Projektipäällikön 7 yleisintä sudenkuoppaa

Minulta kysytään useammin projektien epäonnistumisista kuin onnistumisista. Jälleen hiljan pyydettiin kertomaan pahoista projektipäälliköiden epäonnistumisista. Usein askarruttaa, mikseivät projekti-ihmiset ole kiinnostuneita kuulemaa neuvoja onnistumiseen. Onko niin, että halutaan mieluummin herkutella toisten epäonnistumisilla, kuin saada eväitä onnistumisiin? Haluan kuitenkin uskoa, että epäonnistumisista kuulemalla halutaan maistaa hapanta myrkkymarjaa ja niin oppi jää paremmin mieleen.

Alla on listattu seitsemän yleistä kohtaa, joissa kokenutkin projektipäällikkö saattaa kompastua. Asiat eivät ole tärkeysjärjestyksessä, vaan summittaisessa elinkaaren mukaisessa tapahtumajärjestyksessä.

1. Aloititko projektin, vaikka sillä ei selkeästi ollut johdon tukea?

Aloita projekti vain, jos sillä on olemassa johdon tuki.
Johdon tuki näkyy projektin omistajan läsnäolona, johdon vaatimuksina ja valmiutena panostaa projektiin euroja ja henkilötyötunteja. Sitoutunut johto toisaalta vaatii suorituksia ja toisaalta on valmis varaamaan projektille tarvittavat resurssit. Johdon sitoutuminen pitäisi myös olla kirjattuna esimerkiksi projektin asetusdokumenttina.

2. Vai kompastuitko jo toimitusprojektin kapulansiirrossa myynniltä projektille?

Osallistuitko projektipäällikkönä tarjousvaiheessa, vai saitko myyjän sotkut siivottavaksesi? Toimitusprojektien yleinen haaste on kapulansiirto myyjältä projektipäällikölle. Jos myyjä ei ole selvittänyt projektin lähtökohtia ja vaatimuksia riittävän tarkasti, on riskinä, että sopimus ei luo edellytyksiä onnistumiselle. Realistisen sopimuksen varmistamiseksi on erinomainen tilanne, jos tuleva projektipäällikkö on mukana jo myyntineuvotteluissa ja tarjousta laadittaessa.

3. Ymmärsivätkö projektin tilaaja, tekijät ja muut sidosryhmät projektin tavoitteet samalla tavoin?

Varmista että projektin tavoitteet on määritelty, ääneen lausuttu, ymmärretty ja kirjattu! On turha toivo, että projektin tavoitteet selviävät kaikille osapuolille vain sähköpostiviesteillä. Yhteisesti ymmärretyn projektin laajuuden määrittelyyn on erinomaisia työpajamalleja, joiden avulla projektiin osallistuvat voivat käydä läpi tavoitteet, lopputulokset ja rajaukset. Se vaatii luovuutta, avoimuutta, uskallusta ja yhteistä aikaa.

4. Oliko kiire saada suunnitelma, unohtuiko suunnittelu?

Ei suunnitelma, vaan suunnittelu luo projektiryhmälle yhteisen reittipolun. Suunnittelu on projektipäällikön keino sitouttaa projektiryhmä tiimiksi yhteisen tavoitteen taakse. Suunnittelussa piirretään reitti niin, että kuljettu matka voidaan arvioida ja tavoite on selkeä. Projektisuunnitelma on mitta, jolla mitataan projektin etenemistä. Miten muutenkaan projektia mittaisit toteutuksen aikana kuin vertaamalla toteumaa suunnitelmaan? Miten kuvailisit henkilöä, joka ei tiedä missä on? – Eksynyt?

5. Etkö vain voinut tehdä suunnitelmaa vielä alussa, kun oli niin paljon avoimia asioita?

Suunnitelma ei välttämättä kuvaa projektin toteutusta A:sta Ö:hön prikulleen. Useammin kuin yleensä, on hyväksyttävä tosiasiana, että alussa ei voida vielä tietää kaikkia yksityiskohtia, toteutustapoja tai lopputuloksia. On avoimia asioita, joita pitää selvittää ennen kuin voidaan toteuttaa. Silloin aloitetaan listaamalla asiat, joita ei vielä voi suunnitella ja jatketaan listaamalla, mitä on tehtävä, jotta ne voidaan suunnitella. Sumussa suunnistus on vaikeaa, pitää vain kulkea askel kerrallaan ja olla valmis vaikkapa palaamaan takaisin, jos törmää umpikujaan.

6. Tarkastitko projektiin osallistuvien sitoutumisen?

Mummoni tapasi kysyi minulta: ”Otatko asian hoitaaksesi?” Tuo kysymys kuvaa hyvin sitoutumista, asian omistajuuden ottamista. Sitoutumisen kannalta perusasioiden tulee olla kunnossa: Jokaisen projektiin osallistuvan tulee tietää mitä heiltä odotetaan, heillä tulee olla tehtävän vaatima osaaminen, mahdollisuus ja aika työn tekemiseen ja heidän tulee haluta onnistua tehtävässä.

7. Kävikö niin että valmis ei ollutkaan valmis?

Aloita projektin päättäminen ajoissa, välitulos kerrallaan. Varmista että valmistuneet tulokset toimivat ja täyttävät vaatimukset. Hyväksyntä tarkoittaa testausta, tilaajan muodollista hyväksyntää, pilotointia, ehkä osien varhaista käyttöönottoa. Näin projektin loppuun ei jää yllätyksiä, vaan ongelmakohdat paljastuvat ajoissa ja ne voidaan korjata.

Tämän kirjoituksen alussa arvostelin sitä, että projektiväki haluaa kuulla epäonnistumisista. Tämän listan laatiminen oli kuitenkin puhdistava kokemus. Olisiko niin, että epäonnistumisista kertominen ja niiden kuuleminen on toisaalta oppimista ja toisaalta myös mielen puhdistamista negatiivisesta ja tilan tekemistä rakentavalle positiivisuudelle.

Projektin laajuus: Matka vai määränpää?

Silmiin on osunut viimepäivinä useita kirjoituksia, joissa on mietitty projektien menestystekijöitä ja vertailtu mallikkaita projektisuorituksia vähemmän onnistuneisiin. Klassinen esimerkki ongelmaprojektista löytyy täältä: http://iltasatu.org/satu/hiiri-kissalla-raatalina/

Toimeksiantaja arvioi projektia lopputuloksen kannalta ja toteuttaja vuorostaan näkee projektissa lopputuloksen saavuttamisen edellyttämät työ- ja muut panokset ja pyrkii optimoimaan ja toteuttamaan projektin omalta kannaltaan kannattavasti. Projektin laajuutta katsotaan näin kahdelta eri näkökannalta, jotka molemmat ovat tavallaan oikein.

Projektia ei varmastikaan voi tuomita kokonaan epäonnistuneeksi, jos hyötyjä saavutetaan ja lopputulos tyydyttää toimeksiantajaa, vaikka aikataulu ja kustannukset eivät tavoitteissa pysyneetkään.

Muutama projektin laajuuteen liittyvä asia on syytä pitää mielessä. Näiden eteen on työskenneltävä, jotta osapuolten onnistumisen mittarit eivät näytä aivan eri suuntiin:

  • Tyytyväinen asiakas ja valmistunut lopputulos määrittävät projektin onnistumisen
  • Toteutuslaajuuden saavuttamiseksi tarvittavien panosten arviointi on aina työlästä, mutta se on tehtävä eikä siihen liittyvää työtä pidä aliarvioida ja merkitystä vähätellä
  • Ota käyttöön tarkoituksenmukainen muutoksenhallinta ja noudata sovittua mallia koko projektin ajan
  • Kustannukset ovat tärkeitä, mutta kokonaisuutta optimoitaessa laatu on aina pidettävä mielessä. Toteutuksen hinta unohtuu nopeasti, mutta laatu on aina läsnä

Projektin laajuuskäsiteen kaksoismerkitys edellyttää työn tilaajalta tarkkuutta laajuuden ja siihen liittyvien tekijöiden määrittämiseksi oli kyse henkilötyövaltaisesta projektista tai investointiprojektista.

Ketterän ohjelmistokehityshankkeen menestyminen edellyttää tarkkaa sisältösuunnittelua ja rajauksia, jotta aikarajoitettujen kehityssyklien myötä saavutetaan lopulta toivottu lopputulos. Vastaavaa tarkkuutta edellytetään myös tilaajan kannalta vaivattomiksi mielletyissä avaimet käteen –investointihankkeissa.

Menestyminen edellyttää hyvää yhteistyötä ja toimivaa kommunikaatiota toimeksiantajan ja toteuttajien välillä. Tämän takaa yhdessä sovitut toimintamallit ja tarkoituksenmukainen tietojärjestelmä. Nykyaikaisia tietojärjestelmiä on mahdollista saada pilvipalvelu myös yksittäisiin hankkeisiin toimivan yhteistyön perustaksi, muutoksen hallitsemiseksi ja yhteisen onnistumisen sinetöimiseksi.

Onnistuneen projektin edellytykset

Projektipäällikön ensimmäinen muistisääntö on: Ihmiset tekevät projektissa työt. Merkittävä onnistuminen vaatii hyvät tekijät ja hyvän henkilöjohtamisen. Projektipäällikkö voi onnistua omassa tehtävässään luomalla projektiryhmän kaikille jäsenille edellytykset onnistua heidän omissa töissään.

Miten voit siis projektipäällikkönä saada jokaisen projektiryhmän jäsenen onnistumaan?

1: Varmista, että projektissa on mukana oikeat osaajat

Et tarvitse paljon tekijöitä, vaan juuri oikeat osaajat. Jos et voi valita projektin miehitystä, varmista, että projektiin osallistuvilla henkilöillä on riittävä osaaminen tehtävien hoitamiseen. Projektihenkilöstön osaamisen voi varmistaa sopivalla tehtäväjaolla niin, että kukin tekee omaan osaamiseensa sopivia töitä. Osaamista voidaan myös kasvattaa kouluttamalla sekä pari- tai ryhmätyöskentelyllä.

Oikeiden osaajien saamista auttaa, jos tunnet organisaatiosi henkilöt ja heidän osaamisensa. Verkostoidu, keskustele asiantuntijoiden ja heidän esimiestensä kanssa.

2: Varmista, että tavoitteet ja tehtävät ovat selvillä kaikille

Vähintä, mitä kuka tahansa tarvitsee selviytyäkseen tehtävistä, on, että hänelle kerrotaan, mitä hänen pitää tehdä ja saada aikaiseksi. Selvitä siis yhdessä projektiryhmän jäsenten kanssa, mitä projektissa oikeastaan tavoitellaan ja mitä töitä kunkin tulee tehdä, jotta yhteinen tavoite saavutetaan. Varmista, että jokaisella henkilöllä on oman roolin lisäksi selvillä seuraavan viikon tehtävät.

Suunnittelu ja tehtävien tarkentaminen viikoittain on jatkuvaa viestintää vaativaa työtä. Työnjohtaminen voidaan tehdä käytännössä monella vaihtoehtoisella tavalla. Pyri kuitenkin aina henkilökohtaiseen kanssakäymiseen yhdessä tekemällä, kokouksissa tai matkustamalla työmaalle. Jos kerrot sähköpostilla henkilölle tehtävän, voitko olla varma, että hän ymmärtää työn sisällön? Odotatko, että hän myös pyytää tarvittaessa tarkennuksia sähköpostilla?

3: Varmista, että projektiryhmän jäsenet ovat motivoituneita tekemään työnsä

Seuraa heikkoja signaaleja, kuten äänenpainoja kahvipöytäkeskusteluissa, keskusteluaktiivisuutta ja ratkaisuhakuisuutta kokouksissa, työhön ryhtymisen aktiivisuutta, ongelmien esiintuomista. Vahvempia signaaleja henkilöiden motivaatiosta ovat esimerkiksi: kokouksista myöhästely tai poissaolot, työtehtävien laiminlyönti, ”hälläväliä meininki” tai toisten projektiryhmäläisten syyttely. Näiden signaalien avulla on mahdollista saada tietoa projektiryhmän motivaatiosta ja innokkuudesta.

Motivaatiota voit parantaa esimerkiksi tarkentamalla töitä ja projektin tehtävänantoa tai korostamalla projektin avulla tavoiteltavien hyötyjen merkitystä. Älä myöskään väheksy yhteisten tilaisuuksien merkitystä; asiantuntijat kaipaavat palautetta paitsi esimieheltään niin myös vertaisiltaan. Kerää siis projektiryhmä yhteen tai pienryhmiin ja anna heidän arvioida tuloksia ja tehtäviä. Ulkopuolisten palaute projektiryhmälle ja projektiryhmän jäsenille on myös voimakas motivaattori. Keskustele projektin asiakkaan, omistajan ja muiden sidosryhmien kanssa ja tuo palaute projektiryhmälle.

4: Varmista, että tekijöillä on mahdollisuus työnsä tekemiseen

Projektipäällikkö on työnjohtaja, jonka vastuulla on varmistaa, että tekijöillä on työvälineet, työolosuhteet ja aikataulu niin, että heidän vastuulle annettujen töiden tekeminen on mahdollista. Usein projekteihin osallistuvat henkilöt tekevät samaan aikaan töitä myös muihin projekteihin tai heillä on vastuita linjaorganisaatiossaan. Taistele projektiryhmälle aikaa ja mahdollisuudet töiden tekemiseen. Voitko saada henkilöiden linjaesimiehet vapauttamaan tekijät linjatehtävistä projektin ajaksi? Voitko saada projektiryhmän samaan tilaan tai toimistoon, jotta viestintä paranisi ja ryhmätyö ja parityöskentely mahdollistuisivat? Ovatko työvälineet kunnossa ja osaavatko tekijät käyttää niitä?

Asennetta projekteihin

Silmiin osui oiva määritelmä siitä, miten henkilön pätevyys mihin tahansa työtehtävään voidaan kuvata:

(Tietotaito + Kokemus) * (Asenne)²

Työtehtävän suorittamisen edellyttämän tietotaidon ja kokemuksen yhdistelmään voidaan lisätä vielä kyky soveltaa ja hallita kokonaisuuksia. Merkittävin tekijä yhtälössä on kuitenkin asenne.

Tähän meistä on varmasti monen helppo yhtyä. Asennetta ja motivaatiota arvioidaan koko työhistorian ajan. Vaativankin hankkeen onnistuminen varmistetaan oikealla asenteella.

Asennetta on mahdollista suunnata ja kehittää siinä missä muutakin osaamista. Oman toiminnan arvioinnissa auttaa lähiesimies. Paras lopputulos saavutetaan, kun oikea asenne tunnustetaan yhdeksi organisaation menestystekijäksi ja sen kehittäminen nostetaan näkyväksi osaksi organisaation arvoja ja toimintakulttuuria. Organisaation kannalta oikealla ja menestymistä tukevalla asenteella olevia ihmisiä tulee huomioida ja palkita.

Asenne, aivan kuin muukin osaaminen, tulee suunnata tukemaan organisaation strategisia tavoitteita. Ilman tarkoituksenmukaista suuntaa menetetään siihen tehdyt panostukset.

Toinen henkilökohtaiseen menestymiseen merkittävästi vaikuttava asia on luottamus. Luottamuksen rakentaminen edellyttää velvollisuudentuntoa, käytännön tekoja ja omistautumista. Asenne ja luottamus kulkevat vahvasti käsi kädessä.

Muutaman avainkohdan sisäistäminen edistää luottamusta, mutta miellettään myös osaksi oikeaa asennetta:

  • Kuunteleminen
  • Sanojen ja tekojen ristiriidattomuus
  • Yhteisen hyvän edistäminen
  • Roolimallina toimiminen

Yksi kätevä väline oman asenteen testaamiseen, kehittämiseen ja suuntaamiseen projektityöskentelyssä on, että erittelee eo. neljään kohtaan liittyviä odotuksia omassa toiminnassa itsensä, tiimin, kollegoiden ja koko organisaation näkövinkkelistä ja luo itselleen kuhunkin 3-4 yksilöityä tavoitetta.

Asennetta voi tuoda organisaatioon rekrytoimalla tai hankkia palveluna projekteihin kokemuksena ja osaamisena. Olemme toimittaneet asiakkaillemme sopivaa osaamista ja asennetta projekteihin jo kolmekymmentä vuotta menestyksellä – ota yhteyttä, autamme mielellämme.

Projektin päättämisen riemu

Onnistunut projektin päättäminen on yksi projektin menestyksen osatekijöistä. Sillä varmistetaan projektin tuotokset organisaation käyttöön ja mahdollistetaan projektin toteuttajien siirtyminen suunnitellusti uusiin projekteihin ilman viiveitä. Tärkeää projektin päättämisessä on myös kerätä palautetta, oppia ja kokemusta tulevia projekteja varten, sillä näiden avulla voidaan ennestään kehittää organisaation kyvykkyyttä suoriutua projekteissaan.

Projektin päättäminen kuvataan monesti projektin työnkulussa omana päävaiheenaan varsinaisen toteutuksen päätteeksi. Käytännössä projektin onnistunut päättäminen edellyttää siihen tähtääviä toimia koko projektin ajan.

Muutamia käytännön neuvoja projektin lopetukseen:

  1. Suunnittele projektin päättäminen. Projektin päättäminen tulee ottaa mukaan jo suunnitteluvaiheessa ja siihen liittyvät toimet pitää nivoa yhteen projektin muiden tehtävien kanssa.
  2. Aloita ajoissa. Projektin päättämiseen tähtäävät toimet pitää aloittaa jo hyvissä ajoin projektin toteutuksen aikana. Pysy suunnitelmassa ja harkitse tarkkaan näiden tehtävien siirtämistä, vaikka projektissa tuntuisi olevan tähdellisempääkin tekemistä.
  3. Kommunikoi uutterasti koko projektin ajan. Sitouta ja varmista tuotosten hyväksymiskriteerit, jotta vältytään loppuvaiheen yllätyksiltä. Lista avoimista tai epäselvistä asioista tulee pitää lyhyenä, jotta projektin päättäminen ei veny tarpeettomasti.
  4. Pidä kiinni sovitusta sisällöstä. Viime hetken muutokset ovat kaikin puolin tuhoisia. Siirrä sovittuun sisältöön kuulumattomat kokonaisuudet jatkoprojektiin.
  5. Lopeta projekti muodollisesti. Tee loppuraportti sovitulla sisällöllä. Kerää ja analysoi palautte siitä, mitä olisi voitu tehdä paremmin tai toisin. Pidä päätöskokous ja hyväksytä jatkosuunnitelma. Riemuitse menestyksestä ja palkitse onnistumisesta ja hyvistä suorituksista.

Hallittu lopetus varmistetaan hyvillä yhteisillä toimintatavoilla sekä määrätietoisella ja tavoitteellisella tekemisellä. Kaikkeen tähän voi myös valmentautua osaavan ja kokeneen kumppanin avustuksella. Ota yhteyttä, autamme mielellämme!

Ovatko sopivat turvamarginaalit projektin pelastus?

Projektini on myöhässä eivätkä tuotokset synny suunnitellusti. Projektin liikennevalot vilkuttavat keltaista ja punaista. Minulta kysytään epämiellyttäviä kysymyksiä, joihin minulla eikä projektiryhmälläni ole kunnollisia vastauksia. Tarvitaan uusia keinoja, joilla projekti saadaan liikkeelle ja tulokset aikaan.

Miten voin projektipäällikkönä varautua tilanteeseen etukäteen?

  1. Toleranssien käyttö. Kun valmistelet ja suunnittelet projektia, laadi toleranssit tai turvamarginaalit (mm. aikataulu, kustannukset, resurssit), joiden puitteissa projektin aikana voidaan liikkua. Toleranssien alittaminen/ylittäminen aiheuttaa aina toimenpiteitä. Mikäli projektille ei ole määritelty toleransseja, projektissa viivytään yleensä turhan kauan tilanteessa, joka ei vie projektia kohti maalia – aikainen reagointi voi vielä pelastaa projektin.
  2. Ennakoi. Tee suunnitelma mahdollisista korjaavista toimenpiteistä etukäteen, jolloin tiedetään koko ajan, miten eri tilanteissa tulee toimia, ja näin ollaan valmiina tarvittaessa toimimaan.
  3. Pysähdy. Ole valmis pysäyttämään projekti ainakin hetkeksi, mikäli se on projektin onnistumisen kannalta välttämätöntä. Näin saat rauhan uudelleensuunnittelulle. Lisäksi projektin pysäyttäminen herättää yleensä projektin osapuolet ymmärtämään tilanteen vakavuuden ja ryhdistäytymään.
  4. Realistinen suunnitelma. Päivitä projektille realistinen suunnitelma. Pilko, vaiheista, rajaa laajuutta, versioi, keksi keinot, joilla saadaan ulos valmiita tuotoksia mahdollisimman pian. On tärkeää saada projektiryhmälle onnistumisia aikaan ja tärkeää päästä tekemisessä positiiviselle kehälle.
  5. Hyvä sponsori. Varmista, että projektilla on aktiivinen ja ajan tasalla oleva sponsori riittävän ylhäällä organisaatiossa, johon on hyvä keskusteluyhteys ja jolla on riittävästi valtaa projektin vaatimiin päätöksiin tarvittaessa.
  6. Ole tarkkana projektin laajuuden kanssa. Kasvata projektin laajuutta vasta, kun olet varma, että kykenet toimittamaan tärkeimmät asiat.

Ota yhteyttä, autamme mielellämme.

Lue myös:
Apua, projektini on kriisissä!
Projektijohtamisen viisi haastetta

Projektijohtamisen viisi haastetta

Onko projektijohtaminen jotenkin erilaista verrattuna mihin tahansa muuhun johtamiseen? Eikö mitä tahansa johtamismetodia voi soveltaa myös projektijohtamiseen?

Projekti on kertaluonteinen työponnistus ainutkertaisen tuotteen, palvelun tai lopputuloksen aikaansaamiseksi. Vertailukohtana projektille prosessimuotoista tekemistä toistetaan määrättömiä kertoja. Esimerkiksi kappaletavaratuotannossa tai palveluprosesseissa pyritään vakioimaan prosessi ja toistamaan sitä samankaltaisena siten että prosessin lopputulos on vakioitu. Prosessimuotoisessa tekemisessä ainutkertaisuus lopputuotteessa on yleensä laatupoikkeama, joka voi johtua heikosta prosessista. Prosessiin voidaan palata, sitä voidaan säätää ja kehittää esimerkiksi välivarastoja optimoimalla tai laitteiden suorituskykyä ja toleransseja säätämällä.

Alla viisi projektin ainutkertaisesta luonteesta johtuvaa erityispiirrettä, jotka määrittelevät millaisia ohjauksen ja johtamisen menetelmiä, käytäntöjä ja välineitä projektijohtamisessa kannattaa käyttää:

  1. Ainutkertaisuuden haaste – Kuinka onnistua ensimmäisellä kerralla?
    Projekti toteutetaan vain kerran. Toisin kuin prosessimuotoisessa tekemisessä, jossa on mahdollista palata säätämään ja kehittämään prosessia, projektissa meiltä odotetaan onnistumista ensimmäisellä kerralla. Toista yritystä ei ehkä koskaan tule. Projekti pitää suunnitella niin, että siinä onnistutaan. Projektisuunnitelmassa kuvataan projektin toteutuksen prosessi. Suunnittelu on toteutuksen simulaatio, siinä läpikäydään ja testataan projektin toteutettavuus. Toteutustapaan varataan uudelleensuunnittelua ja iteraatioita niin, että alkuperäistä suunnitelmaa voidaan tarvittaessa muuttaa ja säätää.
  2. Muutosten hallinnan haaste – Kuinka osua liikkuvaan maaliin?
    Mitä paremmin projektin lopputulos ja tavoitteet kyetään kuvaamaan ennen projektiin ryhtymistä, sitä helpommin ne saavutetaan. Hyvin usein tavoitteita ei kuitenkaan voida täysin kiinnittää ennen projektia tai ainakin lopputuloksien vaatimuksiin ilmenee tarkennuksia ja muutoksia projektin toteutuksen aikana. Usein tavoitteiden ymmärrys tarkentuu toteutuksen aikana. Voi myös käydä niin, että projektin aikana maailma ja sen mukana tavoitteet muuttuvat. Projekti ei välttämättä tuota hyödyllisiä lopputuloksia pitämällä härkäpäisesti kiinni alkuperäisistä tavoitteista. Projektilla pitää siis olla kyky omaksua muutoksia tavoitteisiin, lopputuloksiin ja työsuunnitelmaan hallitulla tavalla.
  3. Epävarmuuksien hallinnan haaste – Kuinka selvitä hypystä tuntemattomaan?
    Epävarmuuksia tai riskejä hallitaan lähes kaikissa johtamisympäristöissä. Projektin johtamisessa avointen asioiden, epävarmuuksien, riskien ja ongelmien löytäminen ja niihin oikealla tavalla reagointi korostuu. Vaikka projekti olisi kuinka hyvin suunniteltu, on projektin toteutus kuitenkin polku, jota kulkiessa päätepistettä ei nähdä tarkasti. Projektin toteutukseen vaikuttaa aina useat ulkoiset muutokset.
  4. Organisoinnin haaste – Kuinka motivoida projektiryhmä ilman linjaesimiehen auktoriteettia ja palkitsemisjärjestelmiä?
    Projektiorganisaatio kootaan suorittamaan projekti. Se on väliaikainen organisaatio, joka luodaan projektin alussa ja puretaan projektin päättyessä. Projektiin osallistuvilla henkilöillä saattaa olla muitakin vastuita, kuten oman linjaesimiehen antamia tehtäviä tai rinnakkaisia muita projekteja. Projektiorganisaatiolla ei ole valmiita johtamismenetelmiä ja käytäntöjä kuten linjaorganisaatiolla, jolla on ollut vuosia aikaa kehittää kokouskäytännöt ja henkilöillä on ollut aikaa tutustua toisiinsa ja sovittaa vastuut osaamisten mukaan.

    Projektissa johtamiskäytännöt luodaan projektin koon ja vaatimusten mukaan tarkoituksenmukaisella tavalla. Organisoituminen on haaste, mutta myös mahdollisuus, koska projekti voi valita juuri tarpeeseensa sopivat menettelyt, käytännöt ja ohjauksen välineet.

  5. Yli organisaation rajojen johtamisen haaste – Kuinka yhdistää organisaatiot ja kulttuurit?
    Usein projektiin osallistuu henkilöitä useasta eri organisaatiosta tai projektin tekemistä pitää ohjata ja hallita yli organisaatiorajojen. Projektiin kootaan henkilöitä eri organisaatioyksiköistä, siihen osallistuu toimittajia ja alihankkijoita. Työtä ja tuloksia pitää kyetä vastuuttamaan ja seuraamaan yli organisaatiorajojen. Esimerkiksi alihankkijan työsuoritusten ja valmistumisen seuranta saattaa olla vaikeaa, kun ollaan fyysisesti eri paikoissa eikä projektipäälliköllä ole näkyvyyttä alihankkijan organisaatioon.

    Tämän haasteen voittaminen vaatii avoimen kulttuurin sekä selkeän viestinnän ja johtamisen mallin. Lopputulokset paloitellaan töiksi ja töille määritellään yksiselitteiset vastuut. Säännöllisten projektikokousten tai muun riittävän tiheän viestinnän avulla varmistetaan tilannetiedon kulku organisaatiorajojen yli.

Hyvistä lähtökohdista menestykseen!

Kun projektin lähtökohdat ovat kunnossa:

  • tavoitteet, osapuolien vaatimukset ja lopputuote ymmärretään projektiryhmässä hyvin
  • projektilla on realistinen aikataulu, työmääräarviot ja budjetti sekä
  • oikeat resurssit ja hyvä ryhmä.

Onnistut parhaiten, jos osaat suunnata oman ja muiden mielenkiinnon projektin oleellisimpaan

  • aikataulun kannalta kriittisiin tehtäviin ja
  • pullonkaulatekijöihin.

Tämän lisäksi sinun on projektipäällikkönä

  • pystyttävä ohjaamaan projektia tulevaisuudesta käsin ja
  • hallittava projektin muutoksia ja niiden vaikutuksia.

2015-12-03 Hyvistä lähtökohdista menestykseen

Apua, projektini on kriisissä!

Vähemmälle kirjoittelulle tuppaavat jäämään ne projektit ja hankkeet, joissa on koettu suurimmat vaikeudet ja haasteet, vaikka niistä olisikin opittavissa suurimmat viisaudet. Tarkoitan niitä projekteja, jotka eivät syystä tai toisesta ole menneet minkään oppikirjan tai taiteen sääntöjen mukaan.

Case-projektissa, johon hyppäsin kesken kaiken asiakkaan puolelle projektipäälliköksi tietojärjestelmän käyttöönottoprojektiin, ei ollut saatu tuotettua asiakkaan tavoittelemia väli- ja lopputuloksia. Projekti oli kriisissä. En kuitenkaan kirjoita tässä vaikeuksien syistä, vaan niistä keinoista, joilla saavutimme lopulta projektin tavoitteet.

Mitkä asiat auttoivat meitä saavuttamaan tavoitteemme?

  1. Projektiryhmän jäsenten roolit ja vastuut ovat selkeät
    • Selkiytimme roolit ja vastuut. Kaikille tehtiin selväksi, mitkä ovat niin osapuolien (asiakas ja toimittaja) kuin projektiryhmän jäsenten roolit ja vastuut projektissa.
    • Osapuolien väliset työparit määriteltiin ja parien työskentelytavat selkiytettiin. Asiantuntijat kommunikoivat suoraan keskenään määritellyn tavoitteen saavuttamiseksi.
  2. Projektin tavoitteista on selkeä yhteisymmärrys
    • Projektin omistajien sekä keskeisten sidosryhmien kanssa varmistimme, että projektin tavoitteet olivat ajan tasalla.
    • Priorisoimme projektin omistajien kanssa järjestelmään toteutettavien toiminnallisuuksien tärkeysjärjestyksen, jotta saisimme nopeasti tärkeimmät ominaisuudet käyttöön.
  3. Projektissa on yhteinen realistinen aikataulu
    • Pidimme suunnittelutyöpajan, jossa laadimme projektille yhteisen, inhorealistisen toteutusaikataulun, jossa oli kaikkien osapuolien kaikki tehtävät. Projektissa ei ollut tätä ennen ollut kunnollista aikataulua eikä asiakkaalla ollut tietoa, mitä piti tehdä ja milloin.
    • Vaiheistimme käyttöönotettavan järjestelmän ominaisuudet, jotta saisimme tärkeimmät ominaisuudet käyttöön mahdollisimman pian. Näin asiakas pääsisi hyötymään projektin tuloksista mahdollisimman aikaisin.
    • Vaiheistimme ja tasasimme käyttöönotot eri aikavyöhykkeille välttyäksemme järjestelmän ylikuormittumiselta. Järjestelmällä oli kymmeniä tuhansia käyttäjiä lähes sadassa maassa.
  4. Yhteisistä toimintatavoista on sovittu ja niistä pidetään kiinni
    • Yhteiset kaikkia osapuolia koskevat toimintatavat ja -käytännöt ovat tärkeitä ensimmäisestä päivästä lähtien.
    • Asioiden kaunistelu oli yksi keskeinen haaste toimittajan puolelta. Tämän asian ilmentymät ehkäisivät yhteisen projektihengen syntymisen – olimme kahta leiriä loppuun asti. Kaikki keskustelut ja sähköpostit piti dokumentoida ja tallentaa huolellisesti.
    • Oman porukan motivointi ja tsemppaaminen oli tärkeä osa päivittäistä projektipäällikön työtä. Oli tärkeää tarjota mahdollisuus ”tuulettaa” tuntemuksia säännöllisesti mutta myös jämäkästi tuottaa vastuullamme olevat tuotokset säntillisesti.
    • Otimme vastuuta projektissa enemmän kuin mitä sopimuksessa oli sovittu.
  5. Projektin tilannekokous pidetään säännöllisesti viikoittain
    • Kun saimme yhteisen aikataulun myötä näkyvyyden, mitä tuotoksia osapuolien pitää saada milloinkin aikaan, oli tietenkin helpompi ohjata tekemistä ja tuottaa tarvittavia tuotoksia.
    • Projektissa oli pidetty aiemminkin viikoittain tilannekokouksia, mutta nyt kokouksissa voitiin keskittyä riitelyn sijaan projektin tavoitteisiin ja tuotoksiin.
    • Kriittisillä tuotoskokonaisuuksilla, joiden toteuttamisessa oli ollut vaikeuksia, pidettiin erillinen tilannekokous viikoittain. Nämä henkilöt eivät osallistuneet projektin tilannekokoukseen, koska heitä koskivat vain tiettyjen teknisten kokonaisuuksien toteuttaminen
  6. Projektilla on vahva omistaja
    • Projektilla oli asiakkaan puolella useampi omistaja ja projektin ohjausryhmällä oli kokoa ehkä enemmän kuin olisi ollut tarvetta.
    • Tiivistimme ohjausryhmän kokoonpanoa. Tiukensimme yhteistyötä keskeisen omistajan kanssa, jolle projektin tuotokset toivat suurimman hyödyn. Omistaja tuki, mahdollisti ja kannusti projektia esimerkillisesti.
    • Asiakkaan organisaatio tuki projektia myös muuten esimerkillisesti. Kaikki halusivat auttaa projektia onnistumaan. Yhteishenki ja projektikulttuuri olivat upeita.

Millä keinoin olet itse selviytynyt haastavista projekteista? Jätä kommentti tai ota yhteyttä, mikäli tarvitset apua. Ota yhteyttä »

Osaava kumppani varmistaa onnistumisen

Suositus on suoraan yhdysvaltalaisen tutkimusyhtiö Gartnerin taannoisesta tutkimuksesta. Projektihallintavälineen valinta ja käyttöönotto eivät koskaan ole riskittömiä, mutta riskejä voi pienentää hyvillä käytännöillä, joita Gartnerilla onkin tukku tarjolla.

Mieltä lämmittää, että esiin nostetut asiat ovat olleet aiheena monessa aiemmassa blogikirjoituksessamme.

Yhtenä viidestä esiin nostetusta suosituksesta Gartner kehottaa käyttämään osaavaa kumppania ja panostamaan kumppaninvalintaan:

Our advice: Get someone who has successfully implemented the selected PPM tool or service, including configuration, process design and organization change management, to assist in getting it up and running, and transfer the knowledge to you.

Tiedoksi, että hyvä paikka kohdata ja arvioida kumppaneita on taas marraskuun Projektipäivillä.

Tutkimus kiteyttää oleelliset menestystekijät seuraavasti:

  1. Oleellista ei ole saada kerralla käyttöön kaikenkattavaa ratkaisua vaan tarpeeseen nähden riittävän hyvä ratkaisu, joka järkevällä aikataululla tuottaa jo välittömiä hyötyjä.
  2. Välineen käyttöönotto on vain osa ratkaisua. Myös toimintatapojen muutokseen on panostettava, jotta varmistetaan käyttöönoton onnistuminen ja hyödyt realisoituvat mahdollisimman nopeasti.

Tutkimuksen suositukset ovat:

  1. Määrittele realistiset tavoitteet. Hyväksy tosiasia, että väline on vai osa kokonaisratkaisua.
  2. Hyödynnä hyväksi havaittuja käytäntöjä organisaation toiminnan muutoksessa ja sen hallinnassa.
  3. Varmista kehityshankkeelle ja sen tuotoksille uskottava ja kehittämiseen sitoutunut omistaja.
  4. Suuri mullistus ei aina ole paras tapa edetä, vaan pienemmin askelin iteratiivisesti, jolloin myös hyötyjä päästään realisoimaan nopeammin.
  5. Nojaa luotettavaan kumppaniin ja panosta kumppanivalintaan. Mikäli kumppani on jo kehittänyt välineeseen sopivan toimintaprosessin niin, harkitse sen käyttöönottoa sen sijaan, että kehität oman.

Lähde: Gartner: Best Practices for PPM Tool Implementation, ID:G00274303