden saatavuus ja muu työkuorma. Joskus voidaan hyödyntää kokemustietoa tai arvioida kesto suoritteen määrän ja tyypillisen suoritustehon perusteella. On kuitenkin hyväksyttävä, että aikataulusuunnitelmien kestoarvioihin sisältyy aina epävarmuuksia. Yksi tapa tuoda epävarmuudet aikatauluihin mukaan, on arvioida yhden kestoarvion sijasta kolme arviota: optimistinen, pessimistinen ja todennäköinen. Tehtäville tehtyjen kolmen arvion perusteella voidaan laskea koko projektin tasolle kolme keston arviota ja näin saada hahmotettua koko projektin keston arvion epävarmuutta. Tätä kolmen pisteen arviointimenetelmää kutsutaan nimellä PERT (Program Evaluation and Review Technique).

1.3. Vaihtoehtoisten toteutustapojen ja iteraatioiden esittäminen

Gantt-kaaviossa ei esitetä paluunuolia kaavion aiempiin tehtäviin. Janat etenevät aikataulussa vasemmalta oikealle, menneisyydestä tulevaisuuteen, eikä ajassa palata taaksepäin. Iteraatiot on suunniteltava aikatauluun valmiiksi. Iteratiivisessa suunnittelussa on päätettävä kuinka monta iteraatiota tullaan tekemään, tai sovittava päätöspisteet aikatauluun, joissa päätetään mahdollisista iteraatiokierrosten lisäämisistä. Toisaalta iteraatioiden aikana voidaan tehdä päätöksentekoa siitä, mitä eri iteraatioihin tullaan sisällyttämään.

1.4. Nähdä metsä puilta

Yksityiskohtainen työnositus tuottaa laajassa projektissa suuren määrän tehtäviä aikatauluun. Kokonaisuuden hahmottaminen on vaikeaa, kun tehtävärivejä on paljon. Suurta tehtävämäärää voidaan tiivistää piilottamalla työnosituksen alatasoja tai käyttämällä muita sopivia ryhmittelyrakenteita. Esimerkiksi Microsoft Project ohjelmassa voi edistynyt käyttäjä määritellä janakaaviotyylit niin että yhdellä tehtävärivillä voidaan esittää useita tehtäväjanoja. Janat voivat esimerkiksi kuvata tietyn osatuloksen tuottamisen eri työvaiheita eri värisillä janoilla.

Aikataulua ei aina tarvitse myöskään esittää kokonaisena. Jotta aikataulun katsojan silmä keskittyy olennaiseen, voidaan menneet tehtävät jättää näyttämättä, ja kaukaisemman tulevaisuuden työt voidaan esittää karkeampina kokonaisuuksina.

Pitkissä projekteissa voidaan aikataulusuunnittelua tehdä “vyöryvänä aaltona” eli aluksi suunnitella aikataulu karkeammalla tasolla ja erikseen sovittu lyhyempi ajanjakso tarkasti lähitulevaisuudesta. Sopivin välein palataan suunnittelupöydälle tuottamaan yksityiskohtainen suunnitelma seuraavalle ajanjaksolle, vaikka kuukauden välein tarkastellaan aina seuraavaa kolmea kuukautta yksityiskohtaisemmin.

Mikä on paras työväline esittää projektiaikataulut? Ota yhteyttä, esittelemme mielellämme markkinoiden suosituimmat välineet.

Aikataulu luo tehokkuutta

Tänä päivänä erilaiset ajantasaiset tietojen koontinäkymät ovat hyvin käytettyjä. Yksi parhaista projektitiedon visualisointivälineistä on projektin aikataulu, Gantt-kaavio.

Parhaimmillaan projektin aikataulu on monipuolinen suunnittelun, seurannan ja kommunikoinnin väline. Aikataulu kuvaa meille, mitä tuloksia projektissa tuotamme ja miten. Se kertoo, kenen vastuulla mikäkin asia projektissa on, kuka työn tekee, milloin työ suoritetaan ja mikä on siihen liittyvä työmäärä. Aikataulu asettaa projektiryhmälle selkeän tavoitteen, jonka saavuttamiseksi tehdään töitä.

Säännöllisesti ylläpidettynä aikataulu kertoo, mitä tuloksia on saavutettu, mitä on työn alla ja mitä tehdään seuraavaksi. Se kertoo myös, olemmeko onnistumassa tai jäljessä sovituista tavoitteista niin työmäärän kuin ajan suhteen. Tuotosten sisällölliset tavoitteet voidaan varmistaa aikataulussa olevien etappien avulla.

Mitä hyötyjä saavutetaan aikataulusuunnittelulla?

  1. Ajantasainen ja selkeä kokonaiskuva projektin tilanteesta
  2. Parempi ennakoitavuus, näkyvyys valmistuviin ja tuleviin tehtäviin
  3. Parempi resurssien ja työkuormien hallinta
  4. Tehokkuus ja motivaatio paranevat selkeillä tavoitteilla
  5. Näkyvyys tehtävien riippuvuuksiin ja niiden vaikutuksiin
  6. Projektit valmistuvat paremmin aikataulussa ja budjetissa
  7. Parempi valmius arvioida ja käsitellä muutoksia

Tervetuloa maksuttomaan Camako EPM -webinaariimme 7.3.2017 tutustumaan uuteen, helppokäyttöiseen Camako EPM:n aikataulusuunnitteluvälineeseen. Ilmoittaudu >>