Miten valitsemme järkeviä projekteja toteutukseen?

Projektiehdotuksien arvioinnissa pitää arvioida erilaisia tietoja. Projektipomo on kuvannut näitä tietoja neljällä sanalla: Halu, Hyvyys, Kyky ja Riskit. Seuraavissa kohdissa on päivityksiä näihin asioihin.

Halu

Halu voidaan jakaa vielä tarkemmin osiin, jolloin se sisältää esimerkiksi arvion strategianmukaisuudesta ja näkemyksen projektin toteutettavuudesta.

Strategian tulee siis kuvata halua, mihin organisaation voimavarat pitää kohdistaa. Näin ollen projektien strategianmukaisuuden arvioinnissa on kyse siitä, että kohdennetaan voimavarat sellaisiin projekteihin, jotka vievät organisaatiota strategian osoittamaan suuntaan. Strategianmukaisuuden arvioinnin yleinen malli kulkee läpi neljä vaihetta:

  1. Määritellään organisaation strategiset tavoitteet: Mitkä ovat tärkeimmät kehittämisen painopisteet?
  2. Arvotetaan strategiset tavoitteet suhteessa toisiinsa: Mitkä kehittämisen alueet ovat tärkeimmät? Tämä toteutetaan, jos se vain on mahdollista.
  3. Arvotetaan projektit suhteessa strategisiin tavoitteisiin: Kuinka paljon kukin projekti edesauttaa kunkin strategisen tavoitteen saavuttamista?
  4. Projektin suhteellinen strateginen arvo voidaan laskea, kun tiedetään paljonko projekti tuottaa eri strategisten painopistealueiden hyötyjä. Projektit voidaan järjestää strategianmukaisuuden mukaan, joka kuvaa organisaation strategista halua toteuttaa kyseinen projekti.

Joudumme valitsemaan toteutukseen myös projekteja, joiden kannattavuutta investointina emme kykenekään perustelemaan. Sellaisia ovat esimerkiksi investoinnit turvallisuuteen, lakisääteiset muutokset tai muut liiketoiminnan jatkuvuutta turvaavat investoinnit.

Hyvyys

Jotkin projektiehdotukset ovat parempia kuin toiset kannattavuutensa ja tuottamansa arvon mukaan.

Investoinnin hyvyyttä voidaan arvioida saavutetuilla hyödyillä suhteessa panostuksiin. Hyvyyttä arvioitaessa otetaan myös huomioon vaihtoehtoiset kustannukset, jos projektia ei toteuteta. Näin huomioidaan tarpeelliset ylläpitoinvestoinnit.

Hyvyyden arvioinnissa huomioidaan sekä rahalliset, että ei-rahalliset hyödyt. Ei-rahallisia ovat esimerkiksi sidosryhmien tyytyväisyyteen, ihmisten terveyteen ja hyvinvointiin tai toiminnan tai tuotteiden laatuun liittyvät mittarit, joiden muuntaminen rahallisiksi arvioiksi voi olla haasteellista.

Hyvyyden tyypillisiä taloudellisia mittareita ovat esimerkiksi:

  • Payback period – Takaisinmaksuaika
  • ECV – Estimated Commercial Value – Arvioitu kaupallinen hyöty
  • NPV – Net Present Value – Nettonykyarvo
  • IRR – Internal Rate of Return – Investoinnin sisäinen korko
  • ROI – Return On Investment – Sijoitetun pääoman tuotto

Jo käynnissä olevien projektien hyvyyden tulisi olla parempi kuin muuten saman kaltaisten aloittamattomien. Käytännössä kuitenkin hyvin usein kesken olevat projektit saavat automaattisesti korkeamman prioriteetin kuin aloittamattomat.

Kyky

Resurssien saatavuus rajoittaa kykyä toteuttaa projektiehdotuksia. Yleensä projekti–ideoita on enemmän kuin taloudellisia ja henkilöstöresursseja niiden toteutukseen.

Toteutuskyvyn arvioinnissa on huomioitava sekä kuormitus että saatavuus:

  • Projektien rahoitustarpeen ennustettavuus ja rahoituksen riittävyys
  • Henkilöresurssien saatavuus vs. projektien yhteenlaskettu kuormitus
  • Ulkopuolisten resurssien käyttömahdollisuudet
  • Mahdollisuudet projektien aikataulujen joustavaan muuttamiseen
  • Projektimallin suorituskyky

Kyvykkyyttä pitää arvioida suhteessa aikaan. Projektien taloudellinen panostus ja resurssien tarve pitää arvioida aikajaksotetusti.

Tasapainotetussa salkussa on erikokoisia projekteja, joiden keskinäiset prioriteetit määritellään Halu- ja Hyvyys-mittarien avulla. Kun prioriteetit ovat selkeät, voidaan resurssikapasiteettitarvetta tasata projektien aikatauluja muuttamalla. Käytännössä hyvin usein kuitenkin kesken olevat projektit saavat korkeamman prioriteetin kuin aloittamattomat. Näin pyritään saamaan keskeneräisten projektien hyödyt realisoitua nopeasti.

Riskit

Suunnitelmien ja arvioiden tieto ei koskaan ole eksaktisti oikeaa. Suunnitelma voi näyttää, että projekti valmistuu vuoden kuluttua huhtikuun kolmas päivä, tai kustannusarvio ennustaa, että projekti saadaan valmiiksi 567 843,63 eurolla. Nämä arviot, mitä todennäköisimmin, eivät pidä paikkaansa. Kysymys onkin, kuinka tarkkoja suunnitelmat ovat sekä kuinka hyvin olosuhteet ja lopputulos voidaan etukäteen arvioida.

Koska lähtökohtaisesti salkunhallinnan tieto on väärää, projektien valinnassa on arvioitava suunnitelmien luotettavuutta. Suunnitelmien arvioita saattaa vääristää lähtötietojen puutteellisuus, projektin toimintaympäristön epävarmat olosuhteet, liiketoimintaympäristön ennustamattomuus, suunnitelmien subjektiivisuus ja arvioihin lisätyt varmuuspuskurit.

Riskejä arvioimalla pyrimme saamaan tietoa arvioiden luotettavuudesta ja lopputuleman hajonnasta. Edellä kuvatun esimerkin huhtikuun 3. päivän valmistumiseen olisi hyvä liittää tieto millä todennäköisyydellä se saavutetaan. Tämä antaisi päätöksentekijöille riittävän kuvan aikataulun epävarmuudesta. Suunnitelma voisi myös sisältää valmistumiselle eri todennäköisyydellä tuotettuja valmistumispäiviä.

Edellä kuvatun tyyppiseen aikataulun ja kustannusten riskiarviointiin on saatavissa riskienhallintaohjelmistoja, jotka käyttävät vaihtoehtojen laskennassa Monte Carlo -menetelmää, kuten vaikka norjalainen Safran Risk tai Safran Project.

Salkun tasapainottamisen näkökulmasta emme voi valita salkkuun ainoastaan pienen riskin projekteja, jotka ovat helposti suunniteltavissa, ja kohtuullisella varmuudella saavuttavat tavoitteensa. Usein strategisten tavoitteiden aikaansaanti vaatii riskin ottamista. Riskitason tulee kuitenkin olla salkkutasolla hallittu, niin että riskiä otetaan tietoisesti.

Prohan salkunhallinnan webinaari pidetään tiistaina 29.11. klo 10–11. Tule mukaan!

Money talks!

Projektipomo on kirjoittanut viimeisten kahdeksan vuoden aikana jonkin verran projektien kustannusohjauksesta joko yksittäisen projektin tai projektisalkun näkökulmasta tai molemmista. Kirjoitukset ovat pyrkineet avaamaan kustannusohjaukseen liittyviä hyviä käytäntöjä ja saavutettavia etuja. Tässä kirjoituksessa teemme yhteenvetoja ja johtopäätöksiä näistä kirjoituksista.

Tarkastellaan ensin kustannusohjauksen periaatteita projektin näkökulmasta.

Ositus ja jaksotus

Projektin kustannukset tulee osittaa tarkoituksenmukaiseen rakenteeseen. Tärkeää on huomata, että projektin kustannusseurannan rakenne ja seurantataso valitaan projektin tarpeista ja lähtökohdista. Osituksen avulla ymmärrys projektin sisällöstä ja kustannusrakenteesta lisääntyy ja näin ollen myös budjetin sekä ennusteen tarkkuus paranee.

Projektin budjetin samoin kuin ennusteen on oltava aikajaksotettua tietoa. Näiden tarkoituksenmukainen aikajaksotus tuo seurannan riittävälle tasolle olematta kuitenkaan ylivoimainen ylläpitää projektin aikana. Projektitason seurannassa sopivan lyhyet tarkastelusyklit tuovat esiin ongelmakohtia ja mahdollistavat nopean puuttumisen näihin poikkeamiin.

Hyödynnä olemassa olevaa tietoa

Taloushallinto tuottaa omissa prosesseissaan tarkkaa ja jaksotettua tietoa sitoutuneista (tilaukset, maksuerät, varastovaraukset) ja toteutuneista kustannuksista (ostolaskut, varasto-otot), joita voidaan hyödyntää edistymätarkasteluissa ja ennusteen päivityksessä.

Sitoutuneiden ja toteutuneiden kustannusten tarvittava tarkkuus määräytyy projektin tarpeista. Oleellista on saada nämä kohdistettua oikein projektissa käytettyyn ositus- ja jaksotusrakenteeseen. Tässä onnistuminen on pystyttävä varmistamaan tarvittaessa tarkastelemalla sitoutuneita ja toteutuneita kustannuksia aina tapahtumatasolla asti.

Hyvin toteutettu projektin kustannushallinta tarjoaa toimivat mittarit projektin seurantaan, ennustamiseen ja ohjaamiseen.

Edellämainittuja asioita on käsitelty yksityiskohtaisemmin seuraavissa blogeissa.

Jaksotettua kustannushallintaa – Projektipomo

Projektin kustannushallinta – Projektipomo

Tuloksen Arvo, aliarvostettu menetelmä

Joitakin vuosia sitten Projektipomo kirjoitti tuloksen arvo menetelmän (Earned Value) käytöstä projektijohtamisessa. Menetelmä ei ole Suomessa yleistynyt kovinkaan paljon, vaikka sen hyödyt ovat selvät. Viime aikoina tosin, on erinäisissä keskusteluissa asiakkaiden kanssa käsitelty aihetta. Menetelmähän yhdistää projektin osituksen, aikataulun ja kustannukset sekä tarjoaa hyvät ja tehokkaat työvälineet käynnissä olevan projektin seuraamiseen. Ennusteen laatimiseksi pitää kyetä erottelemaan:

  • Paljonko suunnitelman mukaan kustannuksia piti kulua tähän mennessä ja mitä niillä piti saada aikaiseksi?
  • Paljonko kustannuksia todella on syntynyt ja mitä niillä on saatu aikaan?
  • Paljonko nyt valmistuneen tuloksen piti maksaa suunnitelman mukaan?

Jos tuloksen arvon laskentaa varten on tarvittava tieto saatavilla, tarjoaa tuloksen arvo -menetelmä hyvät välineet projektin todellisen tilanteen arviointiin ja ennusteen tekemiseen.

Tuloksen arvosta Projektipomo on kirjoittanut aikaisemmin myös. Ohessa linkki.

Tuloksen arvo, teoreettista roskaako? – Projektipomo

Salkun kustannukset

Seuraavassa muutama nosto liittyen kustannushallintaan salkunhallinnan näkökulmasta. Salkunhallintaa kustannusten ja erilaisten mittarien näkökulmasta on vuosien varrella käsitelty useassa Projektipomon kirjoituksessa.

Eurot ovat yhteinen tekijä kaikenlaisille projekteille riippumatta projektin tyypistä, koosta tai toimitusmallista. Sopivilla kustannushallinnan käytännöillä ja projekteja yhdistävillä rakenteilla on mahdollista tuoda erityyppiset projektit yhteiseen tarkasteluun salkkuun.

Salkunhallinnan kustannustietojen perusta on siis projektin kustannustietojen ajantasaisuudessa. Salkkutarkasteluita voidaan tehdä projektin seurantaa harvemmallakin syklillä ja karkeammalla jaksotuksella, mutta aina tarvitaan oikeaa ja aikajaksotettua tietoa. Projektien tuottama luotettava kustannustieto luo siis vankan pohjan salkunhallinnassa tehtäville päätöksille.

Ajantasalla oleva projektien kustannustieto tukee strategian mukaisten hankkeiden valintaa toteutukseen sekä mahdollistaa toteutettavien hankkeiden jatkuvan ohjauksen ja priorisoinnin. Toki muitakin projektiin liittyviä tietoja tarvitaan oikeanlaisten projektien valintaan.

Erilaiset tarpeet

On syytä arvioida mittarien tarve erikseen projektin läpiviennin ja johtamisen, projektisalkun hallinnan sekä liikkeenjohdon näkökulmasta. Kullakin edellä mainitulla näkökulmalla on oma tavoitteensa.

Projektisalkun kustannushallintaa on Projektipomo käsitellyt aikaisemmin mm.:

Projektisalkun kustannushallintaa – Projektipomo

Toimitusprojektien salkunhallinnan erityispiirteet – Projektipomo

Tule kuuntelemaan Prohan toteuttamaa kustannusohjauksen webinaaria
tiistaina 13.9.2022 klo 10-11.

Ilmoittautua voit alla olevasta linkistä https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_aJrC9SjTSpiSKVnJtIV-rQ

Heräsikö mielenkiinto? Ole meihin rohkeasti yhteydessä, niin jutellaan lisää.

sales@proha.com
www.proha.com

Projektipomon blogi

Mitä kaikkea Projektipomo on kirjoittanut salkunhallinnasta?

Projektipomo on käsitellyt projektisalkun hallintaa useita kertoja vuosien saatossa. Näissä kirjoituksissa on valotettu eri näkökulmista kulloinkin siihen aikaan tärkeitä ja keskustelua herättäneitä asioita. Ensimmäinen salkkuun liittyvä kirjoitus on vuodelta 2014.  Tähän on hyvä lisätä, että Projektipomo on ollut rakentamassa ensimmäisen kerran projektisalkkujärjestelmää vuonna 1999 eli noin 23 vuotta sitten.

Ihan ensimmäisessä vuoden 2014 kirjoituksessaan ” Projektisalkunhallinta ja tilannekuva ” Projektipomo kuvaa kuinka tärkeää on saada projektisalkun kautta salkusta hyvä tilannekuva. Johtopäätös on, että tilannekuvan saaminen edellyttää kuitenkin hyviä salkunhallinnan välineitä eikä ”exceleillä” pärjää.

Seuraavissa kirjoituksissa syvennetään salkunhallinnan mahdollisuuksia mm. valinnan ja muutoksenhallinnan apuvälineenä. Tämä edellyttää salkun tietojen aktiivista ylläpitoa niin suunnitelman, toteutuman kuin ennusteenkin osalta yhteisessä salkkujärjestelmässä. Päätöksentekoa helpottaa, jos salkun tiedot voidaan muuttaa visuaaliseen muotoon, jossa poikkeamien havainnointi on tehokasta ja johdon huomio voidaan kiinnittää toimenpiteitä vaativiin asioihin.

Joitain eritystapauksia Projektipomo on myös käsitellyt mm. toimitusprojektisalkun piirteitä, sillä tyypillisesti projektisalkunhallinta keskittyy pääosin organisaatioiden sisäisiin it-, tuotekehitys- ja muutoshankkeisiin. Kirjoituksessa korostetaan niiden kohtien merkitystä ja hyvää kommunikaatiota, missä vastuu vaihtuu esimerkiksi myynniltä toteutukselle.

Projektipomo on käsitellyt myös menetelmiä, jolla projektisalkkua hallintaan. Näitä olivat mm. kustannus-hyötyanalyysi, strategisten teemojen käyttö ja pisteytys sekä projektien valintakriteerien yleistys neljään sanaan.

Viime aikoina on Projektipomo palannut juurille, eli kirjoitukset ovat keskittyneet perusasioihin kuten siihen, mikä salkku on ja salkun kustannushallinnan tärkeyteen.

Projektipomon kirjoituksia projektisalkun hallinnasta uusimmasta vanhimpaan. Käykää lukemassa, olkaa hyvä!

10.3.2022     Projektisalkun kustannushallintaa

2.11.2021      Mikä salkku on ja mihin sitä käytetään?

8.10.2020     Projektisalkun valinnan kriteerit neljällä sanalla

3.6.2020        Välineitä oikeiden hankkeiden valintaan – Strategiset teemat

16.4.2020     Välineitä oikeiden hankkeiden valintaan – Kustannus-hyötyanalyysi

4.10.2017     Toimitusprojektien salkunhallinnan erityispiirteet

23.3.2017     Visuaalinen projektisalkku helpottaa päätöksentekoa

25.8.2016     Pysy mukana muutoksessa – hallitse projektisalkkuasi

27.11.2014   Projektisalkunhallinta ja tilannekuva

Lisäksi on hyvä muistaa, että hyvin toimiva salkkujärjestelmä ei synny itsestään vaan sen suunnitteluun ja rakentamiseen kannattaa käyttää osaavaa kumppania.

Ota yhteyttä, jos olet miettimässä organisaatiosi tarpeisiin projektiesi erityispiirteet huomioivaa projektisalkkujen, projektien ja töiden kustannushallintaratkaisua.

Mikä projektisalkku on ja mihin sitä käytetään?

Projektisalkku on kokoelma projekteja, ohjelmia, osasalkkuja ja toimintoja, joita johdetaan ryhmänä strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. – Projektipomon käännös Projektisalkun määritelmästä PMI:n julkaisusta: ”The Standard for Portfolio Management Fourth Edition”

Projekteja on erilaisia, siksi myös projektisalkkuja on erilaisia. Esimerkiksi toiminnan kehittämiseen tähtäävät projektit, tuotantolaitosten kunnossapito- tai rakentamisprojektit, asiakkaille toteutettavat toimitusprojektit ovat erilaisia ja niiden salkkutason ohjauksessa painottuvat erilaiset asiat.

Aiemmin olen kuvannut projektisalkun valinnan periaatteita kirjoituksessani ”Projektisalkun valinnan kriteerit neljällä sanalla”. Näkökulmasta riippuen, projektisalkku palvelee useita tavoitteita ja sitä voidaan käyttää eri tavoin. Tässä pyrin avaamaan näitä projektisalkun hallinnan erilaisia tavoitteita.

Investointisalkku

Toteutettavaksi valittuihin projekteihin panostetaan rahaa, työtä ja muita resursseja. Projekteilla on tuotto-odotukset ja hyötytavoitteet. Projektit ovat investointien toteutuksia. Siksi projektisalkku on myös investointisalkku, jonka kannattavuutta ja hyötyjä seurataan kokonaisuutena.

Investointisalkku näkökulman toteutuminen edellyttää, että projekteille laaditaan budjetit, työmääräarviot ja riskianalyysit. Näiden toteutumista pitää myös seurata projektikohtaisesti, jotta salkkutason tunnusluvut, kuten takaisinmaksu tai kateprosentti ja toteutuksen ansaitun arvon mittarit voidaan laskea. On hyvä huomata, että erityyppisten projektien mittarit poikkeavat toisistaan. Esimerkiksi toiminnan kehittämisprojektin taloudellisten hyötyjen arviointi voi olla vaikeaa, kun taas vaikkapa toimitusprojektille yksi ilmiselvä mittari on kate.

Strategian toteutuksen väline

Yritystä tai mitä tahansa organisaatiota, voidaan ajatella muuttuvana, kehittyvänä ja kasvavana oliona. Organisaation muutokset toteutetaan projekteina. Strategian avulla kuvataan visio, millaiseksi organisaation halutaan muuttuvan ja polku, miten siihen tavoitellaan. Projektit ovat yksittäisiä askelia strategisten muutosten toteutuksessa.

Strategian toteutuksen edellytyksenä on, että organisaation strategiset tavoitteet on määritelty ja että projekti-ideoiden vaikutus näihin tavoitteisiin kyetään arvioimaan. Projektien valinnassa ja toteutuksen priorisoinnissa on huomioitava, kuinka hyvin toteutukseen valitut projektit tukevat strategisia tavoitteita.

Kapasiteetin tasapainotusvaaka

Organisaation kyky toteuttaa projekteja on rajallinen. Henkilöstön käytettävissä olevat työtunnit, taloudelliset resurssit sekä mahdollisuus käyttää ulkopuolisia resursseja, rajoittavat toteutuskykyä. Rajallisen toteutuskyvyn vuoksi, toteutettavat projektit valitaan huolellisesti ja niiden toteutusaikataulu suunnitellaan, niin ettei toteutuskapasiteetti ylity. Usein toiveita, tarpeita ja hyviäkin investointikohteita on vain liian paljon, jotta ne kaikki voitaisiin toteuttaa, tai ajoittaa niin pian kuin toive olisi.

Projektisalkku toimii tasapainotusvaakana, kun siihen kootaan eri projektien resurssitarpeet ja lisäksi saadaan laskettua organisaation käytössä oleva resurssikapasiteetti suhteessa aikaan. Näin koottu kapasiteetin käyttö verrattuna resurssitarpeisiin, antaa työvälineen toisaalta projektien valintaan ja priorisointiin, mutta myös projektien ajoituksen suunnitteluun.

Kapasiteetin tasapainotus vaatii välineen, joka on kolmen eri roolin yhteinen:

  • Projektipäälliköt suunnittelevat resurssitarpeensa projektiaikatauluihin tai kuvaavat ne karkeampina resurssipyyntöinä.  
  • Projektien kapasiteettitarve esitetään resurssiesimiehille, jotka vastaavat yksikkönsä resurssien tehokkaasta hyödyntämisestä. He neuvottelevat projektipäälliköiden kanssa ja sopivat projektien resurssikäytöstä. 
  • Näin aikaansaatu kuva esitetään johdolle, joka optimoi salkun priorisoimalla projektien resurssikäytön ja ajoituksen organisaation liiketoiminnan tavoitteiden prioriteettien mukaan. 

Tilannekuva

Projektisalkkuun ei ainoastaan kerätä ideoita toteutettavista projekteista. Salkkuun päivittyy myös tilannekuva toteutuksessa olevista projekteista. Tilannekuva kertoo eri projektien elinkaaren tilan, toteutuneet työmäärät, kustannukset, aikataulutilanteen. Tilannenäkymien kautta eskaloidaan projektitasolta johdolle mahdolliset projekteissa kohdatut ongelmat, kuten aikatauluviivästymät, laajuuden muutokset, riskien toteutumiset ym. ongelmatilanteet. Tilannekuvan avulla johto voi reagoida ongelmiin ja ryhtyä tarpeellisin toimin riittävän ajoissa.

Projektisalkun tilannekuvaa ei käytännössä voida ylläpitää erillisenä salkkunäkymänä, tämä vaatisi liikaa käsityötä. Jotta tilannekuva esittää todellisen ja ajantasaisen tilanteen eri projekteista, tulee salkkunäkymän lukea ajantasainen tieto päivitetyistä projektitiedoista. Salkkutason tilannekuvan muodostaminen vaatii käytännössä siis myös toimivat projektien suunnittelun ja seurannan välineet sekä yhteydet salkun ja projektiohjauksen välineiden välillä.

Arkisto

Projektisalkkuun koostuu tietoa suunnitelluista, toteutettavista ja valmistuneista projekteista. Salkun kautta voidaan piirtää kuvaa siitä, mihin ja miten organisaatio on investoinut ja millaisia projekteja se on aikojen saatossa toteuttanut. Miten projektien määrä on muuttunut ajan saatossa ja millaisiin asioihin on haluttu panostaa? Yksittäisen projektin tuomien hyötyjen analyysin lisäksi salkkutasoinen seuranta mahdollistaa strategisten tavoitteiden toteutumisen seurannan. Sen avulla voidaan kertoa tarinaa organisaation muuttumisesta ja oppia tulevaa varten.

Camako EPM versio 6 irtautuu SharePointista

Camako EPM on perustoiminnallisuuksiltaan laaja projektien- ja työnohjauksen järjestelmä. Se on myös muokattava (low-code / no-code) alusta eri sovellusalueiden ratkaisujen helppoon toteutukseen.

Camako EPM on syntynyt ja kasvanut SharePoint alustalla. Nyt sen on aika rikkoa kahleensa ja irtautua SharePointista, kokonaan itsenäiseksi järjestelmäksi.

Aikansa kutakin

Camako EPM:n tuotekehityksen alkuvaiheessa, SharePoint alusta mahdollisti nopean tuotekehityksen ja laajan toiminnallisuuden. SharePoint tarjosi valmiin käyttäjähallinnan, alustan käyttöliittymälle ja lisätoimintoja, kuten dokumenttien hallinnan. Samalla SharePoint kuitenkin myös rajoitti kehittämistä usealla tavalla.

Nyt haluamme kehittää Camako EPM järjestelmää, ilman SharePointin rajoituksia. Haluamme myös taata asiakkaillemme edullisen tavan jatkaa Camako EPM järjestelmän käyttöä, kun Ilmaisen SharePoint Foundationin käyttömahdollisuus poistuu version 2013 myötä. Ilman kolmannen osapuolen lisenssivaatimuksia järjestelmän hinta voidaan pitää kohtuullisena ja ennustettavana.

Haluamme tarjota järjestelmän, joka sisältää laajat perustoiminnallisuudet, mutta myös mukautuu asiakkaidemme muuttuviin tarpeisiin. Joustava, muokattava alusta kasvattaa järjestelmän elinkaarta, koska järjestelmä mukautuu uusiin vaatimuksiin. Se myös mahdollistaa järjestelmän hyödyntämisen muissakin käyttöskenaarioissa, kuin projektien hallinnassa.

SharePointista irrottaminen mahdollistaa modernien teknologioiden hyödyntämisen esimerkiksi käyttöliittymän toteutuksessa. Nyt voidaan hyödyntää modernia JavaScript tekniikkaa käyttöliittymässä. Tämä mahdollistaa dynaamisen, rikkaan käyttökokemuksen.

Dokumenttien hallintaa voidaan edelleen jatkaa SharePointin dokumenttikirjastoissa, mutta SharePointin ohella mikä tahansa muukin dokumenttihallintajärjestelmä voidaan kytkeä joustavasti osaksi Camako ratkaisua.

Tekninen alusta valinnaisesti pilvessä tai maan päällä

Camako EPM 6 voidaan asentaa täysin pilviympäristöön, omaan tekniseen ympäristöön, Prohan tarjoamaan SaaS ympäristöön tai tarpeen mukaan, vaikka hybridiympäristöön, jossa tietovarasto on pilvessä ja sovellus Prohan SaaS ympäristössä.

Asiakas omistaa tietonsa, tietää missä ne ovat talletettuina ja tarvittaessa voi siirtää tietonsa toiseen ympäristöön. Camako EPM, ei ole moniasiakasympäristö, jossa eri käyttäjäorganisaatioiden tiedot sijaitsisivat samassa fyysisessä tietovarastossa. Jokaiselle käyttäjäorganisaatiolle luodaan oma tietovarasto. Käyttävän organisaation kaikki tieto on omassa SQL kannassa, josta se on helposti raportoitavissa, varmistettavissa ja siirrettävissä.

SharePointista irtautuminen on vaatinut käyttäjähallinnan toteutuksen kokonaan uudelleen. Uusi versio kasvattaa tietoturvallisuutta mahdollistamalla useita erilaisia käyttäjien tunnistamisen tapoja.

Perustoiminnallisuus kehittyy, alustan joustavuus säilyy, käytettävyys paranee

Camako EPM:n perustoiminnallisuuksia ovat olleet: Projektisalkku, projektisuunnitelmat, tehtäväaikataulut, tuntien kirjaus myös mobiilissa, aikajaksotettu resurssien kuormitussuunnittelu, suunnitelmien versiointi. Uutena toiminnallisuutena on valmistunut aikajaksotettu kustannusten suunnittelu.

Paketista otettuun ratkaisuun ei kuitenkaan tarvitse tyytyä. Joustava alusta tarjoaa edelleen mahdollisuudet muokata ja laajentaa järjestelmän tietomallia ja liiketoimintalogiikkaa. Muokatun tietomallin päälle rakennetaan käyttöliittymä käyttäen konfiguroitavia taulukko- ja lomakenäkymiä, Gantt-kaavioita, Kanban-taulua ja aikajaksotettuja resurssi ja kustannusnäkymiä.

Käyttöliittymän kieli on käyttäjän itsensä valittavissa. Uusi käyttöliittymä mahdollistaa myös entistä joustavamman datan analysoinnin. Graafisten esitysten vienti Camakosta esimerkiksi Power Pointiin Gantt-kaavioina ja Kanban-tauluina onnistuu.

Tulemme kevään aikana esittelemään Camako EPM 6 versiota webinaareissa.

Portfolio Kanban

Kanban taulu -näkymät ovat korvaamaton apu tuote- ja palvelukehitystiimien tuotannonohjaukselle​. Toimintamallin etuja on jo ehditty käsittelemään aiemmassa blokikirjoituksessa.

Ketterissä toimitusmalleissa toteutustyön väli- ja lopputulokset siirtyvät työnkulussa vauhdikkaasti ja tapahtumia on sellaisia määriä, että kokonaistilanteen hahmottaminen ja tietoisuus siitä, missä mennään vaikeutuvat.

Tarvitaan siis uusia välineitä hankkeiden tilan seurantaan ja kokonaisuuksien hallintaan. Tähän tarpeeseen vastaa Portfolio Kanban.

Porfolio Kanban nojaa samoihin periaatteisiin, kuin kehitystiimien töiden hallintaa ohjaavat taulunäkymät. Erona on tarkastelutarkkuus, joka Portfolio Kanbanissa on tyypillisesti projekti/hanketasolla. Mikä tahansa muukin töitä kokoava yhteinen luokittelu tai rakennetieto voi toimia tarkastelun lähtökohtana.

Alla on esimerkki perusmuotoisesta näkymästä, jossa esitetään organisaation hankkeet elinkaarivaiheittain. ​Elinkaarivaiheet ovat sarakkeina ja hankkeet kortteina kussakin sarakkeessa.

Toimintamalliin kuuluu, että hanke siirtyy sovituilla periaatteilla vaiheesta toiseen ja kussakin vaiheessa on kulloinkin vain halittavissa oleva määrä työtä (Work In Progress rajat).

Toimintamallin soveltamiseen kuuluu oleellisesti myös jatkuvan kehittämisen periaate, eli toimintaa hienosäädetään ja kehitetään jatkuvasti käytössä olevien tietojen perusteella.

Hankkeiden KPI tietoa visualisoidaan erilaisilla liikennevaloilla. Mittarit mietitään organisaation omista lähtökohdista. Nämä voivat pohjautua hankkeiden suoritetietoihin tai hankkeen luokittelutietoihin esim. strategianmukaisuudesta, riskeistä ym. Hankkeiden priorisointi tapahtuu luontevasti suoraan näkymässä vaikuttamalla hankkeiden järjestykseen kunkin vaiheen sisällä.

Huolella mietityssä Portfolio Kanban näkymässä on mahdollista visualisoida koko organisaation toimintaa hankkeiden toimitusmalleista riippumatta. Sekä perinteisen että ketterän toimitusmallin hankkeet esitetään samassa näkymässä huolehtimalla näille vertailukelpoiset mittarit sekä keskeisiltä osin sama elinkaarimalli. Näin erilaiset hankkeet kohtaavat yhdessä näkymässä ja näitä arvioidaan samoista lähtökohdista organisaation toiminnan kannalta merkittävissä päätöksentekopisteissä.

Portfolion hallinta Kanban näkymän kautta tehostaa toimintaa, nopeuttaa päätöksentekoa ja parantaa laatua:

-Turha työ vähenee ja toiminta on ennustettavampaa,​ kun kaikki tekeminen tuodaan näkyväksi.
-Tarkkaan mietityllä vaihemallilla ja sen aktiivisella hallinnalla nopeutetaan läpimenoaikoja.
-Laatu ja tehokkuus paranevat, kun huomio on työn alle otettujen hankkeiden valmiiksi saamisessa.
-Tekemisen esteet ja pullonkaulat tulevat näkyviksi ja ongelmat saadaan ratkaistua nopeammin.
-Toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin on mahdollista reagoida nopeasti, kun oman toiminnan tilanne on selkeä ja hallinnassa.

Portfolio Kanban mallin toteuttaminen edellyttää käytännössä tietojärjestelmää, jossa koko organisaation toiminta on mallinnettuna perinteisinä projekteina ja/tai ketteränä kehittämisenä. Ota yhteys jos mielenkiintosi heräsi Portfoliohallinnan ratkaisuun, joka tarjoaa visuaalisen ja informatiivisen näkymän organisaatiosi toimintaan hankkeiden toimitusmalleista riippumatta.

Projektisalkun valinnan kriteerit neljällä sanalla

Esitän tässä neljä näkökulmaa, jotka tulisi jollain tavalla huomioida projektien valinnassa. Ne voi muotoilla selkeiksi kysymyksiksi 

Halu – Haluammeko me projektia?
Hyvyys – Onko projekti hyvä investointi?
Kyky – Onko meillä kyky toteuttaa projekti?
Riski – Onko meillä riittävä tieto projektin toteutettavuuden arvioimiseksi? 

Halu 

Strategian tulee kuvata halua, mihin organisaation voimavarat kohdistetaan. Projektien strategianmukaisuuden arvioinnissa on kyse siitä, että kohdennetaan valinnat sellaisiin projekteihin, jotka vievät organisaatiota strategian osoittamaan suuntaan. Eihän  kannata panostaa projekteihin, jotka eivät sovi “meidän organisaatiollemme” tai jotka kehittävät toimintaa väärään suuntaan. 

Strategianmukaisuuden arvioinnin yleinen malli kulkee läpi neljä vaihetta: 

  1. Määritellään organisaation strategiset tavoitteet: Mitä ovat tärkeimmät kehittämisen alueemme?
  2. Arvotetaan strategiset tavoitteet suhteessa toisiinsa: Mitkä kehittämisen alueet ovat tärkeimmät?
  3. Arvotetaan projektit suhteessa strategisiin tavoitteisiinKuinka paljon kukin projekti edesauttaa kunkin strategisen tavoitteen saavuttamista?
  4. Projektin suhteellinen strateginen arvo voidaan laskea, kun tiedetään paljonko projekti tuottaa eri strategisten painopistealueiden hyötyjä. Suhteellisen strategisen arvon mukaan projektit voidaan järjestää strategianmukaisuuden mukaan, joka kuvaa organisaation strategista halua toteuttaa kyseinen projekti. 

Halu on organisaatiota eteenpäin vievä voima. Siksi joskus valitsemme toteutukseen projekteja, joita kovasti haluamme, vaikka niiden kannattavuutta investointina emme kykenekään perustelemaanUsein puhutaan myös ns. pakkoprojekteista. Sellaisia ovat esimerkiksi turvallisuusvaatimusten edellytykset, lakisääteiset muutokset tai muut liiketoiminnan jatkuvuutta vaativat investoinnit. Tällaiset pakolliset projektit on kyettävä sopivalla tavalla tunnistamaan strategisiksi projekteiksi. 

Hyvyys 

Ei kannata toteuttaa huonoja investointeja, jotka vain syövät resurssit, mutteivät maksa itseään takaisin hyötyinä. Jotkin projektiehdotukset ovat parempia kuin toiset kannattavuutensa ja tuottamansa arvon mukaan. 

Investoinnin hyvyyttä voidaan arvioida saavutetuilla hyödyillä suhteessa panostuksiin. Hyvyyttä arvioitaessa otetaan myös huomioon kustannukset, jos projektia ei toteuteta, näin huomioidaan myös tarpeelliset ylläpitoinvestoinnit. 

Arvioinnissa huomioidaan sekä rahalliset, että ei rahalliset hyödyt. Ei rahallisia ovat esimerkiksi sidosryhmien tyytyväisyyteen, ihmisten terveyteen ja hyvinvointiin tai toiminnan tai tuotteiden laatuun liittyvät mittarit, joiden muuntaminen rahallisiksi arvioiksi voi olla haasteellista. Usein hyvyyttä kuvataankin sanalla vaikuttavuus. 

Hyvyyden tyypillisiä taloudellisia mittareita ovat esimerkiksi: 

  • Payback period – Takaisinmaksuaika 
  • ECV – Estimated Commercial Value – Arvioitu kaupallinen hyöty 
  • NPV – Net Present Value – Nettonykyarvo 
  • IRR – Internal Rate of Return – Investoinnin sisäinen korko 
  • ROI – Return On Investment  Sijoitetun pääoman tuotto 

Jo käynnissä olevien projektien hyvyyden tulisi olla parempi kuin muuten saman kaltaisten aloittamattomienYllä olevissa mittareissa esimerkiksi ECV, ei ota huomioon jo tehtyjä investointeja, näin se asettaa tavallaan jo aloitetut etusijalle, verrattuna aloittamattomiin.

Kyky 

Kuten tiedämme, elämä on onnellista, kun halut ja kyvyt ovat sopivalla tavalla tasapainossa. Resurssien saatavuus rajoittaa kykyä toteuttaa projektiehdotuksia. Yleensä projektiideoita on enemmän kuin taloudellisia ja henkilöstöresursseja niiden toteutukseen. 

Toteutuskyvyn arvioinnissa huomioitava sekä kuormitus että saatavuus 

  • Projektien rahoitustarpeen ennustettavuus ja rahoituksen riittävyys 
  • Henkilöresurssien saatavuus vs. projektien yhteenlaskettu kuormitus 
  • Ulkopuolisten resurssien käyttömahdollisuudet 
  • Mahdollisuudet projektien aikataulujen joustavaan muuttamiseen 
  • Projektitoimintamallin suorituskyky 

Kyvykkyyttä pitää arvioida suhteessa aikaan. Projektien taloudellinen suunnittelu ja resurssien tarve pitää arvioida aikajaksotetusti. Projektien kumulatiivinen resurssitarve arvioidaan myös aikajaksotettuna tarpeena. Tasapainotetussa salkussa on erikokoisia projekteja, joiden keskinäiset prioriteetit määritellään Halu- ja Hyvyys- mittarien avulla. Kun prioriteetit ovat selkeät, voidaan resurssikapasiteettitarvetta tasata projektien aikatauluja muuttamalla.

Riski

Toisen projektin nettonykyarvo on 10% suurempi kuin toisen. Kelpaako tämä tieto päätöksentekoon? Kuinka oikeita tai tarkkoja arviot ovat?  

Suunnitelmien ja arvioiden tieto ei koskaan ole eksaktisti oikeaa. Suunnitelma voi näyttää, että projekti valmistuu vuoden kuluttua huhtikuun kolmas päivä, tai kustannusarvio ennustaa, että projekti saadaan valmiiksi 567 843,63 Eurolla. Nämä arviot, mitä todennäköisemmin, eivät pidä paikkaansa. Kysymys onkin, kuinka tarkkoja suunnitelmat ovat. Millä todennäköisyydellä projekti myöhästyy kaksi viikkoa, entä kuinka todennäköistä on, että se viivästyy vuodella? Millä todennäköisyydellä budjetti ylitetään alle 15%, kuinka todennäköistä on, että ylitys onkin 50%? 

Koska lähtökohtaisesti salkunhallinnan tieto on aina väärää. Projektien valinnassa on arvioitava suunnitelmien luotettavuutta. Suunnitelmien arvioita saattaa vääristää lähtötietojen puutteellisuus, liiketoimintaympäristön ennustamattomuus, arvioijien subjektiivisuus ja arvioihin lisätyt varmuuspuskurit. 

Riskiä arvioimalla pyrimme saamaan tietoa arvioiden luotettavuudesta ja lopputuleman hajonnasta. 

Valmisteluvaiheessa riskiä voidaan kuvata riskimittarilla, jonka arvo lasketaan kaikille projekteille samalla tavalla. Sopivia välineitä riskimittarin tekemiseksi on esimerkiksi: 

  • Riskianalyysi määrämuotoisella tavalla tehtynä 
  • Riskiluokan arviointi objektiivisen kysymyslistan avulla 
  • Herkkyysanalyysit 

Salkun tasapainottamisen näkökulmasta emme voi valita salkkuun ainoastaan pienen riskin projekteja, jotka ovat helposti suunniteltavissa, ja kohtuullisella varmuudella saavuttavat tavoitteensa. Usein uusien asioiden aikaansaanti vaatii riskin ottamista. Riskitason tulee kuitenkin olla salkkutasolla hallittu, niin että riskiä otetaan tietoisesti. 

Välineitä oikeiden hankkeiden valintaan – Strategiset Teemat

Aiemmassa kirjoituksessa syvennyttiin Kustannus-hyöty analyysiin oikeiden hankkeiden valitsemiseksi. Vain harvoin taustalla olevat syyt ja seuraukset sekä toiminnan tavoitteet ovat niin selvät ja niistä on yksimielisyys, että tuotetut numeeriset tiedot antavat riittävän pohjan päätöksenteolle. Tarvitaan myös muuta.

Hankevalinnan ja priorisoinnin tavoitteena on minimoida riskit ja maksimoida toteutuksessa olevien hankkeiden arvo sovituilla kriteereillä. Lisäksi varaudutaan muutokseen, joka ympärillämme väistämättä on.

Hankkeiden arviointi sovittujen teemojen (attribuuttien) mukaan

Sopivien numeeristen tietojen ohella hankevalinnan lähtökohtana tulee olla organisaation toiminnan tavoitteet, eli Strategia. Strategiaan liittyvien teemojen rinnalla voi olla myös sisäisiä ja ulkoisia tavoitteita ja vaatimuksia kuten ympäristö, turvallisuus, osaaminen, työhyvinvointi, lainsäädäntö, viranomaismääräykset ym.

Lista valituista teemoista kootaan ja luokitellaan aina organisaation omista lähtökohdista. Organisaation tavoitteet ja prioriteetit huomioidaan siten, että kullekin teemalle arvioidaan merkittävyys sen mukaan, miten tärkeä teema on organisaation kannalta sekä miten teema on suhteessa toisiin teemoihin.

Esimerkkejä Teemoista, joilla Organisaation hankkeita voidaan arvioida (Merkittävyys asteikolla 1-5)

Kukin yksittäinen hanke arvioidaan sen mukaan, miten julistetut teemat toteutuvat hankkeessa. Hankkeen teemakohtainen pistemäärä lasketaan Merkittävyyden ja Toteutumisen perusteella.

Esimerkki yksittäisen kehityshankkeen teemakohtaisesta pisteytyksestä, eli miten kukin Teema toteutuu hankkeessa (Toteutuminen: 5 – Kriteeri täyttyy, 3 – Kriteeri täyttyy pienin varauksin, 2 – Kriteeri täyttyy osin, 1 – Kriteeri täyttyy pieneltä osin, 0 – Kriteeri ei täyty

Teemakohtaisten pisteiden summana saadaan hankkeelle yksi vertailuluku organisaation kannalta merkityksellisten attribuuttien mukaan määritettynä. Tätä vertailulukua käytetään numeerisen tiedon ohella hankevalinnan tukena.

Esimerkki salkkunäkymästä, jossa hankkeen pisteet esitetään lukuna ja liikennevalona (P-Sarake)

Kustannus-hyöty analyysin tuottama aikajaksotettu tieto ja hankkeiden priorisointi sovittujen kriteereiden mukaan ovat oivia apuneuvoja hankkeiden valintaan. Näiden ohella päätöksentekoon vaikuttavat myös:

  • Valittavien ja toteutuksessa olevien hankkeiden väliset riippuvuudet. Hanke yksinään ei ehkä ole kannattava, mutta toteutettuna yhdessä muiden siihen liittyvien hankkeiden kanssa on. Kokonaisuuden arvo muodostuu isommaksi, kuin osiensa summa.
  • Millaisessa suhteessa eri tyyppisiä hankkeita otetaan toteutukseen. Sisäiset kehityshankkeet synnyttävät etuja pitkällä tähtäyksellä, mutta rinnalle tarvitaan myös kannattavia ja välitöntä liikevaihtoa tuovia hankkeita.
  • Hyväksyttävä riskitaso. Mahdollisuuksien ohella uuteen hankkeeseen liittyy riskejä. Riskien hallinnan menetelmin on mahdollista mallintaa ja arvioida miten mahdollisuudet ja riskit ovat suhteessa tosiinsa ja tuottaa numeerista tietoa riskien toteutumisen todennäköisyydestä.

Hankesalkkujen muutoksenhallinta

Merkittävää atribuuttilähtöisessä tarkastelussa on, että sitä voidaan jatkaa koko projektin elinkaaren ajan. Kun maailma muuttuu ympärillämme, niin myös eri teemojen merkittävyydet väistämättä muuttuvat. Vastaavasti muuttuvat myös toteutuksessa olevien hankkeiden teemakohtaiset pisteet. Näin muutos ympäristössämme saadaan näkyväksi myös hankkeilla. Muuttuneeseen tilanteeseen paremmin sopivia hankkeita voidaan priorisoida verrattuna pisteytyksessä laskeneisiin hankkeisiin.

Myös kustannus-hyöty analyysi seuraa projektia koko sen elinkaaren ajan. Sen tuottama rahamääräinen budjetti toimii hankkeen toteutuksen lähtökohtana. Budjetin toteutumista seurataan ja kustannuksia hallitaan aktiivisesti koko hankkeen keston ajan.

Hankkeiden numeerisen tiedon hallinta, riskienhallinta, hankkeiden muu luokittelu- ja priorisointitieto, hankkeiden hallinta erilaisten portfolioiden kautta sekä muutoksenhallinta edellyttävät tietojärjestelmää, jossa organisaation nykyiset ja tulevat hankkeet ovat mallinnettuna. Tietojärjestelmän tulee myös tukea eri roolien työskentelyä tarkoituksenmukaisin toiminnoin ja ominaisuuksin. Ota yhteys, jos mielenkiintosi heräsi organisaatiosi hankkeiden valintaan ja hallintaan.

Asiantuntijatyön tuotannonohjaus

Tuotannonohjaus liittyy kiinteästi tavaroiden ja palveluiden tuotantotoimintaan. Toimintaan kuuluu tuotantoprosessien suunnittelu, ohjaus ja seuranta sekä niiden optimointi eri näkökulmilta.

Tuotannonohjauksen menetelmissä ja tavoitteissa on samoja asioita ja analogioita kuin asiantuntijaorganisaation töiden hallinnassa:

Nopeus, tehokkuus, lisäarvon tuottaminen ja asiakkaan tarpeen tunnistaminen ovat keskeisiä tekijöitä organisaation menestymisessä, oli kyse sitten aineettomien asioiden tuottamisesta kuin tavaroiden ja palveluiden tuottamisesta.

Molemmissa LEAN filosofia pyrkii parantamaan työnteon ja prosessien tehokkuutta, vähentämään turhaa työtä ja parantamaan laatua. Ketterät, itseohjautuvat ja työn lopputulosten laadusta vastaavat tiimit ovat olleet pitkään osa kaikenlaisen tuotantotoiminnan organisoimista.

Tietynlainen analogia on myös, että siinä missä asiantuntijatyön hallinta tarkastelee kustannuksia, sisältöä ja aikatauluja niin tuotannonohjauksen tavoitteet ovat vaihto-omaisuuden, kuormitusasteen ja toimituskyvyn kolmiodraamassa.

Tuotannonohjausjärjestelmiä on ollut maailman sivu, mutta selkeä tarve on asiantuntijaorganisaation töidenhallinnan kokonaisratkaisulle. Tällaisessa asiantuntijatyön tuotannonohjausjärjestelmässä hallittaan kokonaisuudessaan asiantuntijaorganisaation abstrakti ja aineeton tuotantotoiminta strategiasta aina operatiiviseen toimintaan asti.

Voitettavaa on paljon:

  • Kaikki projekteihin, töihin ja resursseihin liittyvät tiedot ovat helposti saatavissa samasta paikasta kaikille avainrooleille. Kaikki työ tulee näkyväksi ja kuormitukset ja kapasiteetti saadaan hallintaan
  • Yhteiset mittarit ja yhdenmukaiset prosessit lisäävät tuottavuutta ja minimoivat turhaa työtä ja riskejä
  • Yhdestä paikasta ja helposti saavutettavat toiminnot, jotka tukevat avainroolien päivittäistä työtä, takaavat tiedon tarkkuuden, ajantasaisuuden ja luotettavuuden
  • Ajantasainen näkyvyys organisaation käynnissä oleviin ja tuleviin hankkeisiin, töihin ja resursseihin varmistavat tavoitteellisen toiminnan ja nopean reagoinnin muutokseen.

Asiantuntijatyön tuotannonohjaus on viimevuosiin asti kilpistynyt asiantuntijaorganisaation monimuotoiseen toimintaan ja tekemisen kirjoon, jota on ollut vaikea mallintaa tietojärjestelmään. Lopputuloksena on ollut kallis ohjelmistokehityshanke ainutkertaisen ratkaisun toteuttamiseksi.

Onneksi kehitys menee eteenpäin. Nykyaikaisilla ohjelmistoratkaisuilla on mahdollista toteuttaa avoimia ja integroitavia ratkaisuita, jossa huomioidaan asiantuntijaorganisaation monimuotoinen toiminta. Erilaiset toimintamallit on mahdollista toteuttaa konfigurointi- ja integraatiotyönä samaan perusjärjestelmään ilman ohjelmistokehitysprojektia. Tällaiset ratkaisut on mahdollista myös ottaa käyttöön kustannustehokkaasti palveluna. Ota yhteys, jos haluta kattavan järjestelmän asiantuntijaorganisaatiosi tuotantotoiminnan ohjaamiseen!

Inertia ja organisaation muutoskyvykkyys

Fysiikassa inertiassa kyse on kappaleen kyvystä vastustaa liiketilansa (nopeus, suunta) muutosta. Inertia on vahvasti läsnä ja väistämätön myös silloin, kun organisaation toimintaan tavoitellaan muutosta. Muutoksen vastustaminen on ihmisissä ja yhteisöissä sisäsyntyistä ja asia on otettava huomioon aina, kun organisaation toimintaan tavoitellaan muutosta.

Muutoksella tavoitellaan aina hyötyjä. Projekti on erinomainen tapa muutoksen aikaansaamiseksi ja hyötyjen saavuttamiseksi.

Aiemmissa kirjoituksissa olemme käsitelleet projektin sisäistä viestintää ja muutoshallintaa sekä toimintaa eri rooleissa. Näihin liittyvillä mittareilla projekti voi olla menestys, esim. uusi tietojärjestelmä saadaan käyttöön tai uusi toimintamalli kuvataan. Projekti on kuitenkin saavuttanut kaikki tavoitteensa vasta silloin, kun tietojärjestelmä on laajasti tarkoitetussa käytössä tai toiminnan muutos on juurtunut rutiineiksi.

Projektin oikeaoppiseen suorittamiseen verrattuna usein suurempi haaste on johtaa tavoiteltua muutosta, olla vakuuttava ja viestiä niille, joiden arkeen projekti vaikuttaa. Toiminnan muutoshankkeissa tulee sopia missä vaiheessa ja kenen tulee johtaa ja viestiä hankkeella tavoiteltavaa muutosta. Tahon tulee olla riittävän uskottava ja vakuuttava viestintuoja. Välttämättä roolia ei kannata aina sovittaa projektipäällikölle.

Organisaation muutos- ja uudistumiskyky on menestystekijä ja takaa pärjäämisen pitkällä tähtäyksellä.

Organisaation muutoskyvykkyys on avainasia hyötyjen saavuttamiseksi. Alla viisi kohtaa organisaation muutoskyvykkyyden luomiseen ja kasvattamiseen:

  1. Muutoksen välttämättömyyden ymmärtäminen. Maailma muuttuu ennakoimattomasti ympärillämme ja avautuvien uusien mahdollisuuksien hyödyntäminen edellyttää muuttumista ympäröivän maailman mukana.
  2. Selkeät tavoitteet kulloisellekin toiminnalle. Kestävän muutoksen aikaansaaminen edellyttää selkeästi kuvattua ja perusteltua päämäärää, mutta myös tietoisuutta lähtötilanteesta.
  3. Hyvin juurtunut viestintäkulttuuri ja jatkuva vuorovaikuttaminen. Muutoksen viestiminen on sujuvaa ja välitöntä, jos se tapahtuu yhteisössä ilman draamaa osana hyvin toimivaa ja jatkuvaa kanssakäymistä ja viestintää.
  4. Henkilöstö on sitoutettu toiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen kaikilla organisaation tasoilla. Muutos lähtee luontevasti liikkeelle sisältä päin. Vain motivoitunut ja kannustavassa ilmapiirissä toimiva organisaation saa aikaan muutoksen.
  5. Kannustetaan ja palkitaan kun yhdessä sovittuja tavoitteita saavutetaan. Tehdään hyvällä tavalla näkyväksi muutosta tavoitteleva toiminta sekä välitavoitteiden ja päämäärän saavuttaminen.

Organisaation kyvykkyyden ohella tärkeää on tietää toiminnan lähtötilanne, jotta päämäärään voidaan karikkoisessa ympäristössä luovia. Tähän auttaa projektihallinnan tietojärjestelmä, jossa ylläpidetään tietoja mitä organisaatio kulloinkin tekee ja suunnittelee tekevänsä sekä mitä kyvykkyyksiä organisaatiossa on ja miten näitä on kiinnitetty suunnitteilla ja käynnissä oleviin hankkeisiin.

Asiaa on sivuttu muutamassa aiemmassa Bloki kirjoituksessa:

Säilytä hiljainen tieto

Strategista osaamisen hallintaa