Projektipäällikön 7 yleisintä sudenkuoppaa

Minulta kysytään useammin projektien epäonnistumisista kuin onnistumisista. Jälleen hiljan pyydettiin kertomaan pahoista projektipäälliköiden epäonnistumisista. Usein askarruttaa, mikseivät projekti-ihmiset ole kiinnostuneita kuulemaa neuvoja onnistumiseen. Onko niin, että halutaan mieluummin herkutella toisten epäonnistumisilla, kuin saada eväitä onnistumisiin? Haluan kuitenkin uskoa, että epäonnistumisista kuulemalla halutaan maistaa hapanta myrkkymarjaa ja niin oppi jää paremmin mieleen.

Alla on listattu seitsemän yleistä kohtaa, joissa kokenutkin projektipäällikkö saattaa kompastua. Asiat eivät ole tärkeysjärjestyksessä, vaan summittaisessa elinkaaren mukaisessa tapahtumajärjestyksessä.

1. Aloititko projektin, vaikka sillä ei selkeästi ollut johdon tukea?

Aloita projekti vain, jos sillä on olemassa johdon tuki.
Johdon tuki näkyy projektin omistajan läsnäolona, johdon vaatimuksina ja valmiutena panostaa projektiin euroja ja henkilötyötunteja. Sitoutunut johto toisaalta vaatii suorituksia ja toisaalta on valmis varaamaan projektille tarvittavat resurssit. Johdon sitoutuminen pitäisi myös olla kirjattuna esimerkiksi projektin asetusdokumenttina.

2. Vai kompastuitko jo toimitusprojektin kapulansiirrossa myynniltä projektille?

Osallistuitko projektipäällikkönä tarjousvaiheessa, vai saitko myyjän sotkut siivottavaksesi? Toimitusprojektien yleinen haaste on kapulansiirto myyjältä projektipäällikölle. Jos myyjä ei ole selvittänyt projektin lähtökohtia ja vaatimuksia riittävän tarkasti, on riskinä, että sopimus ei luo edellytyksiä onnistumiselle. Realistisen sopimuksen varmistamiseksi on erinomainen tilanne, jos tuleva projektipäällikkö on mukana jo myyntineuvotteluissa ja tarjousta laadittaessa.

3. Ymmärsivätkö projektin tilaaja, tekijät ja muut sidosryhmät projektin tavoitteet samalla tavoin?

Varmista että projektin tavoitteet on määritelty, ääneen lausuttu, ymmärretty ja kirjattu! On turha toivo, että projektin tavoitteet selviävät kaikille osapuolille vain sähköpostiviesteillä. Yhteisesti ymmärretyn projektin laajuuden määrittelyyn on erinomaisia työpajamalleja, joiden avulla projektiin osallistuvat voivat käydä läpi tavoitteet, lopputulokset ja rajaukset. Se vaatii luovuutta, avoimuutta, uskallusta ja yhteistä aikaa.

4. Oliko kiire saada suunnitelma, unohtuiko suunnittelu?

Ei suunnitelma, vaan suunnittelu luo projektiryhmälle yhteisen reittipolun. Suunnittelu on projektipäällikön keino sitouttaa projektiryhmä tiimiksi yhteisen tavoitteen taakse. Suunnittelussa piirretään reitti niin, että kuljettu matka voidaan arvioida ja tavoite on selkeä. Projektisuunnitelma on mitta, jolla mitataan projektin etenemistä. Miten muutenkaan projektia mittaisit toteutuksen aikana kuin vertaamalla toteumaa suunnitelmaan? Miten kuvailisit henkilöä, joka ei tiedä missä on? – Eksynyt?

5. Etkö vain voinut tehdä suunnitelmaa vielä alussa, kun oli niin paljon avoimia asioita?

Suunnitelma ei välttämättä kuvaa projektin toteutusta A:sta Ö:hön prikulleen. Useammin kuin yleensä, on hyväksyttävä tosiasiana, että alussa ei voida vielä tietää kaikkia yksityiskohtia, toteutustapoja tai lopputuloksia. On avoimia asioita, joita pitää selvittää ennen kuin voidaan toteuttaa. Silloin aloitetaan listaamalla asiat, joita ei vielä voi suunnitella ja jatketaan listaamalla, mitä on tehtävä, jotta ne voidaan suunnitella. Sumussa suunnistus on vaikeaa, pitää vain kulkea askel kerrallaan ja olla valmis vaikkapa palaamaan takaisin, jos törmää umpikujaan.

6. Tarkastitko projektiin osallistuvien sitoutumisen?

Mummoni tapasi kysyi minulta: ”Otatko asian hoitaaksesi?” Tuo kysymys kuvaa hyvin sitoutumista, asian omistajuuden ottamista. Sitoutumisen kannalta perusasioiden tulee olla kunnossa: Jokaisen projektiin osallistuvan tulee tietää mitä heiltä odotetaan, heillä tulee olla tehtävän vaatima osaaminen, mahdollisuus ja aika työn tekemiseen ja heidän tulee haluta onnistua tehtävässä.

7. Kävikö niin että valmis ei ollutkaan valmis?

Aloita projektin päättäminen ajoissa, välitulos kerrallaan. Varmista että valmistuneet tulokset toimivat ja täyttävät vaatimukset. Hyväksyntä tarkoittaa testausta, tilaajan muodollista hyväksyntää, pilotointia, ehkä osien varhaista käyttöönottoa. Näin projektin loppuun ei jää yllätyksiä, vaan ongelmakohdat paljastuvat ajoissa ja ne voidaan korjata.

Tämän kirjoituksen alussa arvostelin sitä, että projektiväki haluaa kuulla epäonnistumisista. Tämän listan laatiminen oli kuitenkin puhdistava kokemus. Olisiko niin, että epäonnistumisista kertominen ja niiden kuuleminen on toisaalta oppimista ja toisaalta myös mielen puhdistamista negatiivisesta ja tilan tekemistä rakentavalle positiivisuudelle.

Projektipäällikkö vaihtuu – miten luovutat projektin seuraajallesi hallitusti

Projektipäällikön vaihtuminen kesken projektin ei ole tavatonta -ihmisten elämäntilanteet muuttuvat, työpaikat vaihtuvat ja toisaalta projektin tilannekin voi vaatia muutosta. Joskus muutos voi olla nopea eikä projektipäällikön viestikapulan vaihtoon ole mahdollisuutta, mutta miten projekti luovutetaan seuraajalle hallitusti? Seuraavassa neljä avainasiaa:

1. Päivitä projektin tilannekuva
Päivitä projektiryhmän jäsenten kanssa projektin tilannetieto tarkasti ajan tasalle tehtävätasolla, jotta pystyt viestimään sen eteenpäin mahdollisimman selkeästi ja uusi projektipäällikkö pääsee nopeasti tehokkaaseen työhön.

2. Päivitä projektinhallinnalliset dokumentit ajan tasalle
Muutostilanteessa on hyvä päivittää projektin aikataulu ja resurssisuunnitelma, varmistaa projektin taloudellinen tilanne ja että talousennuste on ajan tasalla. Varmista myös, että riski- ja ongelmalista on päivitetty ja kuvaa mahdollisia viimeisiä muutoksia. Mitä parempaa ja täsmällisempää tietoa pystyt tuottamaan mahdollisimman selkeässä ja informatiivisessa muodossa, sen helpompi uuden henkilön on jatkaa työtäsi.

3. Keskustele muutoksesta projektin asiakkaan kanssa
Ota projektin asiakkaaseen yhteyttä ja keskustele muutoksesta hänen kanssaan. Valmistaudu tilanteeseen hyvin, jotta osaat vastata mahdollisiin kysymyksiin mm. miksi muutos tapahtuu ja miten muutostilanne tullaan hoitamaan, jotta projekti ei vaarannu. Kerro myös uudesta projektipäälliköstä sekä hänen taustastaan, jotta asiakas tuntee projektin olevan edelleen hyvissä käsissä. Asiakkaalle ei saa jäädä tunne, että hän jää projektin kanssa tuuliajolle tai hän on kakkosluokan asiakas.

4. Siirtymäkauden avulla uuteen johtoon
Jos vain on mahdollista, on hyvä sopia lyhyestä esim. viikon tai kahden siirtymäajasta, johon on laadittu suunnitelma ja jolloin vastuu projektista siirtyy uudelle projektipäällikölle. Tämä antaa mahdollisuuden uudelle projektipäällikölle tutustua projektiryhmän jäseniin, saada parempi kuva projektin sisällöstä ja tilanteesta sekä ajaa itsensä sisään projektin käytäntöihin.

Avainhenkilöiden vaihtuminen projektissa luo myös mahdollisuuksia ja niihin onkin syytä varautua esim. projektin riskienhallintasuunnitelmassa, jossa eritellään toimenpiteet eri rooleissa olevien henkilöiden vaihtumisen varalta.

Hallitun muutoksen varmistaa se, että projektin toteuttaminen on suunnitelmallista, siinä noudatetaan sovittuja käytäntöjä ja viestintäkulttuuri on avoin. Jos lisäksi käytössä on tarkoituksenmukainen tietojärjestelmä projektin tilannekuvan hallintaan ja projektin dokumentaatio hallitaan keskitetysti, niin riskit ovat sitäkin paremmin hallinnassa.

Minkälaisia hyviä käytäntöjä ja kokemuksia sinulla on vastaavien muutostilanteiden toteutuksesta?

Uusi – ja samalla perinteikäs – Proha aloittaa toimintansa

Dovre Groupin projektihallinnan konsultointi- ja ohjelmistoliiketoiminta yhtiöitetään emoyhtiöstä uudeksi itsenäiseksi Proha-nimiseksi yhtiöksi. Yhtiöittäminen pakottaa meidät tarkentamaan missiomme ja visiomme sekä miettimään millaisen kuvan luomme itsestämme markkinoilla.

Meidän missiomme on auttaa asiakkaitamme onnistumaan projekteissaan. Tätä teemme kolmella tavalla:

  • Autamme projektijohtamisen käytäntöjen ja toimintatapojen kehittämisessä
  • Valmennamme ja koulutamme henkilöstölle projektijohtamisen parhaita käytäntöjä
  • Tarjoamme projektijohtamisen tueksi tietojärjestelmiä

Mistä uuden Prohan osaaminen koostuu?

Tähän voisi vastata kuin häihin valmistautuvalle morsiamelle: Tarvitaan jotain vanhaa, jotain uutta, jotain lainattua ja jotain sinistä.

Jotain vanhaa…

Kokemus ja osaaminen on työntekijöissä. Työntekijät eivät ole ”resurssipooli” tai ”henkilöstö”, vaan ammattilaiset, joilla on toisiaan täydentävät taidot, ja jotka ovat oppineet toimimaan yhdessä. Heidän osaamisensa ja kokemuksensa on perusta yrityksen erinomaisuudelle. Pitkä työura projektihallinnan alalla on opettanut meidät näkemään eri toimialojen vaatimukset ja erityispiirteet. Kokemusta ja osaamista hankitaan päivittäin ottamalla haasteita vastaan, tutkimalla ja tekemällä.

Jotain uutta…

Tuotteet ja palvelut – se kova ydin, josta niin mielellämme puhumme! Oman tuotekehitysyksikkömme voimin kehitämme uusia ohjelmistoja niihin tarpeisiin, joita tunnistamme asiakasyrityksissämme. Ohjelmistotuotteemme tunnetaan suorituskyvystään, toimintojen sopivuudesta ja modernista teknologiastaan.

Jotain lainattua…

Omaa osaamistamme laajennamme hyvillä, pitkäaikaisilla kumppanuuksilla. Aina ei kannata itse kehittää kaikkea, vaan kyky auttaa asiakkaita menestymään on myös sitä, että osaa sovittaa olemassa olevia ratkaisuja ja välineitä erilaisiin tarpeisiin. Microsoft suurena pilviteknologioiden tuottajana tarjoaa välineitä ja arkkitehtuureja erinomaisten projektihallinnan ratkaisujen toteuttamiseen. Safran Software Solutions kehittää ratkaisuja suurten investointiprojektien hallintaan.

Jotain sinistä…

Olemme suomalainen yhtiö. Geeniperimäämme on suomalainen tekemisen meininki. Uskomme että ongelmat on tehty ratkottaviksi. Nyt itsenäisenä yhtiönä meillä on mahdollisuus entistä paremmin keskittyä asiakkaidemme projektijohtamisen kehittämiseen.

Pari perusasiaa työmäärien arvioinnista

Työmäärän arviointi on aina haastavaa. Emme edes tykkää antaa arvioita, sillä ne harvoin osuvat aivan oikeaan. Emme halua luvata sellaista, joka tuskin toteutuu. Helpompaa olisi vain alkaa tekemään ja laskea toteutuneet työtunnit jälkikäteen. Eikö arviointiin käytettävä aika olisi parempi hyödyntää oikeaan lopputulosten tekemiseen? 

Tiedä mitä arvioit 

Työmäärien arviointi on osa työn sisällön ja työtavan suunnittelua. Kun täsmennetään mitä tehdään ja miten se tehdään, on helpompi antaa realistinen työmääräarvio. Jos työmääräarviota ei kyetä määrittelemään, se tarkoittaa samalla myös, ettei tiedetä työn sisältöä ja työtapaa.  

Jos projektia lähdetään tekemään ilman, että on selkeää kuvaa mitä pitäisi saada aikaiseksi, miten ja paljonko se vaatii työtä, on jo vaaran merkit ilmassa.  

Jos työtapoja, ratkaisutapoja tai lopputuloksen sisältöä ei vielä kyetä määrittelemään niin tarkasti että toteutuksen työmäärä voitaisiin arvioida, toteutukseen pitää soveltaa iteratiivista mallia. Pitää tehdä suunnitelma siitä miten avoimet asiat saadaan ratkaistua ja lopputuloksen sisältö täsmennettyä. Tälle täsmentämistyölle sitten määritellään tavoitteet, lopputulokset, työsuunnitelma ja työmääräarvio. Täsmentämistyön lopputuloksiin kuuluvat tarkennettu suunnitelma jatkosta ja sen työmäärän arvio.  

Vältä varmuusvaroja arvioissa, älä pelkää työmääräarvion ylittymistä 

Paljonko työmatkasi kestää aamuisin? Uskon että usein toistetulle työlle on olemassa hyvä statistiikka. Jos normaalina päivänä automatka toimistolle kestää tunnin, paljonko voit kiriä aikataulua normaalista suorituksesta, jos haluat kiirehtiä työn suoritusta? Kaunis hiljainen kesäaamu, alla huollettu, tankattu auto, ei ruuhkaa, kaasujalka herkässä… Toisaalta mikä on huono skenaario? Syksyn ensimmäinen räntäsade ja ruuhkat. Mitä jos reitille sattuu kolari? Entä jos auto hajoaa, rengas puhkeaa tai moottori keittää? 

Työmäärien käyttäytymiselle on tyypillistä, että normaalista suorituksesta työmäärää on vaikea kiriä kovin paljon pienemmäksi, vaikka välineet ja olosuhteet luotaisiinkin otollisiksi. Sen sijaan työssä esiin tulevat ongelmat voivat helposti moninkertaistaa työmäärän. Jos haluat kasvattaa varmuutta, että työ saadaan valmiiksi annetussa työmääräarviossa, pitää arviota kasvattaa suhteellisesti paljon normaalista suorituksesta. Kun teet työmääräarvioita projektin tehtäville, arvioi siis realistisesti. Arvion ei tarvitse pitää paikkaansa 90% tapauksia, sillä silloin arvioon jouduttaisiin sisällyttämään liikaa varmuusvaraa erilaisten mahdollisten ongelmien varalle. Ole armollinen ja arvioi tehtävien työmäärä niin että tilastollisesti työ saadaan 50% todennäköisyydellä tehtyä annetun arvion sisällä eli siis 50% todennäköisyydellä työ tulee ylittämään arvion. 

Ole huolellinen äläkä arvioi ali 

On olemassa ihmisiin sisään rakennettuja mekanismeja, joiden vaikutuksesta henkilöt arvioivat erityisesti omien töidensä työmäärät alakanttiin. Tämä johtuu monesta asiasta, kuten: 

  • Ihmiset yliarvioivat aiemmin aikaansaatujen tulosten uudelleenkäytettävyyttä. Tämä näkyy erityisesti dokumenttien laadinnassa ja ohjelmoinnissa. Ajatellaan että voidaan kopioida aiemmin tehtyjä tuloksia. Ei tarpeeksi huomioida käsillä olevan tehtävän ainutlaatuisuutta ja erityispiirteiden vaatimuksia. 
  • Jos arviointi tehdään huolimattomasti, unohdetaan asioita, kuten valmistelua, dokumentointia, viestintää jne.  
  • Omaan ajankäyttöä arvioidaan helposti optimistisesti. Työpäivällä on rajat ja jos kalenteri on jo täynnä tekemistä, on sieltä vaikea saada aikaa uusille töille. 
  • Joskus saatetaan myös haluta antaa kuva, että työ kyetään tekemään tehokkaasti ja siksi arvioidaan työmäärät liian pieniksi. 

Lisää varmuusvara työsuunnitelmaan ylemmällä tasolla 

Kriittisen realistisesti tehtyyn työsuunnitelmaan kannattaa lisätä varmuusvaraa hallitusti ja tietoisesti projektisuunnitelman ylemmillä tasoilla. Tämä tarkoittaa varautumista sekä aikataulu, että työmääräylityksiin. Varautuminen vaatii toimivaa muutostenhallintaa ja riskienhallintaa projektin toteutuksen aikana. Jos työmäärät ovat vaarassa ylittyä esimerkiksi riskien toteutumisen seurauksena, on laitettava varasuunnitelmat toimeen. Samoin jos muutoksia hyväksytään, arvioidaan ja lisätään suunnitelmaan niiden vaatimat työmäärät myös. 

Seuraa aikataulua ja työmääriä 

Työmäärien arviointi on osa projektin suunnittelua ja töiden aikataulutusta. Hyödynnä hyvää suunnitelmaa toteutuksen ohjauksessa ja reagoi tarvittaessa. Projektin suunnittelu antaa ymmärryksen siitä, miten työt tullaan tekemään. Kyse on kuitenkin vain suunnitelmista ja arvioista, joita voidaan tarkentaa ja muuttaa kun toteutuksen aikana havaitaan poikkeamia. 

Kun vertaat toteutuneita työmääriä suunniteltuihin, saat kokemusta ja ymmärrystä tulevia projekteja varten. 

Käytä yhteistä aikaa tehokkaasti

Käytä… 

Tuon neuvon ensimmäinen sana, käytä, viittaa siihen, että tarvitsemme yhteisiä tilaisuuksia. Olipa kyse projektin tavoitteiden määrittelystä, yrityksen strategian määrittelystä, tiimin tai organisaation yhteishengen vahvistamisesta tai yhteisten työtapojen luomisesta. Emme voi saavuttaa kykyä toimia yhdessä pohtimalla asioita omissa eriöissämme(!) (cubicle) tai työhuoneissamme. Tarvitsemme kohtaamista ihmisten ja asioiden välillä. 

…yhteistä aikaa… 

Yhteisellä ajalla tarkoitan tässä tilaisuuksia, joissa projekti ryhmä tai muu tiimi tai työryhmä kokoontuu suunnitellulla ja organisoidulla tavalla yhteen. Ajassa ja mahdollisesti myös paikassa. Se voi tapahtua kokouksessa, suunnittelu- tai työkykypäivässä tai se voi olla vaikkapa pikkujoulu tai muu vapaamuotoisempi tilaisuus.  

Kasvokkain kohtaamisten arvo ja merkitys kasvaa, koska niitä tapahtuu entistä harvemmin. Useat meistä viettävät paljon aikaa verkkokokouksissa, istuen luurit päässä kotonaan tai työhuoneessaan teetä tai kahvia siemaillen. Kokoontuminen verkkokokouksissa (Skype, Teams, Hangouts) on yleistynyt paljon. Ja varmasti yleistyy edelleen. Rutiinikokoukset ja lyhyet palaverit ovat pitkälti jo siirtyneet verkkoon. Ehkäpä on aika opiskella uusia tapoja järjestää yhteisiä tilaisuuksia, joissa osallistujat ovat ruumiillisesti läsnä. 

…tehokkaasti 

Tehokkuudella tarkoitan tilaisuuden työskentelytapojen kykyä saada osallistujat viemään eteenpäin tilaisuuden tavoitteita. Sanon tämän hieman mutkikkaasti, koska erityyppisillä tilaisuuksilla saattaa olla hyvin erityyppisiä tavoitteita. Verrataanpa vaikkapa työkykypäivää ja projektikokousta. Projektikokouksen tavoitteet ovat varmasti konkreettisempia ja tarkemmin määriteltävissä kuin työkykypäivän tavoitteet. 

Hyvän kokouksen järjestämisestä annetaan yleisesti ohjeeksi lista vinkkejä: 

  • Aseta selkeä tavoite ja tiedota se osallistujille etukäteen
  • Mieti ketkä kutsutaan mukaan
  • Määrittele aikataulu ja pidä siitä kiinni
  • Poista häiritsevät tekijät, kuten ylimääräiset tabletit, kännykät, läppärit. Laita myös kuriin tyhjän puhujat
  • Ohjaa osallistujien valmistautuminen etukäteen

Verkkokokoukset ovat usein esimerkillisiä ylläolevien sääntöjen noudattamisessa. Yleensä verkkokokouksiin saavutaan ajallaan, niissä on tarkka agenda tavoite ja osallistujalista on tarkkaan mietitty. 

Vaikka nämä vinkit ovat hyviä ja kannatettavia, eivät nämä ohjeet vielä kuitenkaan riitä täyttämään tehokkuuden vaatimusta. Yhteisen tilaisuuden muodon tulee tukea osallistujien ”törmäämistä” siten että asiat ja ideat kypsyvät vuorovaikutuksessa.  

Kokous, jossa yksi puhuu, toiset kuuntelevat ei usein ole kovin tehokasta. Se yksi jatkaa puhettaan, vaikka kaikki jo ymmärsivät. Se toinen ei jaksa tai uskalla avata suutansa, kun ajattelee aikataulun venymistä tai pelkää ettei asia kuulu tähän palaveriin. 

Kokouksen puheenjohtajan rooli ei ole olla tuomari, vaan valmentaja tai kapellimestari. On olemassa erilaisia aivoriihimenetelmiä, ryhmätyötapoja, ja kokouksen organisointikeinoja. Niitä kannattaa soveltaa luovalla tavalla, jotta yhteisissä tilaisuuksissa saadaan kaikkien näkemyksiä esiin. 

Dovren projektivalmennuksissakin opetellaan miten projektiryhmä voi käyttää yhteistä aikaa tehokkaasti. 

 

Seitsemän kätevää ohjetta projektimenestyksen varmistamiseen

Alla on kesäkevennyksenä muistilista klassikkokirjan ’The 7 Habits of Highly Effective People’ teeseistä vapaasti sovellettuna projektimaailmaan. Lista on hyvin käyttökelpoinen kenelle tahansa projektissa toimivalle. Projektipäällikön tai hankevetäjän tehtäviin liittyy paljon odotuksia ja monelle näissä rooleissa olleille alla oleviin kohtiin liittyy varmasti paljon omakohtaisia ja kasvattavia kokemuksia.

  1. Ennakoi, katso eteenpäin ja työskentele sen eteen, jotta näkisit koko ajan kauemmaksi
  2. Muodosta mielikuva lopputuloksesta ja tee suunnitelma, miten se saavutetaan. Toimi tekemäsi suunnitelman ja periaatteiden mukaan
  3. Priorisoi ja keskity oleelliseen. Laita asiat tärkeysjärjestykseen määrittämällä mikä on välttämätöntä ja tärkeää, vain jompaakumpaa tai ei kumpaakaan.
  4. Huomioi kaikki osapuolet ja sidosryhmät tavoitteita asetettaessa. Laajasti kaikkia osapuolia hyödyttävät ratkaisut syntyvät vankimmalle pohjalle.
  5. Kuuntele, ymmärrä, ole empaattinen ja tee myös itsesi ymmärretyksi. Luo ilmapiiri, jossa huolehditaan ja ongelmat ratkaistaan positiivisessa hengessä.
  6. Hyödynnä tiimisi osaaminen. Toimi esimerkkinä ja inspiroi. Hyvin toimiva työyhteisö on enemmän kuin osiensa summa.
  7. Huolehdi itsestäsi henkisesti ja fyysisesti. Projektipäällikön tai tiimin jäsenen uupuminen matkan varrelle on aina iso menetys.

Kokosin oheen yhteenvetona myös seitsemän käytännön ohjetta aiemmista kirjoituksistamme, joilla olemme kannustaneet hyvään projektityökulttuuriin.

  1. kysy apua, kun sitä tarvitset ja hyödynnä saamasi rakentava palaute
  2. toimi reilusti ja ota vastuu omista tekemisistä
  3. toimi itse aktiivisesti ongelmien ratkaisemiseksi
  4. pidä mitä lupaat
  5. pidä pelivaraa ja varaudu ongelmiin
  6. ole avoin omaksumaan uutta – et mitenkään voi tietää kaikkea
  7. ole läsnä ja tavoitettavissa, anna apua sitä tarvitseville

Toimintamallit, käytännöt, työnkulut ym. yhdessä sovittavat asiat ovat tehokkaan toiminnan perusta. Ota yhteyttä, jos tarvitset apua projektihallinnan menetelmissä, välineissä tai miten välineet sovitetaan parhaalla mahdollisella tavalla toimintaanne.

Projektin laajuus: Matka vai määränpää?

Silmiin on osunut viimepäivinä useita kirjoituksia, joissa on mietitty projektien menestystekijöitä ja vertailtu mallikkaita projektisuorituksia vähemmän onnistuneisiin. Klassinen esimerkki ongelmaprojektista löytyy täältä: http://iltasatu.org/satu/hiiri-kissalla-raatalina/

Toimeksiantaja arvioi projektia lopputuloksen kannalta ja toteuttaja vuorostaan näkee projektissa lopputuloksen saavuttamisen edellyttämät työ- ja muut panokset ja pyrkii optimoimaan ja toteuttamaan projektin omalta kannaltaan kannattavasti. Projektin laajuutta katsotaan näin kahdelta eri näkökannalta, jotka molemmat ovat tavallaan oikein.

Projektia ei varmastikaan voi tuomita kokonaan epäonnistuneeksi, jos hyötyjä saavutetaan ja lopputulos tyydyttää toimeksiantajaa, vaikka aikataulu ja kustannukset eivät tavoitteissa pysyneetkään.

Muutama projektin laajuuteen liittyvä asia on syytä pitää mielessä. Näiden eteen on työskenneltävä, jotta osapuolten onnistumisen mittarit eivät näytä aivan eri suuntiin:

  • Tyytyväinen asiakas ja valmistunut lopputulos määrittävät projektin onnistumisen
  • Toteutuslaajuuden saavuttamiseksi tarvittavien panosten arviointi on aina työlästä, mutta se on tehtävä eikä siihen liittyvää työtä pidä aliarvioida ja merkitystä vähätellä
  • Ota käyttöön tarkoituksenmukainen muutoksenhallinta ja noudata sovittua mallia koko projektin ajan
  • Kustannukset ovat tärkeitä, mutta kokonaisuutta optimoitaessa laatu on aina pidettävä mielessä. Toteutuksen hinta unohtuu nopeasti, mutta laatu on aina läsnä

Projektin laajuuskäsiteen kaksoismerkitys edellyttää työn tilaajalta tarkkuutta laajuuden ja siihen liittyvien tekijöiden määrittämiseksi oli kyse henkilötyövaltaisesta projektista tai investointiprojektista.

Ketterän ohjelmistokehityshankkeen menestyminen edellyttää tarkkaa sisältösuunnittelua ja rajauksia, jotta aikarajoitettujen kehityssyklien myötä saavutetaan lopulta toivottu lopputulos. Vastaavaa tarkkuutta edellytetään myös tilaajan kannalta vaivattomiksi mielletyissä avaimet käteen –investointihankkeissa.

Menestyminen edellyttää hyvää yhteistyötä ja toimivaa kommunikaatiota toimeksiantajan ja toteuttajien välillä. Tämän takaa yhdessä sovitut toimintamallit ja tarkoituksenmukainen tietojärjestelmä. Nykyaikaisia tietojärjestelmiä on mahdollista saada pilvipalvelu myös yksittäisiin hankkeisiin toimivan yhteistyön perustaksi, muutoksen hallitsemiseksi ja yhteisen onnistumisen sinetöimiseksi.

Käytännön kokemuksia projektin tilanneraportoinnista

Projektin tilannetietoa tarvitsevat mm. projektin ohjausryhmä, asiakas, asiakkaan johto ja oman yrityksen johto. Eri sidosryhmillä voi olla raportin sisällölle kullakin omia vaatimuksia ja tarpeita. Sisäisesti tilannetta voidaan raportoida tiukemmin ja talousluvut/KPI-luvut on tuotettava yrityksen vaatimusten mukaisesti. Asiakas taas on kiinnostunut KPI-lukujen osalta enemmän tekemänsä sopimuksen ja projektin laajuudesta, aikataulun pitävyydestä ja miten projekti on kokonaisuudessaan onnistumassa. Kun kaikkien sidosryhmien tarpeet huomioi, voi raportointi viedä projektipäälliköltä paljon aikaa.

Tilanneraportin pitää olla hyvin määritelty ja sen sisällön pitää olla kaikille projektipäälliköille selvä, jotta jokainen osaa raportoida KPI-luvut sekä mahdollisen muun sisällön oikein – miten esimerkiksi ao. kuvassakin näkyvä valmiusaste määritellään sekä kustannusten/työmäärän toteutuma ja ennuste. Työtä helpottaa kovasti yrityksen yhtenevät toimintatavat ja standardit projektin raporttipohjat, joita käytetään kaikissa projekteissa. Tällöin raportoinnista tulee rutiinia ja jokaisessa projektissa asiaa ei tarvitse opetella uudelleen.

Kuva. Esimerkki projektin tilanneraportista

Mitä projektin tilanneraportilla pitää raportoida keskeisten talous/KPI-lukujen lisäksi? Edelleen liiankin usein raportoidaan kaikkea mahdollista puuhaa ja kokouksia, mitä projektissa on aherrettu kuluneen periodin aikana (jopa projektin laajuuden ulkopuolisia asioita). Tilanneraportilla pitää selkeästi raportoida puuhien sijaan, mitä kaikkien kokousten ja aherruksen lopputuloksena on saatu aikaan eli syntyneet projektin tuotokset (mitä on saatu valmiiksi tai selkeästi, kuinka valmista on tullut esim. laitteiden asennuksista tehty 50%). Aikaansaannosten lisäksi tärkeää on, mitä poikkeamia on tullut toteutuneella periodilla eli mitä suunnitelman mukaisia tuotoksia ei ole pystytty tuottamaan. Suurimmat/uudet riskit ja mahdolliset ongelmat ratkaisuvaihtoehtoineen ovat tärkeitä. Ohjausryhmälle ja johdolle pitää myös raportoida, mitä päätöksiä heiltä vaaditaan, jotta projekti pääsee suunnitelman mukaisesti etenemään.

Tänä päivänä projektipäällikön työtä helpottaa raportoinnin osalta usein myös automatiikka eli projektipäällikkö voi saada esim. yrityksen järjestelmistä (projektinhallinta, talous, BI)) valmiin projektin tilanneraportin, jossa on valmiiksi KPI-luvut ja projektipäällikölle jää vain projektin tilanteen raportointi. Koko raportointi voi tapahtua myös täysin automaattisesti projektinhallintajärjestelmässä, mikäli proosa-muotoista raportointia ei tarvita. Työtä säästyy ja vältytään monilta inhimillisiltä virheiltä.

Palaan tähän aiheeseen seuraavissa kirjoituksissani.

Tärkeimmät asiat, joita konsulttina olen oppinut asiakasprojekteista

Lukuisten projekti- ja resurssihallinnan ohjausjärjestelmien toimitusprojektien sekä asiakkaiden toiminnan kehittämisprojektien kultaisia oppeja konsultille:

1: Jokainen asiakas ja liiketoiminta on ainutlaatuinen
Luulitko voivasi toistaa samat ratkaisut seuraavassa projektissa? Aina kannattaa tuotteistaa palveluja pidemmälle, mutta kannattaa keskittyä oman toimitusprosessin tuotteistamiseen. Liiketoiminnan kehittämiseen ei ole valmisratkaisuja. Liiketoiminnan kehittämisessä on huomioitava kehitettävän liiketoiminnan ja sen ympäristön yksilölliset vaatimukset ja mahdollisuudet. Jokaisessa projektissa on avattava silmät, nähtävä todellisuus, havainnoitava haasteet ja luovalla tavalla löydettävä ratkaisut.

2: Ei ole tyhmiä kysymyksiä
Kokemus näkyy usein siinä, että osaa kysyä oikeita asioita. Samankaltaiset asiat tuottavat vaikeuksia kaikissa organisaatioissa. Tällaisia ovat esimerkiksi: Vastuun siirrot prosessien vaiheiden välillä, epäselkeät roolit, se että tavoitteita ei kirkasteta riittävän konkreettisella tavalla, tehdyistä virheistä ei opita. Liiketoiminnan ja kannattavuuden kannalta oikeiden haasteiden löytäminen vaatii aina kuitenkin liiketoiminnan ymmärrystä. Miten haasteet ilmenevät, miten niitä voitaisiin ratkoa ja millainen vaikutus parannusten toteutuksella olisi, ovat oikean suuntaisia kysymyksiä.

3: Kuuntele ja ymmärrä
Kysymysten tarkoitus on ohjata keskustelua oikeaan suuntaan. Kun esimerkiksi työpajassa olevat henkilöt keskustelevat oikeista asioista ja tuovat esiin näkemyksiään ja ideoitaan, kuuntele ja pyri ymmärtämään heitä. Tee tarvittaessa muistiinpanoja, mutta älä turhaan keskeytä omilla näkemyksilläsi. Olet ulkopuolinen, tarkasta kohta 1.

4: Anna onnistumisen virrata
Projektin suunnittelu valmistaa seuraavien vaiheiden onnistumiseen. Selkeytä etenemissuunnitelma itsellesi ja kehitystyöhön osallistuville. Suunnitelma auttaa saamaan aikaiseksi vaadittavat työt ja helpottaa keskittymään olennaisiin kysymyksiin. Onnistumisen virta luodaan projektiarjen hallinnalla: Palaverien sopiminen etukäteen, tehokkaat palaverit, oikeat osallistuja, avoin viestintä, jatkuva dokumentointi. Kun projektin arki, onnistumisen virta, on hallinnassa, riittää sinulla paukkuja valmistautua epävarmuuksiin ja hallita muuttuvia tekijöitä.

5: Pidä katse tavoitteessa
Mikä olikaan kehittämisen tavoite? Tarkensithan sen heti projektin alussa? Arvioitko kaikkia kehittämisen tuloksia ja tekemisiä suhteessa asetettuihin tavoitteisiin? Pitämällä tavoitteen kirkkaana mielessä kehittämisen edetessä, on helpompi suhtautua muutostarpeisiin, ongelmiin ja asioiden priorisointiin työn aikana.

6: Unohda kehittäminen
Kannattaa muistaa vitsikäs heitto: ”Ilman asiakkaita ja tuotteita voisimme keskittyä kehittämään prosesseja.” Mikäpä olisikaan ollessa, kun ei olisi huolta asiakkaiden vaatimuksista tai tuotteiden myynnistä. Tuppaa vain olemaan niin että ne ovat syy yrityksen olemassaololle ja luovat tulovirran. Siis järki käteen. Toimivat ratkaisut sopivat todellisuuteen ja auttavat olemassa olevien tuotteiden ja todellisten asiakkaiden maailmassa. Prosessien viilaus ja toiminnan kehittäminen ei ole tärkeää itsensä vuoksi. Jos työ ei tuo helpotusta arkeen, konkreettiseen tekemiseen, se on vain organisaation voimavarojen väärinkäyttöä.

Asennetta projekteihin

Silmiin osui oiva määritelmä siitä, miten henkilön pätevyys mihin tahansa työtehtävään voidaan kuvata:

(Tietotaito + Kokemus) * (Asenne)²

Työtehtävän suorittamisen edellyttämän tietotaidon ja kokemuksen yhdistelmään voidaan lisätä vielä kyky soveltaa ja hallita kokonaisuuksia. Merkittävin tekijä yhtälössä on kuitenkin asenne.

Tähän meistä on varmasti monen helppo yhtyä. Asennetta ja motivaatiota arvioidaan koko työhistorian ajan. Vaativankin hankkeen onnistuminen varmistetaan oikealla asenteella.

Asennetta on mahdollista suunnata ja kehittää siinä missä muutakin osaamista. Oman toiminnan arvioinnissa auttaa lähiesimies. Paras lopputulos saavutetaan, kun oikea asenne tunnustetaan yhdeksi organisaation menestystekijäksi ja sen kehittäminen nostetaan näkyväksi osaksi organisaation arvoja ja toimintakulttuuria. Organisaation kannalta oikealla ja menestymistä tukevalla asenteella olevia ihmisiä tulee huomioida ja palkita.

Asenne, aivan kuin muukin osaaminen, tulee suunnata tukemaan organisaation strategisia tavoitteita. Ilman tarkoituksenmukaista suuntaa menetetään siihen tehdyt panostukset.

Toinen henkilökohtaiseen menestymiseen merkittävästi vaikuttava asia on luottamus. Luottamuksen rakentaminen edellyttää velvollisuudentuntoa, käytännön tekoja ja omistautumista. Asenne ja luottamus kulkevat vahvasti käsi kädessä.

Muutaman avainkohdan sisäistäminen edistää luottamusta, mutta miellettään myös osaksi oikeaa asennetta:

  • Kuunteleminen
  • Sanojen ja tekojen ristiriidattomuus
  • Yhteisen hyvän edistäminen
  • Roolimallina toimiminen

Yksi kätevä väline oman asenteen testaamiseen, kehittämiseen ja suuntaamiseen projektityöskentelyssä on, että erittelee eo. neljään kohtaan liittyviä odotuksia omassa toiminnassa itsensä, tiimin, kollegoiden ja koko organisaation näkövinkkelistä ja luo itselleen kuhunkin 3-4 yksilöityä tavoitetta.

Asennetta voi tuoda organisaatioon rekrytoimalla tai hankkia palveluna projekteihin kokemuksena ja osaamisena. Olemme toimittaneet asiakkaillemme sopivaa osaamista ja asennetta projekteihin jo kolmekymmentä vuotta menestyksellä – ota yhteyttä, autamme mielellämme.