projektipomo

Merkittäviä uudistuksia – PMBOK Edition 7 on katselmoitavissa

PMBOK:n standardiosan uuden version vedos on nyt katselmoitavissa ja arvioitavissa. Viimeisimmät versiouudistukset ovat sisältäneet enemmänkin pientä hienosäätöä prosesseihin ja terminologian tarkennuksia, mutta nyt on kyse isommasta muutoksesta.

1. Onko projektijohtamisen standardi paradoksi?

Määritelmänsä mukaan projektilla tarkoitetaan kertaluontoista työponnistusta ainutkertaisen lopputuloksen aikaansaamiseksi. Projektijohtamisen standardit: Project Management Institute:n (PMI) Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ja ISO 21500 standardoivat projektijohtamisen prosessit. Projekti on siis jotain ainutkertaista, joka on standardoitu? Maistellaanpa vielä toisinpäin: Standardoitu ainutkertaisuus. Kuulostaa paradoksilta!

Molemmat standardit, PMBOK ja ISO 21500 määrittelevät mitä prosesseja projektijohtamiseen kuuluu. Yksittäisiä prosesseja ovat esimerkiksi: sidosryhmien tunnistaminen, työnosituksen laatiminen ja aikataulujen hallinta. Standardit ryhmittelevät prosessit osaamisalueisiin ja prosessiryhmiin. Osaamisalueita ovat esimerkiksi: aikataulujen hallinta, laajuuden hallinta, riskien hallinta, jne. Prosessiryhmiä ovat: käynnistys, suunnittelu, toteutus, seuranta ja päättäminen.

On siis tunnistettu ja yleisesti hyväksytty, että kaikkien ainutkertaisten ja kertaluontoisten työponnistusten johtamisessa tehdään tiettyjä juttuja, kuten suunnitellaan aikatauluja, seurataan kustannuksia, hallitaan muutoksia ja arvioidaan riskejä jne. Eli vaikka teemme ainutkertaisia juttuja, silti niiden tekemisen johtamisessa on tiettyjä samankaltaisia piirteitä. Projektijohtamisen standardit toimivat hyvinä osaamisen tarkastuslistoina, kun arvioimme projektijohtamisen tasoa. Ne myös ehdottavat menetelmiä ja työkaluja projektijohtamisen eri osa-alueille. Ne eivät kuitenkaan ole valmiita ohjeita siihen, miten yksittäinen projekti pitäisi toteuttaa.

Jokaiseen projektiin valitaan juuri kyseiseen tilanteeseen sopivat johtamistavat ja toteutusmalli. Tämä vapaus valita toteutustapa on yksi projektijohtamisen tärkeimmistä vahvuuksista, joskin se asettaa tietyn luovuusvaatimuksen. Projektipäällikön ja projektiryhmän on oltava viisaita ja luovia kun projektia suunnitellaan. Aiemmin käytettyjä toteutusmalleja ei tarvitse pakottaa käsillä olevaan projektiin, vaan luovuutta käyttämällä voi löytää tehokkaampia ja viisaampia tapoja johtaa ja toteuttaa projekti.

2. Prosessimaisen standardin heikkoudet

Nykyiset standardit kuvaavat yksittäiset prosessit, niiden relaatiot muihin prosesseihin syötteinä ja tuotteina, ja näin muodostuu työvaiheiden verkko. Prosessimainen lähestymistapa pyrkii kuvaamaan projektijohtamisen vaatimia työvaiheita, mutta projektien ainutkertaisuuden vuoksi ei voi siinä kuitenkaan onnistua. Yksityiskohtainen prosessimalli ei sovi kaikkiin erityyppisiin projekteihin. Toisaalta karkeampi prosessimalli jäisi liian abstraktille tasolle, eikä toimisi kunnolla missään projektissa.

Prosessimainen lähestymistapa myös rajoittuu maailmaan ja tilanteisiin, joihin se on laadittu. Se ei varsinaisesti kannusta etsimään uusia työtapoja, joita voisi soveltaa uuden ainutkertaisen projektin johtamisessa.

Nykyaikaisessa maailmassa, projektipäälliköt hakevat helposti lähestyttäviä, käytännönläheisiä ohjeita arkipäivän johtamiseen.

3. PMBOK:n uusi rakenne – Prosesseista periaatteisiin

PMBOK:n uudessa versiossa prosessimainen rakenne muutetaan projektin toimittamisen periaatteiksi ja arvon toimittamisen järjestelmiksi.

PMBOK Guide on aiemminkin sisältänyt kaksi osaa: Projektijohtamisen standardi kuvaa projektijohtamisen prosessit ja niiden väliset kytkökset. Nykyinen A Guide to the Project Management Body of Knowledge osa ryhmittelee prosessit osaamisalueittain, selittää prosesseja ja kuvaa niissä hyödynnettäviä menetelmiä ja työkaluja.

Kuva: Muutos PMBOK:n kuudennesta versiosta seitsemänteen. PMI:n artikkelissa kuvataan seitsemännen version muutoksia.

Uusi PMBOK Guide seitsemäs painos, kuten aiempikin, sisältää kaksi osaa: Standardi ja sitä selittävä Body of Knowledge – osa. Lisäksi kokonaan uutena kokonaisuutena tuodaan verkossa tarjottava Standards Plus digitaalinen sisältö.

3.1. Standardin uusi rakenne

Varsinainen Standardi jakautuu kahteen osaan: Projektin toimittamisen periaatteet ja Arvon toimittamisen järjestelmät.

3.2. Periaatteet (Project Delivery Principles)

Projektin toimittamisen periaatteet, Project Delivery Principles vastaavat projektijohtamisen kysymyksiin mitä ja miksi. Periaatteet pyrkivät olemaan selkeitä ja helppotajuisia käyttäytymissääntöjä, ohjeita ja arvoja. Nyt katselmoitavana oleva versio ehdottaa projektin toteutuksen periaatteiksi:

•Ole ahkera, kunnioittava ja huolehtiva vastuunkantaja
•Rakenna vastuullisuuden ja kunnioituksen kulttuuri
•Sitouta osapuolet ymmärtämään tavoitteet ja tarpeet
•Keskity arvoon
•Tunnista ja huolehdi järjestelmien vuorovaikutuksista
•Motivoi, vaikuta, valmenna ja opi
•Räätälöi toimitusmalli sisällön mukaan
•Rakenna laatu prosesseihin ja lopputuloksiin
•Huolehdi mutkikkuudesta käyttämällä osaamista, kokemusta ja oppimista
•Huolehdi mahdollisuuksista ja uhkatekijöistä
•Ole mukautuva ja joustava
•Toteuta muutos saavuttaaksesi kuvatun tavoitetilan

3.3. Arvon toimittamisen järjestelmä (Value Delivery System)

Toinen standardin osa, Arvon toimittamisen järjestelmät, tarjoaa keinoja varmistaa, että organisaatio saa tuotettua hyötyjä projektin avulla. Projektit tarvitsevat keinoja tasapainottaa kustannuksia, laatua, riskejä, sidosryhmien vaatimuksia ja resursseja, ympäristössä, jossa teknologiat ja vaatimukset muuttuvat, ja työtapojen pitää olla joustavia. Arvon toimittamisen järjestelmät nivoo yhteen yrityksen strategian, projektisalkun hallinnan, ohjelmajohtamisen ja projektijohtamisen, arvoketjuksi, jonka tavoitteena on tuottaa hyötyjä ja auttaa saavuttamaan strategiset tavoitteet.

3.4. Uusi digitaalinen sisältö

Jo vuoden 2020 toisella vuosineljänneksellä, PMI avaa erillisen interaktiivisen verkkosivuston ”The standards Plus”, jossa esitellään projektijohtamisen menetelmiä, dokumentteja ja käytäntöjä. Verkkosivusto tulee olemaan PMBOK:ia täydentävä ja päivittyvä tuki, josta voi löytää tarkempia kuvauksia ja opintomateriaaleja yleisistä menetelmistä.

4. Standardia selittävä ja täydentävä A Guide to the PMBOK

Kuten aiemminkin, varsinasta standardia selitetään ja täydennetään osiolla A Guide to the PMBOK. Tämänkin rakenne tulee muuttumaan: Aiempi osaamisalue rakenne tiivistyy pienempään määrään suoritusalueita, kuten:

•Projektitiimi
•Sidosryhmät
•Elinkaari
•Suunnittelu
•Johtaminen epävarmuuden läpi
•Toimitus
•Suorituskyky
•Projektin työ

Standardia täydentävä PMBOK Guide ei ole katselmoitavissa, joten jäämme odottamaan julkistusta loppuvuodesta.

5. Uudistuksen tavoitteet

Yhtenä uudistuksen tavoitteena on, että standardi sopisi paremmin erilaisiin projekteihin: Erilaiset toimitusmallit, kuten ketterät ja hybridimallit, eri toimialat ja erikokoiset projektit. Uusi versio ei niinkään kerro, miten projekti viedään läpi, vaan miten projektipäällikkö voi löytää omaan projektiin sopivat johtamisen keinot.

Toisena tavoitteen on helpompi lähestyttävyys. PMBOK:sta koitetaan tehdä väline, jota projektipäälliköt voisivat hyödyntää päivittäisen johtamisen tukena. Siinä missä prosessimainen rakenne sirpaloitui niin, että esimerkiksi muutosten hallintaan liittyviä asioita joutui jäljittämään useista prosesseista, uusi rakenne mahdollistaa asioiden helpomman lähestymisen.

PMBOK:n seitsemännen version standardiosa on avattu kommentoitavaksi. Voit käydä katselemassa ja kommentoimassa sitä 14.2.2020 asti, osoitteessa: http://ed.pmi.org/
(Katselu ja kommentointi vaatii rekisteröitymisen.)

The PMBOK® Guide – Seventh Edition suunniteltu julkaisun ajankohta on Q4-2020.

Resurssi- vai kapasiteetinhallintaa?

Teettekö organisaatiossanne resurssi- vai kapasiteetinhallintaa? Todennäköisesti molempia. Termejä käytetään monesti ristiin, mutta tarkkaan ottaen kyse on eri asioista ja niihin liittyy erilaiset prosessit ja tavoitteet.

Kapasiteetinhallinnassa kyse on osaamistarpeesta ja kyvykkyydestä vastata tarpeeseen. Kapasiteetinhallinta:

– ylläpitää tietoa ja auttaa selvittämään onko organisaatiossa nyt ja tulevaisuudessa riittävästi henkilöresursseja tarvittavilla osaamisilla.

– tuottaa tietoa siitä, mikä on tarvittavien osaamisten saatavuus suhteessa tarpeeseen kullakin ajanhetkellä.

– puuttuu kapasiteettivajeisiin ja antaa lähtösysäyksen tarvittavien osaamisten hankintaan rekrytoimalla, kouluttamalla tai vuokraamalla.

– tukee strategiatyötä ja tuottaa tietoa projektisalkun hallinnalle projektien priorisointiin, ajoitukseen, toteuttamiseen ja keskeyttämiseen.

Resurssihallinnassa kyse on käytössä olevien henkilöresurssien käyttöasteesta. Resurssihallinta:

– optimoi käytettävissä olevien henkilöresurssien kuormitusta suhteessa saatavuuteen ja varmistaa, että eri tasoisella osaamisella ja kokemuksella olevat henkilöresurssit ovat tasaisesti kuormitettuja.

– varmistaa, että vaadittavalla osaamisella olevat henkilöresurssit ovat oikea-aikaisesti projektien käytössä.

– tuottaa projektin suunnittelutyön lähtökohdaksi tietoa siitä, ketkä vaadittavilla osaamisilla olevista henkilöresursseista on liitettävissä projektia toteuttavaan tiimiin.

– tuottaa kapasiteetinhallinnalle tietoa siitä, millaista osaamista organisaatiosta löytyy ja kuinka helposti olemassa olevien henkilöresurssien osaamista on mahdollista kehittää organisaation nykyisiin ja tuleviin tarpeisiin.

Kapasiteetti- ja resurssihallinta kulkevat tiukasti käsi kädessä ja vuorovaikuttavat keskenään.

Luontevaa on hallita molempia kokonaisuuksia yhdessä tietojärjestelmässä, jolloin molemmat prosessit hyödyntävät toistensa tarjoamaa ja käyttämää tietoa. Tämän ohella näiden prosessien väli- ja lopputulokset ovat laajasti käytettävissä salkunhallinnan ja strategiatyön ohella esim. henkilöresurssien osaamispolkujen suunnitteluun ja yhteistyöverkostojen luomiseen.

Käytännön vaatimus on, että organisaation kaikki työ tulee olla mallinnettuna projekteina, ketteränä kehitystyönä sekä muuna työnä samaan tietojärjestelmään, jossa sijaitsevat myös kapasiteetin- ja resurssihallinnan edellyttämät rakenteet. Ota yhteys, jos mielenkiintosi heräsi asiantuntijatyön hallintaan.

Toinen aivan muu asia piristämään päivää: Jos aihetta on, niin yllätä esimiehesi tai projektipäällikkösi kehumalla tätä ja antamalla positiivista palautetta. Toisinaan he sen ansaitsevat. Lopputulos saattaa olla hämmentävä – varaudu siihen.

Asiantuntijatyön tuotannonohjaus

Tuotannonohjaus liittyy kiinteästi tavaroiden ja palveluiden tuotantotoimintaan. Toimintaan kuuluu tuotantoprosessien suunnittelu, ohjaus ja seuranta sekä niiden optimointi eri näkökulmilta.

Tuotannonohjauksen menetelmissä ja tavoitteissa on samoja asioita ja analogioita kuin asiantuntijaorganisaation töiden hallinnassa:

Nopeus, tehokkuus, lisäarvon tuottaminen ja asiakkaan tarpeen tunnistaminen ovat keskeisiä tekijöitä organisaation menestymisessä, oli kyse sitten aineettomien asioiden tuottamisesta kuin tavaroiden ja palveluiden tuottamisesta.

Molemmissa LEAN filosofia pyrkii parantamaan työnteon ja prosessien tehokkuutta, vähentämään turhaa työtä ja parantamaan laatua. Ketterät, itseohjautuvat ja työn lopputulosten laadusta vastaavat tiimit ovat olleet pitkään osa kaikenlaisen tuotantotoiminnan organisoimista.

Tietynlainen analogia on myös, että siinä missä asiantuntijatyön hallinta tarkastelee kustannuksia, sisältöä ja aikatauluja niin tuotannonohjauksen tavoitteet ovat vaihto-omaisuuden, kuormitusasteen ja toimituskyvyn kolmiodraamassa.

Tuotannonohjausjärjestelmiä on ollut maailman sivu, mutta selkeä tarve on asiantuntijaorganisaation töidenhallinnan kokonaisratkaisulle. Tällaisessa asiantuntijatyön tuotannonohjausjärjestelmässä hallittaan kokonaisuudessaan asiantuntijaorganisaation abstrakti ja aineeton tuotantotoiminta strategiasta aina operatiiviseen toimintaan asti.

Voitettavaa on paljon:

Kaikki projekteihin, töihin ja resursseihin liittyvät tiedot ovat helposti saatavissa samasta paikasta kaikille avainrooleille. Kaikki työ tulee näkyväksi ja kuormitukset ja kapasiteetti saadaan hallintaan
Yhteiset mittarit ja yhdenmukaiset prosessit lisäävät tuottavuutta ja minimoivat turhaa työtä ja riskejä
Yhdestä paikasta ja helposti saavutettavat toiminnot, jotka tukevat avainroolien päivittäistä työtä, takaavat tiedon tarkkuuden, ajantasaisuuden ja luotettavuuden
Ajantasainen näkyvyys organisaation käynnissä oleviin ja tuleviin hankkeisiin, töihin ja resursseihin varmistavat tavoitteellisen toiminnan ja nopean reagoinnin muutokseen.

Asiantuntijatyön tuotannonohjaus on viimevuosiin asti kilpistynyt asiantuntijaorganisaation monimuotoiseen toimintaan ja tekemisen kirjoon, jota on ollut vaikea mallintaa tietojärjestelmään. Lopputuloksena on ollut kallis ohjelmistokehityshanke ainutkertaisen ratkaisun toteuttamiseksi.

Onneksi kehitys menee eteenpäin. Nykyaikaisilla ohjelmistoratkaisuilla on mahdollista toteuttaa avoimia ja integroitavia ratkaisuita, jossa huomioidaan asiantuntijaorganisaation monimuotoinen toiminta. Erilaiset toimintamallit on mahdollista toteuttaa konfigurointi- ja integraatiotyönä samaan perusjärjestelmään ilman ohjelmistokehitysprojektia. Tällaiset ratkaisut on mahdollista myös ottaa käyttöön kustannustehokkaasti palveluna. Ota yhteys, jos haluta kattavan järjestelmän asiantuntijaorganisaatiosi tuotantotoiminnan ohjaamiseen!

Tuurilla, taidolla ja työllä

Projektipäivät 2019 teema on tuurilla vai taidolla.

Ohessa muutama kohta mietittäväksi aiheen tiimoilta ja pohdittavaksi ovatko nuo sanat oikeasti toisensa poissulkevia vaihtoehtoja. Samoin, riittääkö nuo kaksi asiaa todelliseen menestymiseen sekä voiko tuuria hallita.

Tuuriin ja taitoon liittyy paradoksi – mitä enemmän asioita tehdään taidolla, niin sitä vähemmän tuurille on tilaa. Toisaalta mitä taitavampi tiimi on, sitä pienemmät erot henkilöiden välillä on. Tällöin tuuri ratkaisee sen, onnistuuko henkilö ponnistuksissaan paremmin verrattuna muihin tiimin jäseniin. Kun ihmiset tulevat taitavammiksi on tuuri se, joka erottaa tekijät toisistaan.

Tuuriin ja taitoon liittyy myös aikajänne. Lyhyellä aikavälillä saatetaan kokea hyvää tai huonoa tuuria, jotka ylikävelevät kaikesta taidosta, mutta pitkällä tähtäyksellä tuuri tasoittuu ja taito määrää tulokset. Pidemmällä ajanjaksolla taidoilla on paljon paremmat mahdollisuudet loistaa!

Miksi asiaa siis pitää kysyä? Ehkä siksi, että ihmiset eivät ole hyviä erottamaan tuurin ja taidon osuutta toiminnassa. Pohdimme syitä ja seurauksia ja helpoiten miellämme onnistumisen johtuvan yksilön taidoista eikä niinkään tuurista. Olemme subjektiivisia ja pidämme myös tarinoista – tämä tapahtui, hän sen teki! Muistimme on myös kovin lyhyt emmekä malta miettiä asioita aina pitkäjänteisesti.

Todelliseen menestymiseen tarvitaan molempia oikeassa suhteessa. Lisäksi, vaikka menestyä voi tuurilla ja taidolla, niin onnistumisen maksimoimiseksi näihin on syytä liittää kolmas elementti – määrätietoinen ja suunnitelmallinen tekeminen. Näiden kolmen asian yhdistelmällä menestys on taattu!

Kannattaa kuitenkin pitää jalat maassa. Taitojen kasvattaminen vaatii aikaa ja osuma ei ole aina oikea projektin kannalta. Tuurista ei koskaan tiedä, sitä on, jos on ollakseen ja se voi ilmetä myös huonona tuurina. Työn tekeminen siis viimekädessä takaa menestyksen. Työhönkin liittyen on kuitenkin tärkeä muistaa, että projektia ei edesauta työssään loppuun palaneet tiimin jäsenet.

Tuuria on mahdollista hallita ja siihen on koettuja keinoja. Projekteissa tuuri, sekä hyvä että huono, pyritään ennakoimaan ja hallitsemaan erilaisilla ja koetelluilla riskien hallinnan keinoin ja menetelmin.

Projekteissa ja hankkeissa työn tekemistä siivittää tietojärjestelmä. Hyvin integroitu järjestelmä takaa, että riskit ja mahdollisuudet ovat hallinnassa, projektin käytössä on tarkoituksenmukaiset taidot oikea-aikaisesti ja niin, että tiimin kuormitus on hallussa ja läpinäkyvää. Ota yhteys niin pohdimme yhdessä, miten takaamme menestyksesi ilman, että tuurilla on liian isoa roolia.

Läsnä etänä

Miten parhaalla tavalla hyödynnät etäkokouksia käyttäen kokousalustoja kuten: Skype for Business, Microsoft Teams, Google Hangout, Zoom jne?

Etäkokoukset ovat arkipäivää useimmille. Etäkokousten tehokkuuden varmistamiseen toimivat normaalit hyvän kokouksen järjestämisen vinkit. Esimerkiksi blogin lopussa kuvattu PATIO ohjeistus. Toisaalta etäkokouksien järjestämiseen liittyy useita haasteita ja myös mahdollisuuksia, joita ei ole normaaleissa neuvotteluhuoneessa tapahtuvissa kasvokkain kohtaamisissa.

Luo palaveriin hyvä tunnelma

Jos osallistujat eivät näe toistensa kasvoja ja eleitä, heidän on vaikea arvioida toistensa tunnelmaa tai sitä kuuntelevatko muut aktiivisesti tai ymmärtävätkö asiat kuten niitä esitetään.

Käynnistä video! Etäkokousvälineet mahdollistavat sen, että osallistujien kamerakuva välitetään muille. Videokuva kasvattaa merkittävästi läsnäolon tuntua ja mahdollistaa viestinnän myös ilmeiden, asentojen ja elekielen avulla kuten meille ihmisille on luonnollista.

Älä nauhoita etäpalavereita. Vai nauhoitatko normaaleja lähipalavereita? Taitaisi tuntua epämukavalta osallistua neuvotteluhuoneessa palaveriin, joka nauhoitetaan. Etäkokousvälineet mahdollistavat nauhoittamisen. Saattaa tuntua hyvältä idealta tallentaa keskustelu niin että se voidaan jakaa myös muille myöhemmin. Kannattaa kuitenkin huomioida, että nauhoitus saattaa tuntua osallistujista yksityisyyden loukkaukselta ja he eivät tunne oloaan turvalliseksi. Osallistujat saatavat rajoittaa omaa osallistumistaan, kun pelkäävät sanovansa jotain tyhmää, joka tallennetaan ja mahdollisesti jaetaan kokouksen ulkopuolisille ilman että he itse voivat kontrolloida kenelle.

Varmista että osallistujat kuulevat toisensa

Neuvotteluhuoneessa osallistujat yleensä kuulevat toistensa puheen. Etäkokouksessa se ei ole lainkaan itsestään selvää. Kun useampi henkilö osallistuu samaan etäkokoukseen samasta neuvotteluhuoneesta, asetetaan mikrofoni keskelle pöytää usein hurisevan dataprojektorin viereen. Mikrofoni ei kykene aina nappaamaan kauempana mikrofonista olevien henkilöiden puhetta. Neuvotteluohjelmiston tekoäly siivoaa pois hälyääniä, kuten dataprojektorin hurinaa, samalla saattaa suodattua etäämpää kuluvien henkilöiden puhe.

Kokouksen yksi ehdoton edellytys on, että osallistujat saavat selvää toistensa puheesta. Vältä pöytäpuhelimia ja pyydä että osallistujat käyttävät kuulokemikrofoneja.

Osallistujien tulisi löytää itselleen hiljainen ympäristö, ei esimerkiksi auto, bussi tai kahvila.

Miten saat asiat sovittua?

Etäkokouksessakaan puheet eivät riitä, vaan on piirrettävä yhteinen kuva, dokumentoitava keskustelu. Neuvotteluhuoneissa piirretään fläpeille ja valkotauluille. Usein olen huomannut, että etäkokouksessa osallistujat esittävät hyviä ajatuksia ja näkökulmia, mutta ne eivät jäsenny yhteiseksi tulokseksi ennen kuin siitä hahmotellaan dokumentti. Se voi olla esitysohjelman piirros, laskentataulukko, tai tekstinkäsittelydokumentti. Nykyaikaiset pilviympäristöt mahdollistavat sen, että useampi käyttäjä voi työstää samaa dokumenttia samaan aikaan. Tällainen mahdollistaa kaikkien osallistumisen samaan aikaan. Vaikka vain yksi voi puhua kerrallaan, useampi voi kirjoittaa, piirtää ja täydentää yhteistä jaettua dokumenttia.

Roolitus korostuu etäkokouksessa, jossa usein yksi henkilö kerrallaan esittää ja muut seuraavat. Missä tahansa palaverissa on puheenjohtaja ja sihteeri. Nämä roolit on usein eriytetty eri henkilöille, jotta puheenjohtaja voi keskittyä kokouksen johtamiseen, niin että osallistujat saadaan sopivasti osallistumaan ja sihteeri kerää toimenpiteet ja päätökset muistiin. Se joka jakaa ruutuaan ja esittää muille, tuskin voi samaan aikaan pitää kirjaa päätöksistä ja sovituista tehtävistä.

Varmista tekniikka

Kannattaa varmistaa, että voit tarvittaessa ottaa vaikkapa mobiiliyhteyden, jos kiinteä linja ei toimi. Joskus yhteydet eivät toimi tai kaikilla ei ole mahdollisuutta käyttää sinun kokousalustaasi. Varmista myös, että olet tavoitettavissa sähköpostilla tai puhelimella palaverin aikana siltä varalta, että jotkut osallistujat eivät saa yhteyttä palaveriin, tai itse putoat kokouksesta kesken esityksen.

On helpompaa jakaa koko näyttö kuin yksittäinen sovellus. Jotta voit kuitenkin pitää muistiinpanoja tai tukimateriaaleja esillä, on hyvä, kun käytössä on useampia näyttöjä, joista jaat muille yhden.

Vältä kiusalliset tilanteet

Neuvotteluhuoneessa voi syntyä kiusallinen tilanne, jos kahvia kaatuu rinnukselle tai vaikka vetskari unohtuu auki. Toisaalta etäkokouksessa voi myös sattua noloja asioita: Vilahtiko ruudulla pikaviesti rakastajalta? Näkyikö taustalla dokumentissa huomenna julkaistava yrityskauppa? Oliko langaton mikrofoni varmasti äänettömällä, kun piipahdit vessassa? Osuuko huohottava hengityksesi mikrofoniin?

Siivoa työpöytä, jonka jaat etäkokouksessa muille. Tai jaa vain sovellus, jota haluat esittää. Aseta mikrofoni äänettömälle, kun et puhu muille, ja toisaalta kytke oma-aloitteisesti mikrofoni päälle kun vastaat sinulle esitettyyn kysymykseen.

Noudata normaaleja hyvän kokouksen periaatteita

Olipa kyseessä verkkokokous tai neuvotteluhuoneessa pidettävä kokous, samat yleiset ohjeet pätevät. Yksi hyvä muistisääntö PATIO:

PATIO

Purpose – Kokouksella tulee olla täsmällinen tarkoitus ja tavoite, joka myös on etukäteen tiedotettu osallistujille.

Agenda – Kokoukselle on laadittu asialista ja suunniteltu sopivat työtavat. Agendalla pysyminen varmistaa kokouksen tavoitteen saavuttamisen. Kokoukseen sopivat työtavat varmistavat, että osallistujat tuovat omalta osaltaan lisäarvoa käsiteltäviin asioihin.

Time – Aikataulu on sovittu ajoissa, ja sen sopivuus osallistujille on varmistettu. Kokous aloitetaan ja päätetään aikataulun mukaan. Näin kunnioitetaan kaikkien osallistujien ajankäyttöä.

Information – Lähtötiedot jaetaan etukäteen ja osallistujat valmistautuvat omalta osaltaan sopivalla tavalla.

Outcomes – Kokouksen tulokset, kuten päätökset ja sovitut tehtävät kirjataan ja viestitään osallistujille.

Projektin riskien hallintaa

Aiemmissa blogi -kirjoituksissa on sivuttu riskienhallintaa jo muutamaan kertaan. Alla tiivistelmä sekä vinkit riskien vaikuttavuuden arviointiin.

Riskien hallinnan lähtökohta on riskien tunnistaminen, vaikutuksen arviointi sekä päätöksenteko siitä, miten kukin riski käsitellään. Käsittelytapoina ovat riskin välttäminen tai riskin todennäköisyyden ja/tai vaikuttavuuteen pienentäminen. Riski voidaan myös hyväksyä. Tällöin riskin toteutuessa edetään etukäteen suunnitellun vaihtoehdon mukaisesti tai sitten vain kestetään mahdolliset seuraukset.

Riskin peilikuva on mahdollisuus. Nämä saattavat vaikuttaa toteutuessaan merkittävästi hankkeen toteutukseen, joten myös mahdollisuudet on syytä pyrkiä tunnistamaan ja niiden vaikutukset arvioimaan.

Oleellista on, että riskien hallintaan on luotu toimintamalli koko hankkeen elinkaarelle. Tunnistetut riskit kootaan hankeen riskirekisteriin. Kullekin riskille tulee kuvata sovittu käsittelytapa, vastuuhenkilö, tilatieto sekä muut hankkeen kannalta sopivat luokittelutiedot.

Analyysin tueksi on syytä olla esim. luokittelu, jossa tunnistetut riskit eritellään tarkoituksenmukaisiin ryhmiin. Näin esimerkiksi ulkoiset riskit, joihin ei voida vaikuttaa (markkinat, viranomaiset, kumppanit ym.) ja sisäiset riskit, joihin voidaan vaikuttaa (resurssit, organisaatio, saavutettavat kokonaishyödyt ym. ) erotellaan toisistaan.

Vakiintunut käytäntö on pisteyttää riskirekisterin kukin tapahtuma todennäköisyyden ja vaikuttavuuden mukaan ja laskea näiden pohjalta kullekin riskille indeksiluku.

Huomaa: Vaikuttavuuden arviointia auttaa, jos kunkin riskitapahtuman erittelee sen mukaan, miten se vaikuttaa hankkeen sisältöön, aikatauluun ja/tai kustannuksiin. Näistä kolmesta tekijästä muodostuu myös ns. laatukolmio (Triple Constraint), joka havainnollistaa ko. tekijöiden riippuvuutta toisistaan. Esim. aikatauluriskin toteutuminen voi vaikuttaa kustannuksiin, mutta toisaalta ratkaisu saattaa löytyä niin, että vaikutetaan sisältöön.

Riskirekisterin yksittäisistä tapahtumista ja näiden merkittävyydestä saadaan tällä tavalla käsitys hankkeen kokonaisriskistä aikataulun, kustannusten ja sisällön suhteen. Tätä kokonaisriskiä eri osa-alueilta tulee peilata organisaation kykyyn kestää ja hyväksyä riskejä kussakin hankkeessa.

Riskien hallintaan liittyy oleellisena osana myös toimivat muutoksenhallinnan käytännöt. Riskirekisterin jatkuva ylläpitäminen ja siinä tapahtuviin muutoksiin reagointi edellyttää hyvin kuvattua ja toimivaa hankkeen muutoksenhallintaa.

Riskirekisterin ylläpitäminen tietojärjestelmässä, joka integroi riskienhallinnan osaksi muuta hankkeen toteutusta takaa pitkäjänteisen toiminnan, tiedon ajantasaisuuden, näkyvyyden ja saavutettavuuden kaikille osapuolille. Ota yhteys, jos haluat tietää enemmän integroidun tietojärjestelmän tuomista eduista ja mahdollisuuksista projektiesi riskien hallintaan.

Hyvän tiimipelaajan tunnusmerkit

Tiimissä toimiminen ei ole aina helppoa. Tiimi muodostetaan monesti haastavan tai vaikean ongelman ratkaisuun tai haasteellisen kokonaisuuden toteutukseen tiukalla aikataululla ja budjetilla.

Olemme blogissamme muutamaan kertaan vinkanneet miten projektipäällikkö takaa projektinsa onnistumisen ja organisaationsa menestyksen valitsemalla tiiminsä oikein. Vähemmällä huomiolla on tiimin jäsenen näkökulma omaan työhönsä ja siinä menestymiseen.

Haasteellinen tiimityö on tapa kehittyä osaajana ja joukkuepelaajana. Vaativat hankkeet ovat parhaimmillaan ainutlaatuisia näköalapaikkoja organisaation toimintaan ja jotka luovat tilaisuuden kasvattaa verkostoa ja tuoda esiin omia vahvuuksia.

Ihmiset kaipaavat väkeä ympärilleen, haluat olla osa joukkoa – nimenomaan voittajien joukkoa. Tämä saattaa herättää piinallisia muistoja kouluaikojen liikuntatuntien joukkuevalinnoista. Tämä sisään rakennettu piirre on kuitenkin hyvä pitää mielessä, kun itse pyrit toimimaan menestyksellä tiimissäsi.

Ohessa muutamana vinkki tiimidynamiikan edistämiseen ja tiimin vetäjän taakan keventämiseen:

Ole positiivinen ja helposti lähestyttävä. Näin pidät tiimisi jäsenet lähelläsi ja pysyt tekemisen keskiössä. Osoita arvostusta ja lojaalisuutta tiimisi jäsenille, tiimipäällikölle sekä eri sidosryhmille. Aina tämä ei ole helppoa erilaisten intressien takia, mutta luo hengen voittamattomalle tiimille.
Kanna vastuuta, ole reilu ja empaattinen. Pidä mielessä, että tiimisi jäsenet ovat yksilöitä. Muista antaa tukea sitä tarvitseville ja viljele positiivista palautetta aina kun aihetta on. Muista erityisesti tukea ja kannustaa tiimiin tulleita uusia jäseniä. Tiimityö itsessään on viimekädessä se tapa, jolla kasvatetaan tiimipelaajia voittajajoukkueisiin.
Haasta välillä itsesi, pane itsesi peliin ja näytä se. Älä ylenkatso pienen mittakaavan puurtamista. Pidä kuitenkin mielessä, että haastavan tai vaikean ongelman kanssa painiminen tuo pitkälle kantavaa kokemusta ja näkemystä. Pidemmän päälle ei varmasti ole haittaa, jos niität mainetta osaavana ja haasteisiin valmiina voittajana.
Ole aktiivinen, viesti ja jaa tietoa. Tiimisi on olemassa vain yhtä tarkoitusta varten, joten kaikilla tulee olla käytössään oleellinen tieto ja mahdollisuus näin myös reagoida. Yllätykset, myös positiiviset, ovat tiimityössä merkki puutteellisesta viestinnästä.
Projektin suoritukseen liittyvän tiedon ohella tuo esiin ja välitä myös hallussasi olevaa hiljaista tietoa erityisesti tiimisi nuoremmille jäsenille.
Muista huumori. Tätä tarvitaan, kun tiimisi kohtaa vaikeita hetkiä

Tiimityö on myös välineurheilua. Jos tarvitse välineitä omasi tai tiimisi työn hallintaan, niin ole yhteydessä: https://www.proha.com

Projektipäällikön 7 yleisintä sudenkuoppaa

Minulta kysytään useammin projektien epäonnistumisista kuin onnistumisista. Jälleen hiljan pyydettiin kertomaan pahoista projektipäälliköiden epäonnistumisista. Usein askarruttaa, mikseivät projekti-ihmiset ole kiinnostuneita kuulemaa neuvoja onnistumiseen. Onko niin, että halutaan mieluummin herkutella toisten epäonnistumisilla, kuin saada eväitä onnistumisiin? Haluan kuitenkin uskoa, että epäonnistumisista kuulemalla halutaan maistaa hapanta myrkkymarjaa ja niin oppi jää paremmin mieleen.

Alla on listattu seitsemän yleistä kohtaa, joissa kokenutkin projektipäällikkö saattaa kompastua. Asiat eivät ole tärkeysjärjestyksessä, vaan summittaisessa elinkaaren mukaisessa tapahtumajärjestyksessä.

1. Aloititko projektin, vaikka sillä ei selkeästi ollut johdon tukea?

Aloita projekti vain, jos sillä on olemassa johdon tuki.
Johdon tuki näkyy projektin omistajan läsnäolona, johdon vaatimuksina ja valmiutena panostaa projektiin euroja ja henkilötyötunteja. Sitoutunut johto toisaalta vaatii suorituksia ja toisaalta on valmis varaamaan projektille tarvittavat resurssit. Johdon sitoutuminen pitäisi myös olla kirjattuna esimerkiksi projektin asetusdokumenttina.

2. Vai kompastuitko jo toimitusprojektin kapulansiirrossa myynniltä projektille?

Osallistuitko projektipäällikkönä tarjousvaiheessa, vai saitko myyjän sotkut siivottavaksesi? Toimitusprojektien yleinen haaste on kapulansiirto myyjältä projektipäällikölle. Jos myyjä ei ole selvittänyt projektin lähtökohtia ja vaatimuksia riittävän tarkasti, on riskinä, että sopimus ei luo edellytyksiä onnistumiselle. Realistisen sopimuksen varmistamiseksi on erinomainen tilanne, jos tuleva projektipäällikkö on mukana jo myyntineuvotteluissa ja tarjousta laadittaessa.

3. Ymmärsivätkö projektin tilaaja, tekijät ja muut sidosryhmät projektin tavoitteet samalla tavoin?

Varmista että projektin tavoitteet on määritelty, ääneen lausuttu, ymmärretty ja kirjattu! On turha toivo, että projektin tavoitteet selviävät kaikille osapuolille vain sähköpostiviesteillä. Yhteisesti ymmärretyn projektin laajuuden määrittelyyn on erinomaisia työpajamalleja, joiden avulla projektiin osallistuvat voivat käydä läpi tavoitteet, lopputulokset ja rajaukset. Se vaatii luovuutta, avoimuutta, uskallusta ja yhteistä aikaa.

4. Oliko kiire saada suunnitelma, unohtuiko suunnittelu?

Ei suunnitelma, vaan suunnittelu luo projektiryhmälle yhteisen reittipolun. Suunnittelu on projektipäällikön keino sitouttaa projektiryhmä tiimiksi yhteisen tavoitteen taakse. Suunnittelussa piirretään reitti niin, että kuljettu matka voidaan arvioida ja tavoite on selkeä. Projektisuunnitelma on mitta, jolla mitataan projektin etenemistä. Miten muutenkaan projektia mittaisit toteutuksen aikana kuin vertaamalla toteumaa suunnitelmaan? Miten kuvailisit henkilöä, joka ei tiedä missä on? – Eksynyt?

5. Etkö vain voinut tehdä suunnitelmaa vielä alussa, kun oli niin paljon avoimia asioita?

Suunnitelma ei välttämättä kuvaa projektin toteutusta A:sta Ö:hön prikulleen. Useammin kuin yleensä, on hyväksyttävä tosiasiana, että alussa ei voida vielä tietää kaikkia yksityiskohtia, toteutustapoja tai lopputuloksia. On avoimia asioita, joita pitää selvittää ennen kuin voidaan toteuttaa. Silloin aloitetaan listaamalla asiat, joita ei vielä voi suunnitella ja jatketaan listaamalla, mitä on tehtävä, jotta ne voidaan suunnitella. Sumussa suunnistus on vaikeaa, pitää vain kulkea askel kerrallaan ja olla valmis vaikkapa palaamaan takaisin, jos törmää umpikujaan.

6. Tarkastitko projektiin osallistuvien sitoutumisen?

Mummoni tapasi kysyi minulta: ”Otatko asian hoitaaksesi?” Tuo kysymys kuvaa hyvin sitoutumista, asian omistajuuden ottamista. Sitoutumisen kannalta perusasioiden tulee olla kunnossa: Jokaisen projektiin osallistuvan tulee tietää mitä heiltä odotetaan, heillä tulee olla tehtävän vaatima osaaminen, mahdollisuus ja aika työn tekemiseen ja heidän tulee haluta onnistua tehtävässä.

7. Kävikö niin että valmis ei ollutkaan valmis?

Aloita projektin päättäminen ajoissa, välitulos kerrallaan. Varmista että valmistuneet tulokset toimivat ja täyttävät vaatimukset. Hyväksyntä tarkoittaa testausta, tilaajan muodollista hyväksyntää, pilotointia, ehkä osien varhaista käyttöönottoa. Näin projektin loppuun ei jää yllätyksiä, vaan ongelmakohdat paljastuvat ajoissa ja ne voidaan korjata.

Tämän kirjoituksen alussa arvostelin sitä, että projektiväki haluaa kuulla epäonnistumisista. Tämän listan laatiminen oli kuitenkin puhdistava kokemus. Olisiko niin, että epäonnistumisista kertominen ja niiden kuuleminen on toisaalta oppimista ja toisaalta myös mielen puhdistamista negatiivisesta ja tilan tekemistä rakentavalle positiivisuudelle.

Projektipäällikkö vaihtuu – miten luovutat projektin seuraajallesi hallitusti

Projektipäällikön vaihtuminen kesken projektin ei ole tavatonta -ihmisten elämäntilanteet muuttuvat, työpaikat vaihtuvat ja toisaalta projektin tilannekin voi vaatia muutosta. Joskus muutos voi olla nopea eikä projektipäällikön viestikapulan vaihtoon ole mahdollisuutta, mutta miten projekti luovutetaan seuraajalle hallitusti? Seuraavassa neljä avainasiaa:

1. Päivitä projektin tilannekuva
Päivitä projektiryhmän jäsenten kanssa projektin tilannetieto tarkasti ajan tasalle tehtävätasolla, jotta pystyt viestimään sen eteenpäin mahdollisimman selkeästi ja uusi projektipäällikkö pääsee nopeasti tehokkaaseen työhön.

2. Päivitä projektinhallinnalliset dokumentit ajan tasalle
Muutostilanteessa on hyvä päivittää projektin aikataulu ja resurssisuunnitelma, varmistaa projektin taloudellinen tilanne ja että talousennuste on ajan tasalla. Varmista myös, että riski- ja ongelmalista on päivitetty ja kuvaa mahdollisia viimeisiä muutoksia. Mitä parempaa ja täsmällisempää tietoa pystyt tuottamaan mahdollisimman selkeässä ja informatiivisessa muodossa, sen helpompi uuden henkilön on jatkaa työtäsi.

3. Keskustele muutoksesta projektin asiakkaan kanssa
Ota projektin asiakkaaseen yhteyttä ja keskustele muutoksesta hänen kanssaan. Valmistaudu tilanteeseen hyvin, jotta osaat vastata mahdollisiin kysymyksiin mm. miksi muutos tapahtuu ja miten muutostilanne tullaan hoitamaan, jotta projekti ei vaarannu. Kerro myös uudesta projektipäälliköstä sekä hänen taustastaan, jotta asiakas tuntee projektin olevan edelleen hyvissä käsissä. Asiakkaalle ei saa jäädä tunne, että hän jää projektin kanssa tuuliajolle tai hän on kakkosluokan asiakas.

4. Siirtymäkauden avulla uuteen johtoon
Jos vain on mahdollista, on hyvä sopia lyhyestä esim. viikon tai kahden siirtymäajasta, johon on laadittu suunnitelma ja jolloin vastuu projektista siirtyy uudelle projektipäällikölle. Tämä antaa mahdollisuuden uudelle projektipäällikölle tutustua projektiryhmän jäseniin, saada parempi kuva projektin sisällöstä ja tilanteesta sekä ajaa itsensä sisään projektin käytäntöihin.

Avainhenkilöiden vaihtuminen projektissa luo myös mahdollisuuksia ja niihin onkin syytä varautua esim. projektin riskienhallintasuunnitelmassa, jossa eritellään toimenpiteet eri rooleissa olevien henkilöiden vaihtumisen varalta.

Hallitun muutoksen varmistaa se, että projektin toteuttaminen on suunnitelmallista, siinä noudatetaan sovittuja käytäntöjä ja viestintäkulttuuri on avoin. Jos lisäksi käytössä on tarkoituksenmukainen tietojärjestelmä projektin tilannekuvan hallintaan ja projektin dokumentaatio hallitaan keskitetysti, niin riskit ovat sitäkin paremmin hallinnassa.

Minkälaisia hyviä käytäntöjä ja kokemuksia sinulla on vastaavien muutostilanteiden toteutuksesta?

Ei – avain hyvinvointiin ja tuottavaan työskentelyyn

Ei -sanan käyttöön liittyy pelkoa toisen henkilön tunteiden loukkaamisesta sekä leimautumisesta muuksi, kuin sitoutuneeksi työntekijäksi ja hyväksi tyypiksi. Mietimme kovasti sitä, mitä muut meistä ajattelevat.

Unohdetaan, että vaikka henkilö kykenee tekemään jonkin asian, niin se ei tarkoita, että täytyy. Kyse on tasapainon löytämisestä, omien rajojen asettamisesta ja niistä kiinni pitämisestä. Viimekädessä jokainen ihminen on itse vastuussa tarpeidensa täyttymisestä ja hyvinvoinnistaan. Ei -sanan käyttö korreloi suoraan henkilön omaan hyvinvointiin. Siksi kannattaa opetella sanomaan Ei -sana sekä oman itsensä, että työyhteisön vuoksi.

Muutama vinkki alkuun pääsemiseksi:

Anna itsellesi lupa sanoa Ei. Erilaisia asioita pyydetään pohtimatta sen enempää pyynnön seurauksia ja kohdistuuko pyyntö edes oikeaan henkilöön. Siksi onkin aivan reilua sanoa Ei.
Erittele henkilökohtaiset syysi Ei –sanan käytön vaikeuteen. Juurisyiden löytyminen helpottaa huomattavasti sanan käyttöä. Ensimmäiset kerrat ovat aina vaikeimpia.
Luo rajat omalle toiminnallisesi. Ei -sana on helppo sanoa, kun on hyvät perustelut. Rajat muodostuvat jo siten, että mietit mitä koet mielekkääksi tekemiseksi ja mitä et. Hyvä raja muodostuu jo siitä, että pitää kiinni omasta päivittäisestä- ja viikkotyöajasta.
Varaudu suostuttelijoihin. Ei -sana herättää tunteita ja pyytäjässä halun vaikuttaa päätökseesi tavalla tai toisella.

Kieltäytymisen taito ei tarkoita, että muiden tunteita ei pitäisi ottaa huomioon. Ei -sana kannattaa sanoa aivan erityisellä tavalla. Kaikilta se ei suoraan luonnistu, mutta kyky sanoa Ei –sana on taito, jota voi opetella siinä missä muitakin taitoja.

Voit toki sanoa suoraan reilusti Ei, ja perustella vastauksesi. ’Nyt ei vaan aika riitä…’
Mieti vastaustasi hetki. Oli lopullinen vastaus kyllä tai ei, niin sinulla on aina lupa harkita ja kysyä lisää. Pohdi asiaa subjektiivisesti omista ja työyhteisösi lähtökohdista. Kaikessa ei tarvitse olla mukana ja anna muillekin mahdollisuus loistaa! ’Mietin tässä olenko oikea henkilö…’
Osoita empatiaasi, mikäli et voi pyyntöä täyttää. Kieltäytymisessä ei suinkaan ole kyse vain omien rajojen tunteettomasta vaalimisesta. ’Voi, kiitoksia kysymästä, mutta valitettavasti…’
Kannusta ja esitä realistisia vaihtoehtoja. Rakentavalla ja ratkaisuhakuisella keskustelulla saatetaan löytää aivan uusia vaihtoehtoja. ’Todella hieno juttu! Oletko muuten miettinyt…’

Kieltäytymisen taito tuo merkittäviä etuja henkilöille ja koko työyhteisölle:

Turhan työn määrä vähenee, kun asioita kyseenalaistetaan ja priorisoidaan.
Kiire ja stressitaso laskevat jokaisen kantaessa vastuunsa ajankäytöstään ja sen kohdistamisesta mielekkääseen tekemiseen.
Tuotavuus nousee, kun rinnakkaisen tekemisen määrä pienenee ja tehtäviä suorittavat motivoituneet ja tavoitteisiin sitoutuneet henkilöt
Yhteisöllisyys kasvaa. Kun omat asiat ovat kunnossa, niin aikaa ja tahtoa on muidenkin auttamiseen.
Henkilöille muodostuu selkeä näkemys omista haluista ja tavoitteista ja kyky näiden saavuttamiseen. Yksilöllisyys ja aitous lisääntyvät organisaatiossa.
Itseluottamus ja usko omiin kykyihin kasvaa.
Voit hyvillä mielin heittäytyä Kyllä -asioille ja löytää uusia mahdollisuuksia, jotka ovat luomiesi rajojen sisällä ja panostaa näihin kykyjesi mukaisesti.

Mukavaa keväänjatkoa Projektipomon lukijoille näissä merkeissä!