Suuren hankkeen tilannekuvan muodostaminen Project Online ja Power BI työkaluilla

Koska projektissa saattaa toimia kymmeniä eri osapuolia projektin eri vaiheissa, on reaaliaikaisen, luotettavan ja helposti laadittavan tilannekuvan saaminen projektijohdolle ohjauksen apuvälineeksi tärkeää projektin onnistumisen kannalta. 

Projektipomo sai tilaisuuden osallistua projektin tilannekuva-analyysin toteutukseen. Tehtävänä oli rakentaa käynnistyvän suuren infrahankkeen johdolle näkymä kokonaistilanteesta. Kokonaistilannekuva muodostuu yhdistämällä tietoa hankkeen usealta eri osa-alueelta: Osaprojektien aikatauluista, työmääräarvioista, kustannusennusteista, kustannusseurannasta, työturvallisuuden mittareista sekä riskianalyyseista. Hankkeeseen osallistuu useita urakoitsijoita, suunnittelijoita, konsultteja ja muita toimittajia. Lisäksi hankkeella on useita tilaajaosapuolia. 

Tilannekuvaa rakennettaessa on pohdittu ainakin seuraavia näkökohtia: 

  • Mitkä ovat tilannekuvan näkökulmat ja mittarit, jotka auttavat hankejohtoa ajoissa saamaan tiedon tulevista haasteista ja reagoimaan ajoissa?
  • Miten useiden eri näkökulmien mittarien tarvitsemat tiedot saadaan kerättyä useilta osapuolilta ja yhdistettyä yhteen näkymään?
  • Kuinka motivoidaan ja opastetaan lukuisat hankkeeseen osallistuvat osapuolet tuottamaan tarvittavat tiedot riittävän yhteismitallista raportointia varten?
  • Kuinka voidaan mahdollisimman hyvin hyödyntää olemassa olevia tietojärjestelmiä ja osapuolten nykyisiä seurannan työtapoja?
  • Voidaanko tiedon tuottajille, kuten urakoitsijoille ja suunnittelijoille samalla tuottaa lisäarvoa? 

Alustavat vaatimukset tilannekuvan näkökulmista ja mittareista kerättiin työpajoissa, joissa myös määriteltiin tarvittavat lähtötiedot mittarien laskemiseksi. Työpajoihin osallistui riittävä edustus eri tilaajaosapuolien henkilöitä. Työpajoissa kootut alustavat määrittelyt ovat hyvä lähtökohta raportoinnin rakentamiselle, mutta on myös hyvä ymmärtää, että tilannekuvan vaatimukset tulevat varmasti elämään ja muuttumaan hankkeen elinkaaren aikana. Määrittelyissä ei vielä hienosäädetty tarvittavia näkökulmia, vaan määriteltiin ensivaiheen tarpeet, joiden avulla voitiin lähteä rakentamaan tilannekuvan ensimmäistä versiota. 

Tilannekuvaa ja hankkeen suunnittelua ja seurantaa varten pystytettiin hankkeelle oma ympäristö Microsoftin pilvipalveluun. Hankkeen omassa pilviympäristössä, voidaan antaa helposti käyttöoikeudet kaikille eri organisaatioiden osapuolille, ilman että tarvitsee miettiä eri organisaatioiden olemassa olevia toisistaan mahdollisesti poikkeavia tiedonhallinnan käytäntöjä, tai rajoituksia ulkopuolisten pääsystä organisaation sisäverkkoon. 

Tilannekuvan muodostamisen analyysi- ja raportointivälineenä päätettiin käyttää Microsoft Power BI työkalua. Power BI kykenee yhdistämään tilannekuvan tarvitsemat tiedot useista eri tietolähteistä ja taustajärjestelmistä. 

Microsoftin pilviympäristöstä otettiin käyttöön myös Project Online toiminnallisuus, jonka avulla hankkeeseen osallistuvat organisaatiot luovat itse suunnitelmat oman työnsä osalta. Project Onlinella suunnitellaan projektien tehtävät, aikataulut, resurssien työmäärät ja seurataan töiden valmistumista.  

Suunnitelmat luodaan Microsoft Project Online Desktop Client ohjelmilla ja tallennetaan Project Onlineen. Kaikki hankkeen osapuolet siis käyttävät samaa suunnittelun ja seurannan järjestelmää. Eri suunnitelmien keskinäinen koordinointi onnistuu, kun eri suunnittelijat ja urakoitsijat näkevät toistensa aikataulut yhteisessä järjestelmässä.  

MS Project on yleisesti käytetty projektinhallinnan ohjelmisto, joten useilla osapuolilla on valmiiksi osaamista sen käyttöön. Tarvittaessa projektien suunnittelijoita opastetaan välineeseen parin tunnin koulutuksissa.  

Osa tilannekuvan lähtötiedoista, kuten riskianalyysi, kustannusennuste, hankkeen kustannusseurannan tiedot sekä joitain työmaiden tilannetietoja päivitetään erillisiin Excel tiedostoihin. Päivitetyt Excel tiedostot kerätään yhteisen Online ympäristön SharePointiin, josta ne ovat Power BI raportointijärjestelmän luettavissa. Excel tiedostot olivat jo käytössä hankkeessa, eikä niiden muotoa tarvinnut erikseen suunnitella tai muuttaa. Power BI kykenee lukemaan Excel tiedostot ja tekee niille tarvittavat tiedon muunnokset raportointia varten. 

Työturvallisuuden ja työmaan ongelmatilanteiden seurannan mittareiden laskentaan haluttiin viikoittainen tai kuukausittainen lähtötietojen keräys eri sopimusosapuolilta. Valmista yhteistä järjestelmää ei tähän tarkoitukseen ollut. Näitä työmaan tilanteen raportointeja varten luotiin muutama yksinkertainen SharePoint lista, jonne urakoitsijat ja suunnittelijat kirjaavat viikoittain tiedot omalta osaltaan, esimerkiksi mobiililaitteella suoraan työmaalta. 

Varsinainen tilannekuva muodostetaan käyttäen Power BI välinettä. Väline lataa ajastetusti tietomalliinsa tiedot eri tietolähteistä: Project Onlinesta, erillisistä Excel tiedostoista ja SharePoint listoista. Power BI muuntaa eri tietolähteistä tulevat tiedot raportoitavaan muotoon. 

Microsoftin pilviympäristö on helppo ja nopea alusta projektin tai hankkeen tiedonhallinnan tarpeisiin. Tässä toteutuksessa käytettyjen Power BI, Project Online ja SharePoint välineistöjen lisäksi Microsoftin pilvestä on helppo ottaa käyttöön muitakin projektijohtamista ja viestintää tukevia palveluita. Esimerkiksi Project Online lisenssillä käytettävä mallipohjainen Project Power App mahdollistaa hankkeen tarpeisiin räätälöidyn sovelluksen luonnin helposti konfiguroimalla. 

Nyt aikaan saatu tilanneraportointi on hyvä lähtökohta käynnistetyn hankkeen tilannekuvan muodostamiseen. Tietotarpeet tulevat varmasti muuttumaan ja kasvamaan hankkeen edetessä. Rakennettu hankkeen hallinnan tietojärjestelmä laajenee helposti suuremmalle käyttäjäkunnalle, kun hankkeen osapuolia tulee lisää mukaan.

Mikä projektisalkku on ja mihin sitä käytetään?

Projektisalkku on kokoelma projekteja, ohjelmia, osasalkkuja ja toimintoja, joita johdetaan ryhmänä strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. – Projektipomon käännös Projektisalkun määritelmästä PMI:n julkaisusta: ”The Standard for Portfolio Management Fourth Edition”

Projekteja on erilaisia, siksi myös projektisalkkuja on erilaisia. Esimerkiksi toiminnan kehittämiseen tähtäävät projektit, tuotantolaitosten kunnossapito- tai rakentamisprojektit, asiakkaille toteutettavat toimitusprojektit ovat erilaisia ja niiden salkkutason ohjauksessa painottuvat erilaiset asiat.

Aiemmin olen kuvannut projektisalkun valinnan periaatteita kirjoituksessani ”Projektisalkun valinnan kriteerit neljällä sanalla”. Näkökulmasta riippuen, projektisalkku palvelee useita tavoitteita ja sitä voidaan käyttää eri tavoin. Tässä pyrin avaamaan näitä projektisalkun hallinnan erilaisia tavoitteita.

Investointisalkku

Toteutettavaksi valittuihin projekteihin panostetaan rahaa, työtä ja muita resursseja. Projekteilla on tuotto-odotukset ja hyötytavoitteet. Projektit ovat investointien toteutuksia. Siksi projektisalkku on myös investointisalkku, jonka kannattavuutta ja hyötyjä seurataan kokonaisuutena.

Investointisalkku näkökulman toteutuminen edellyttää, että projekteille laaditaan budjetit, työmääräarviot ja riskianalyysit. Näiden toteutumista pitää myös seurata projektikohtaisesti, jotta salkkutason tunnusluvut, kuten takaisinmaksu tai kateprosentti ja toteutuksen ansaitun arvon mittarit voidaan laskea. On hyvä huomata, että erityyppisten projektien mittarit poikkeavat toisistaan. Esimerkiksi toiminnan kehittämisprojektin taloudellisten hyötyjen arviointi voi olla vaikeaa, kun taas vaikkapa toimitusprojektille yksi ilmiselvä mittari on kate.

Strategian toteutuksen väline

Yritystä tai mitä tahansa organisaatiota, voidaan ajatella muuttuvana, kehittyvänä ja kasvavana oliona. Organisaation muutokset toteutetaan projekteina. Strategian avulla kuvataan visio, millaiseksi organisaation halutaan muuttuvan ja polku, miten siihen tavoitellaan. Projektit ovat yksittäisiä askelia strategisten muutosten toteutuksessa.

Strategian toteutuksen edellytyksenä on, että organisaation strategiset tavoitteet on määritelty ja että projekti-ideoiden vaikutus näihin tavoitteisiin kyetään arvioimaan. Projektien valinnassa ja toteutuksen priorisoinnissa on huomioitava, kuinka hyvin toteutukseen valitut projektit tukevat strategisia tavoitteita.

Kapasiteetin tasapainotusvaaka

Organisaation kyky toteuttaa projekteja on rajallinen. Henkilöstön käytettävissä olevat työtunnit, taloudelliset resurssit sekä mahdollisuus käyttää ulkopuolisia resursseja, rajoittavat toteutuskykyä. Rajallisen toteutuskyvyn vuoksi, toteutettavat projektit valitaan huolellisesti ja niiden toteutusaikataulu suunnitellaan, niin ettei toteutuskapasiteetti ylity. Usein toiveita, tarpeita ja hyviäkin investointikohteita on vain liian paljon, jotta ne kaikki voitaisiin toteuttaa, tai ajoittaa niin pian kuin toive olisi.

Projektisalkku toimii tasapainotusvaakana, kun siihen kootaan eri projektien resurssitarpeet ja lisäksi saadaan laskettua organisaation käytössä oleva resurssikapasiteetti suhteessa aikaan. Näin koottu kapasiteetin käyttö verrattuna resurssitarpeisiin, antaa työvälineen toisaalta projektien valintaan ja priorisointiin, mutta myös projektien ajoituksen suunnitteluun.

Kapasiteetin tasapainotus vaatii välineen, joka on kolmen eri roolin yhteinen:

  • Projektipäälliköt suunnittelevat resurssitarpeensa projektiaikatauluihin tai kuvaavat ne karkeampina resurssipyyntöinä.  
  • Projektien kapasiteettitarve esitetään resurssiesimiehille, jotka vastaavat yksikkönsä resurssien tehokkaasta hyödyntämisestä. He neuvottelevat projektipäälliköiden kanssa ja sopivat projektien resurssikäytöstä. 
  • Näin aikaansaatu kuva esitetään johdolle, joka optimoi salkun priorisoimalla projektien resurssikäytön ja ajoituksen organisaation liiketoiminnan tavoitteiden prioriteettien mukaan. 

Tilannekuva

Projektisalkkuun ei ainoastaan kerätä ideoita toteutettavista projekteista. Salkkuun päivittyy myös tilannekuva toteutuksessa olevista projekteista. Tilannekuva kertoo eri projektien elinkaaren tilan, toteutuneet työmäärät, kustannukset, aikataulutilanteen. Tilannenäkymien kautta eskaloidaan projektitasolta johdolle mahdolliset projekteissa kohdatut ongelmat, kuten aikatauluviivästymät, laajuuden muutokset, riskien toteutumiset ym. ongelmatilanteet. Tilannekuvan avulla johto voi reagoida ongelmiin ja ryhtyä tarpeellisin toimin riittävän ajoissa.

Projektisalkun tilannekuvaa ei käytännössä voida ylläpitää erillisenä salkkunäkymänä, tämä vaatisi liikaa käsityötä. Jotta tilannekuva esittää todellisen ja ajantasaisen tilanteen eri projekteista, tulee salkkunäkymän lukea ajantasainen tieto päivitetyistä projektitiedoista. Salkkutason tilannekuvan muodostaminen vaatii käytännössä siis myös toimivat projektien suunnittelun ja seurannan välineet sekä yhteydet salkun ja projektiohjauksen välineiden välillä.

Arkisto

Projektisalkkuun koostuu tietoa suunnitelluista, toteutettavista ja valmistuneista projekteista. Salkun kautta voidaan piirtää kuvaa siitä, mihin ja miten organisaatio on investoinut ja millaisia projekteja se on aikojen saatossa toteuttanut. Miten projektien määrä on muuttunut ajan saatossa ja millaisiin asioihin on haluttu panostaa? Yksittäisen projektin tuomien hyötyjen analyysin lisäksi salkkutasoinen seuranta mahdollistaa strategisten tavoitteiden toteutumisen seurannan. Sen avulla voidaan kertoa tarinaa organisaation muuttumisesta ja oppia tulevaa varten.

Tuntikirjaus – aika ei ole vain rahaa

Oikein ja oikea aikaisesti hyödynnetty osaaminen ja tyytyväinen työntekijä tuovat kilpailuedun. Lisäksi on muitakin hyviä syitä suunnitella ja seurata sitä, mihin tehtäviin päivän työtunnit kohdistuvat. Näin luodaan edellytykset sille, että organisaation henkilöstössä oleva pääoma saadaan hyödynnettyä kaikkien yhteiseksi eduksi ja ennen kaikkea edistetään työhyvinvointia ja työtyytyväisyyttä.

Tuntien kirjaus ilman niihin liittyvää suunnitelmatietoa palvelee tilanteessa, jossa tunnit laskutetaan, niihin liittyviä sisäisiä kustannuksia järjestellään organisaation sisällä ja/tai tuotekehitystyön kustannuksia aktivoidaan taseeseen.

Tuntien kirjaus yhdistettynä suunnitelmatietoon ja organisaation tiedossa oleviin kyvykkyyksiin kantaa jo huomattavasti pidemmälle. Tarkka työtehtävä- ja päiväkohtainen toteutumatieto tarjoaa luotettavan lähtökohdan organisaation suorituskyvystä kertovien mittareiden toteuttamiseen ja toiminnan kehittämiseen. Alla on joukko tärkeitä asioita, joissa menestyminen edellyttää luotettavaa tietoa siitä, millaiseen tekemiseen organisaation käytettävissä olevat työtunnit ja osaaminen ovat kohdistuneet.

  1. Perinteisissä projektien toimitusmalleissa suunnitteluvaiheessa täsmennetään tavoitellut tuotokset ja näiden aikaansaamisen edellyttämät työmäärät. Tuntitoteumien seuranta varmistaa sen, että poikkeamia voidaan analysoida ja niihin voidaan reagoida välittömästi.
  2. Suunnitelmallisen toteutustyön perustana on mahdollisimman realistinen aikataulu, resurssi- ja kustannussuunnitelma. Luotettavimmin tämä toteutuu, jos suunnitelmat nojaavat kokemusperäiseen tietoon. Toteutumatiedot aiemmista hankkeista ennaltaehkäisevät virheitä myynnissä ja takaa projektipäällikölle oikean määrän ja oikea aikaisesti sopivia resursseja projektin käyttöön.
  3. Tuntitoteutumat tarjoavat yksityiskohtaista tietoa organisaation laatumittareihin. Tärkeää on se, että työ kohdentuu lopputulosten saavuttamiseen, mahdollisten virheiden ennaltaehkäisyyn tai näiden korjaamiseen varhaisessa vaiheessa ja kerralla. Reagointia tarvitaan, jos virheitä korjaavan tai muu lopputuloksen saavuttamista vähän hyödyttävän työn osuus kasvaa trendinomaisesti. Sopivilla tuntikirjauskohteiden luokittelutiedoilla saadaan arvokasta analyysitietoa Lessons Learned/Retrospective tapahtumiin toiminnan kehittämiseksi ja laadun parantamiseksi.
  4. Tiimin jäsenten työkuorman seuranta kokonaisuutena on yksi tiimistä vastaavan henkilön tärkeimmistä tehtävistä. Kuormituksen ja käytettävissä olevan kapasiteetin kohtaamisen jatkuva optimointi edellyttää luotettavaa tietoa siitä, mihin käytettävissä olevat tunnit ovat kohdistuneet ja millaisia poikkeamia on verrattuna suunnitelmaan. Lähiesimiehen tulee erityisesti kiinnittää huomiota avainresurssien kuormitukseen hankkeiden ylitse sekä uusien tiimin jäsenten osaamisen kasvattamiseen sopivan haasteellisissa työtehtävissä.
  5. Projektipäällikön vahva henkilökohtainen näkemys projektinsa tilasta ei aina riitä. Viestintä projektin sidosryhmille tulee olla objektiivista, uskottavaa ja läpinäkyvää. Tämä onnistuu vain, jos viestinnän lähtökohtana oleviin tietoihin voidaan luottaa ja tiedot ovat jäljitettävissä. Luotettavin tieto syntyy niistä yksityiskohtaisesta toteutumatiedosta, jota projektin jäsenet osaltaan tuntiraportoinnin kautta kerryttävät.
  6. Hyvin toteutettu kirjausjärjestelmä tuo käyttäjälleen tarjolle ne työtehtävät, joihin hänen tulee kulloinkin keskittyä. Työt tulevat näin tehtyä kerralla, nopeammin ja laadukkaammin. Tuntikirjaus vähentää samanaikaisesti tehtävien töiden määrää ja auttaa kohdistamaan huomin oleelliseen. Työnkulkuun saadaan kaivattu imu joka kasvattaa työtehoa ja tekijöiden motivaatiota.
  7. Työmäärien vaihtelu, pitkät työpäivät, ylikuormitus, kiivas työrytmi ja muut työn hallintaan liittyvät ongelmat altistavat työuupumukselle. Tuntikirjaus nostaa tuntikirjaajan tietoisuutta siitä mihin työpäivän tunnit kuluvatkaan. Tietoisuus omasta työkuormasta ja työtehtävien prioriteeteista ovat oiva selkänoja sanoa kaikelle sellaiselle ei, joka tarpeettomasti kasvattaa päivän aikana tehtäviä tunteja sekä kyllä kaikelle tavoitteelliselle, tuottavalle ja motivoivalle tekemiselle.
  8. Hälyttävää on, jos henkilön tuntikirjausnäkymässä on paljon kirjauskohteita pienillä päivittäisillä tuntimäärillä. Usean työtehtävän samanaikainen suorittaminen ja vaihtaminen näiden välillä ei edistä tavoiteltua tuottavuuden kasvua. Tuntikirjausjärjestelmään kirjatut tiedot nostavat esiin piilossa olevan työn, töiden hallinnan ja priorisoinnin ongelmat sekä auttavat puuttumaan tilanteeseen välittömästi.
  9. Henkilöiden työtuntikertymät ovat vakioaihe viranomaisen suorittamassa työsuojelutarkastuksessa. Työtuntien seurantaa tulee tehdä jo lainsäädännön vaatimuksesta. Kattavasti käyttöön otettu tuntikirjausratkaisu täyttää tämän tarpeen. Järjestelmän on mahdollista myös tukea joustavia työn tekemisen malleja saavutettavuudellaan ja saldokertymien laskennalla.

Projektien ketteriin toimitusmalleihin liittyen esitetään, että tuntikirjaus on ainakin ei –toivottua jollei kokonaan tarpeetonta. “Scrum does not consider the time spent working on Sprint Backlog Items. The work remaining and date are the only variables of interest”. Eli keskeiset seurattavat asiat ovat arvio jäljellä olevasta työmäärästä ja valmistumisajankohdasta. Merkittävää kuitenkin on, että monet edellä kuvatuista asioista ovat hyvin ajankohtaisia ja tarpeellisia myös ketterissä toimitusmalleissa.

Selvää on, että tuntien kirjauksen edut saavutetaan kattavasti vain, kun se on osa keskitettyä projektien, töiden ja kapasiteetin hallinnan tietojärjestelmää. Tarkkuutta, kattavuutta ja luotettavuutta tuntikirjaukseen on mahdollista tuoda järjestelmään toteutettavilla rajapinnoilla. Esim. henkilötietojen, lomatietojen ja käytettävissä olevien työtuntimäärien tuominen HR järjestelmästä tukee kapasiteettihallintaa. Jos organisaation kaikki työtunnit kohdistetaan ulkoisille ja/tai sisäisille asiakkaille on osoittautunut hyvin kannattavaksi tuottaa kulunvalvonnasta päiväkohtaiset läsnäolotunnit kirjaajan tiedoksi. Näin varmistetaan kaikkien asiakastuntien päätyminen kohdistettavaksi ja laskutukseen.

Ota yhteys, jos mielenkiitosi heräsi käyttäjäystävälliseen, helposti lähestyttävään ja integroituvaan tuntikirjausjärjestelmään, joka toimii myös luontevana osana kattavaa projektien-, töiden- ja resurssien hallinnan tietojärjestelmää.

Scientia potentia est

”Tieto on valtaa” kiteytti Sir Francis Bacon tiedon merkityksestä yli 400 vuotta sitten. Hänen mielestään päätöksenteossa merkittävää on tosiasioiden havainnointi, havainnoista saadun tiedon yleistäminen sekä tämän tiedon yhdistäminen kokemukseen. Tästä päätöksenteon periaatteesta hänet on nimetty yhdeksi empirismin eli kokemusajattelun merkittäväksi kehittäjäksi.

Kokemusajattelu on edelleen voimissaan. Menestyvä organisaatio perustaa toimintansa tietoon. Parhaat tulokset saavutetaan luotettavan havainnoinnin ja liiketoimintakokemuksen yhdistelmällä.

Käytännössä saman ajattelun ympärille kietoutuu monta viime aikoina esiin nostettua termiä: tietointensiivisyys, datakyvykkyys, Data Driven Business, Master Data Management. Kyse on kyvystä hyödyntää tietoa systemaattisesti ja ketterästi ja saada siitä kilpailuetua.

Tekniikka ei ole ongelma, sillä nykyaikaiset tietojärjestelmät ja tiedon analysoinnin alustaratkaisut pystyvät tarjoamaan tiedot helposti, luotettavasti, laadukkaasti ja käytännössä reaaliaikaisesti.

Haasteena ovat havainnoin kohteiden päättäminen, mittareiden ja tavoitteiden muodostaminen sekä organisaation johtaminen mittareiden pohjalta.

Keskeisin asia, eli havainnoin kohteet löytyvät luontevasti organisaation strategiasta. Alla on esimerkki ohjelmistoliiketoimintaa tekevän organisaation strategiasta kuusi helposti sovellettavaa kohtaa. Huomaa, että havainnoinnissa erityisen tärkeää ovat trendit, eli mihin suuntaan ollaan menossa suhteessa tavoitteisiin.

  1. Kirkasta lähtökohta. Organisaation tavoitteet ja käsitys olemassaolonsa tarkoituksesta määrittää mitä asioita tulee havainnoida. Vision ja mission määrittämisen ei ole vain henkilöstön kannustamiseen tai rahoittajien sitouttamiseen tarkoitettu julistus, vaan niihin nojautuen tulee muodostaa myös menestymistä seuraavat mittarit.
  2. Päätä ensin missä markkinassa toimit ja keitä tavoittelet asiakkaaksesi. Havainnoinnin kohteena ja mittareina voivat olla asiakastyytyväisyys ja kassavirta asiakkaittain tarkoituksenmukaisin luokittelutiedoin (tuote, alue, liiketoiminta-alue jne).
  3. Oma talous. Tämä liittyy keskeisesti asiakkaisiin. Havainnoin kohteena voivat olla kassavirta, kannattavuus ja kasvu.
  4. Toiminta ja tehokkuus. Tässä seurataan toiminnan tehokkuutta ja sitä, että päätöksenteko ja tekeminen kohdistuvat organisaation tavoitteiden kannalta oikeisiin hankkeisiin ja tuotteisiin. Havainnoin kohteena ovat tuotteet näiden elinkaaret huomioiden, käynnissä olevat ja tulevat hankkeet sovituilla mittareilla sekä henkilöresurssien suunnitellut ja toteutuneet käyttöasteet.
  5. Voimavarat ja jatkuvuus. Menestyminen edellyttää, että käytössäsi on asetettujen tavoitteiden saavuttamisen edellyttämät osaamiset. Havainnoin kohteena ovat työtyytyväisyys, mahdolliset osaamisvajeet nyt ja tulevaisuudessa sekä sovittujen urapolkujen onnistuminen.
  6. Kilpailu ja riskit. Havainnoinnin kohteena ovat myynnin onnistuminen sovituilla mittareilla sekä hankkeiden ja hankeportfolioiden riskit.

Kokemusajattelun periaatteita noudattaen ihminen pidetään toteutuksen keskiössä. Tiedon analysoija tuo tarvittavan kokemuksen ja näkemyksen organisaation kannalta merkitsevän tiedon käsittelyyn ja johtopäätösten tekoon.

Keskeisen liiketoimintatiedon hallinnan kehityshanke ei ole vain tietotekniikkahanke. Kokemuksellisen tiedon hyödyntäminen edellyttää, että omistajuus ja jatkokehittämisen vastuu on oltava liiketoimintajohdossa.

Ota yhteys, jos mielenkiitosi heräsi liiketoimintasi kannalta merkittävän tiedon muodostamisesta, keräämisestä ja sen jalostamisesta organisaatiosi menestystekijäksi.

Systems Thinking – Systeemiajattelu

Ei, otsikon käsite ei liity tietojärjestelmiin tai edes tietotekniikkaan. Kyse ei ole myöskään uudesta asiasta, vaan käsite on vakiintunut viimeisen 50 vuoden aikana.

Ajattelun taustalla on johtopäätös, että edes jotenkin rajatussa kokonaisuudessa asiat ja ilmiöt eivät ole toisistaan irrallisia. Kokonaisuuksien kautta näkeminen on systeemiajattelun tärkein ominaispiirre. Tavoitteena on tehdä näkyväksi, miten asiat ja ilmiöt kytkeytyvät toisiinsa ja kuinka tästä vuorovaikutuksesta syntyy jatkuvasti muuttuvien haasteiden ja mahdollisuuksien verkosto.
Parhaimmillaan systeemiajattelu on, kun pyrkimyksenä on jäsentää kompleksisia asioita (complex). Enemmän tai vähemmän monimutkaisten asioiden (obvious, complicated) erittely onnistuu sen sijaan hyvin jo arkiajattelulla. Kaaoksen (chaotic) hallinnassa ei edes systeemiajattelulla saada välttämättä hyvää lopputulosta. (https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework).

Yhtymäkohta tietojärjestelmätyöhön tulee siitä, että tietojärjestelmien määrittelyssä ja toteutuksessa monesti ollaan tekemisissä kompleksisten asioiden kanssa. Optimistisena tavoitteena on kokonaisuuden mallintaminen ja tuottaa ajatellusta toteutuksesta malli. Sitäkin tarvitaan, mutta parempi lopputulos saavutetaan, kun toteutus mielletään jo lähdössä systeeminä, johon vaikuttavat tarpeen (ongelma, johon haetaan ratkaisua) ohella yksilöt, yhteisö, ympäristö sekä olemassa olevat toimintamallit ja rakenteet. Itse ongelma on jäävuoren huippu, joka pilkistää veden pinnalta. Siihen vaikuttaminen edellyttää pinnan alla olevien asioiden ymmärtämistä ja hyväksymistä.

Organisaation systeemikyvykkyys tuo toiminnan kehittämiseen merkittäviä etuja:

– Itseohjautuva ja yhteistyötä vaaliva tehokas organisaatio. Ymmärretään, että oma onnistuminen riippuu myös muiden työpanoksesta. Organisaation toiminta hyväksytään kokonaisuutena, jossa asiat ja henkilöt ovat alituisessa vuorovaikutuksessa.
– Uusia ja ennakoimattomia asioita syntyy henkilöiden ja asioiden ollessa vuorovaikutuksessa keskenään. Näiden poikkeamien tunnistaminen ja hyödyntäminen palkitsevat itseohjautuvan ja innovatiivisen organisaation uusilla kilpailuvalteilla.
– Asiat eivät henkilöidy ja ongelmaratkaisu on nopeaa. Aina asiat eivät mene odotetusti, mutta juurisyyt ja ratkaisut löydetään nopeasti erittelemällä ongelmaan liittyvät asiat ja miten ne vuorovaikuttavat toisiinsa.
– Ongelmat on tehty ratkaistaviksi. Mitkä tahansa ongelma on mahdollista nähdä haasteena, johon ratkaisut ovat löydettävissä jäsentämällä taustalla olevat syyt, ylläpitävät rakenteet ja ajattelutavat.
– Vahva pohjan toiminnan jatkuvalle kehittämiselle. Asioiden syy ja seuraussuhteet ovat selvillä ja toimintaa kehitetään ja säädetään tehokkaasti kohdistamalla huomio juuri oikeisiin asioihin toivotun vaikutuksen aikaansaamiseksi.
– Luodaan parhaat edellytykset asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Päätöksenteko nojaa realistiseen ja ajantasaiseen kokonaisnäkemykseen organisaation toiminnasta ja toimintaan vaikuttavista asioista ja ilmiöistä. Lähtötilanteen ollessa selvillä tavoitteeseen on jo helpompi luovia.

Systeemiajattelua tukemaan on kehitetty erilaisia visuaalisia työkaluja, joiden avulla systeemin rakenne voidaan kuvata. Vuorovaikutuskaavio (causal loop diagram, CLD) on yksi näistä (https://en.wikipedia.org/wiki/Causal_loop_diagram).

Tietojärjestelmäkehityksessä systeemiajattelu kannustaa kokonaisratkaisujen toteuttamiseen osaratkaisuiden sijaan. Toteutettavan tietojärjestelmän tulisi huomioida kattavasti kaikki asiat ja ilmiöt, jotka kiinteästi liittyvät toteutettavaan ratkaisuun.

Esimerkiksi portfoliohallinnan keinoin on mahdollista hallita toimintaympäristön sanelemaa muutosta ja organisaation itselleen asettamia tavoitteita. Portfoliohallintaa ei kuitenkaan ole ilman projekteja sekä näissä mahdollisesti kehitettäviä tuotteita ja asioita. Uskottava projektien ja töiden hallinta edellyttää suunnitelmallisuutta ja toteuttavia resursseja. Resurssien osaamisen optimaalinen hyödyntäminen edellyttää toimivaa kapasiteettihallintaa. Toiminnan kehittämiseksi ja kokonaisuuden ylitse tehtäviin tarkasteluihin tarvitaan yhteisiä mittareita kustannuksista, väli- ja lopputulosten saavuttamisesta ja henkilöstön tyytyväisyydestä.

Tietojärjestelmätyössä systeemiajattelu johtaa myös johtopäätökseen, että täsmälleen sama toteutus ei sovi kaikkiin organisaatioihin ja ympäristöihin. Lisäksi systeemi ja vaatimukset muuttuvat koko ajan. Tarvitaan joustavuutta, joka mahdollistaa tietojärjestelmän sovittamisen erilaisiin ja alati muuttuviin tarpeisiin.

Ota yhteys, jos mielenkiintosi heräsi kokonaisvaltaisen ja organisaatiosi kulloisiinkin tarpeisiin mukautuvan tietojärjestelmän toteuttamisesta.

Öljyä organisaation rattaisiin

1. Miten kokous– ja viestintäkäytännöt ovat muuttuneet, kun väki on siirtynyt etätöihin?  

On selvää, että viestintäkäytännöt muuttuivat, kun koronaviruksen vuoksi siirryttiin suuressa mittakaavassa etätöihin. Millaisia nuo muutokset todellisuudessa ovat olleet? Tästä aiheesta Microsoft teki pienen selvityksen oman organisaationsa kahdessa yksikössä. Tulokset näyttävät, että pakko on kannustanut luovuutta. Uusien toiminta- ja viestintäkäytäntöjen ansiosta saatamme tuntea olevamme jopa entistä lähempänä toisiamme. 

Selvityksen mukaan kokousten kestoajat lyhenivät, mutta toisaalta palaverien määrä kasvoi.

  • Pitkät, yli tunnin, kokoukset vähenivät 11%
  • Lyhyiden, 30 minuuttia tai alle, kokousten määrä kasvoi 22% 
  • Kollegojen keskinäiset 1:1 palaverien määrä kasvoi 18% 
  • Tiimien sosiaalisten palaverien määrä kasvoi 10% 
  • Pikaviestien määrä kasvoi 72% (erityisesti kasvoi johdon alaisilleen lähettämien pikaviestien määrä) 

Palavereita suunniteltiin kalenteriin määrällisesti enemmän kuin ennen, mutta myös pidettiin enemmän adhoc tyyppisiä lyhyitä keskusteluita. Määrältään kasvaneet kokoukset olivat toisaalta kahden kollegan neuvonpitoja ja toisaalta myös sosiaalisia tiimin yhteisiä videopuheluin pidettyjä tilaisuuksia. Puolet uusista tilaisuuksista oli säännöllisiä kalenteriin varattuja videokokouksia. 

Johtopäätöksenä voisi ajatella, että kokouksista muodostui tehokkaampia ja tarkoituksenmukaisempia. Toisaalta tiimit olivat myös keksineet tapoja säännöllisille yhteisille vapaamuotoisille tilaisuuksille ja pyrkivät viemään myös kahdenkeskiset ”käytäväkeskustelut” aikataulutetuiksi verkkopalavereiksi. 

2. Keskustelut ja viestintä on öljyä organisaation rattaissa 

Koteihin vetäytyneiden työntekijöiden keskinäinen viestintä ja keskustelut vähenevät, ellei keskusteluille aktiivisesti luoda tilaisuuksia. Kun viestintä vähenee, epävarmuus kasvaa. Tavoitteet hämärtyvät ja työntekijät saattavat tuntea avuttomuutta työtehtäviensä kanssa. Jos organisaation sisäinen viestintä vähenee, pienenee myös luovuus. Uusia ideoita ei synny tai niiden toimeenpano jää tekemättä. Aktiivinen kehittäminen vähenee, uusia tuotteita ja palveluja ei luoda ja asiakassuhteet kuihtuvat. Lopulta organisaation toiminta leikkaa kiinni kuin öljyämätön kone. 

Ei riitä, että pidetään määrämuotoiset projekti- ja ohjauskokoukset. Tehtävät ja tavoitteet tulee kommunikoida ja tulosten saavuttamista tulee seurata. Näihin on yleisesti käytössä ollutkin erilaisia kokouskäytäntöjä. Etätyöskentelyn olosuhteissa tämä ei kuitenkaan riitä täyttämään aukkoa, joka on jäänyt, kun vapaamuotoiset käytäväkeskustelut ovat jääneet pois. Muistathan, kun istahdit kollegan pöydän viereen jutustelemaan asiakastoimituksesta tai tuotekehityksen ideasta. Noista keskusteluista saattoi syntyä jotain toimenpiteitä tai ne vain auttoivat selkeyttämään omia ajatuksia tai loivat hyvää oloa, kun joku kuunteli ja ymmärsi. 

3. Tarvitaan virtuaalinen kahvinkeitin 

Organisaatiot tarvitsevat virtuaalisia kahvinkeittimiä, joiden luona voi törmätä ja jutustella niitä näitä, tuoda esiin ongelmia, kysellä kun on epäselvyyksiä ja esittää hulluja ideoita. Toimivat organisaation sisäiset keskustelukäytännöt ja viestintä auttavat ylläpitämään, työntekijöiden turvallisuuden tunnetta ja uskoa tulevaisuuteen. Hyvä sisäinen kommunikointi myös mahdollistaa onnistuneet asiakaskohtaamiset.  

Voittajia tässä uudessa tilanteessa ovat muuntautumiskykyiset organisaatiot. Organisaation sisäisiä aiemmin käytössä olleita kokous– ja viestintäkäytäntöjä on muutettava, jotta viestintä saadaan pidettyä tehokkaana.  

Koulujen etäopiskelua on käytetty esimerkkinä siitä, miten taitavasti opettajat ovat kyenneet muuntamaan opetuskäytäntönsä etäopetukseksi. Kaikkien oppilaiden pitäminen mukana ja oppilaiden osallistumisen ja oppimisen seuraaminen ja kannustaminen ovat olleet kuitenkin suuria haasteita. 

Nyt siis sinulle kotitehtävä: 

  • Luo säännöt ja välineistö yhteisen tiedon jakamiseen keskusteluryhmien, chattien ja dokumenttijakojen avulla.
  • Organisoi säännölliset kahvipöytäkeskustelut, joissa voidaan keskustella epäselvistä ja avoimista asioista sekä ideoida ja suunnitella epämuodollisesti ilman tiukkaa agendaa.
  • Löydä tilaisuuksia nostaa esiin ja juhlia ja yhteisiä onnistumisia uutisia viestein, videoin tai kokouksin.
  • Rohkaise kaikkia osallistumaan viestintään ja myös itse organisoimaan kokouksia ja ottamaan yhteyttä kollegoihin ja asiakkaisiin.

Projektin riskien hallintaa

Aiemmissa blogi -kirjoituksissa on sivuttu riskienhallintaa jo muutamaan kertaan. Alla tiivistelmä sekä vinkit riskien vaikuttavuuden arviointiin.

Riskien hallinnan lähtökohta on riskien tunnistaminen, vaikutuksen arviointi sekä päätöksenteko siitä, miten kukin riski käsitellään. Käsittelytapoina ovat riskin välttäminen tai riskin todennäköisyyden ja/tai vaikuttavuuteen pienentäminen. Riski voidaan myös hyväksyä. Tällöin riskin toteutuessa edetään etukäteen suunnitellun vaihtoehdon mukaisesti tai sitten vain kestetään mahdolliset seuraukset.

Riskin peilikuva on mahdollisuus. Nämä saattavat vaikuttaa toteutuessaan merkittävästi hankkeen toteutukseen, joten myös mahdollisuudet on syytä pyrkiä tunnistamaan ja niiden vaikutukset arvioimaan.

Oleellista on, että riskien hallintaan on luotu toimintamalli koko hankkeen elinkaarelle. Tunnistetut riskit kootaan hankeen riskirekisteriin. Kullekin riskille tulee kuvata sovittu käsittelytapa, vastuuhenkilö, tilatieto sekä muut hankkeen kannalta sopivat luokittelutiedot.

Analyysin tueksi on syytä olla esim. luokittelu, jossa tunnistetut riskit eritellään tarkoituksenmukaisiin ryhmiin. Näin esimerkiksi ulkoiset riskit, joihin ei voida vaikuttaa (markkinat, viranomaiset, kumppanit ym.) ja sisäiset riskit, joihin voidaan vaikuttaa (resurssit, organisaatio, saavutettavat kokonaishyödyt ym. ) erotellaan toisistaan.

Vakiintunut käytäntö on pisteyttää riskirekisterin kukin tapahtuma todennäköisyyden ja vaikuttavuuden mukaan ja laskea näiden pohjalta kullekin riskille indeksiluku.

Kuva 1

Huomaa: Vaikuttavuuden arviointia auttaa, jos kunkin riskitapahtuman erittelee sen mukaan, miten se vaikuttaa hankkeen sisältöön, aikatauluun ja/tai kustannuksiin. Näistä kolmesta tekijästä muodostuu myös ns. laatukolmio (Triple Constraint), joka havainnollistaa ko. tekijöiden riippuvuutta toisistaan. Esim. aikatauluriskin toteutuminen voi vaikuttaa kustannuksiin, mutta toisaalta ratkaisu saattaa löytyä niin, että vaikutetaan sisältöön.kuva 3

Riskirekisterin yksittäisistä tapahtumista ja näiden merkittävyydestä saadaan tällä tavalla käsitys hankkeen kokonaisriskistä aikataulun, kustannusten ja sisällön suhteen. Tätä kokonaisriskiä eri osa-alueilta tulee peilata organisaation kykyyn kestää ja hyväksyä riskejä kussakin hankkeessa.

Riskien hallintaan liittyy oleellisena osana myös toimivat muutoksenhallinnan käytännöt. Riskirekisterin jatkuva ylläpitäminen ja siinä tapahtuviin muutoksiin reagointi edellyttää hyvin kuvattua ja toimivaa hankkeen muutoksenhallintaa.

Riskirekisterin ylläpitäminen tietojärjestelmässä, joka integroi riskienhallinnan osaksi muuta hankkeen toteutusta takaa pitkäjänteisen toiminnan, tiedon ajantasaisuuden, näkyvyyden ja saavutettavuuden kaikille osapuolille. Ota yhteys, jos haluat tietää enemmän integroidun tietojärjestelmän tuomista eduista ja mahdollisuuksista projektiesi riskien hallintaan.

Ei – avain hyvinvointiin ja tuottavaan työskentelyyn

Ei -sanan käyttöön liittyy pelkoa toisen henkilön tunteiden loukkaamisesta sekä leimautumisesta muuksi, kuin sitoutuneeksi työntekijäksi ja hyväksi tyypiksi. Mietimme kovasti sitä, mitä muut meistä ajattelevat.

Unohdetaan, että vaikka henkilö kykenee tekemään jonkin asian, niin se ei tarkoita, että täytyy. Kyse on tasapainon löytämisestä, omien rajojen asettamisesta ja niistä kiinni pitämisestä. Viimekädessä jokainen ihminen on itse vastuussa tarpeidensa täyttymisestä ja hyvinvoinnistaan. Ei -sanan käyttö korreloi suoraan henkilön omaan hyvinvointiin. Siksi kannattaa opetella sanomaan Ei -sana sekä oman itsensä, että työyhteisön vuoksi.

Muutama vinkki alkuun pääsemiseksi:

  • Anna itsellesi lupa sanoa Ei. Erilaisia asioita pyydetään pohtimatta sen enempää pyynnön seurauksia ja kohdistuuko pyyntö edes oikeaan henkilöön. Siksi onkin aivan reilua sanoa Ei.
  • Erittele henkilökohtaiset syysi Ei –sanan käytön vaikeuteen. Juurisyiden löytyminen helpottaa huomattavasti sanan käyttöä. Ensimmäiset kerrat ovat aina vaikeimpia.
  • Luo rajat omalle toiminnallisesi. Ei -sana on helppo sanoa, kun on hyvät perustelut. Rajat muodostuvat jo siten, että mietit mitä koet mielekkääksi tekemiseksi ja mitä et. Hyvä raja muodostuu jo siitä, että pitää kiinni omasta päivittäisestä- ja viikkotyöajasta.
  • Varaudu suostuttelijoihin. Ei -sana herättää tunteita ja pyytäjässä halun vaikuttaa päätökseesi tavalla tai toisella.

Kieltäytymisen taito ei tarkoita, että muiden tunteita ei pitäisi ottaa huomioon. Ei -sana kannattaa sanoa aivan erityisellä tavalla. Kaikilta se ei suoraan luonnistu, mutta kyky sanoa Ei –sana on taito, jota voi opetella siinä missä muitakin taitoja.

  • Voit toki sanoa suoraan reilusti Ei, ja perustella vastauksesi. ’Nyt ei vaan aika riitä…’
  • Mieti vastaustasi hetki. Oli lopullinen vastaus kyllä tai ei, niin sinulla on aina lupa harkita ja kysyä lisää. Pohdi asiaa subjektiivisesti omista ja työyhteisösi lähtökohdista. Kaikessa ei tarvitse olla mukana ja anna muillekin mahdollisuus loistaa! ’Mietin tässä olenko oikea henkilö…’
  • Osoita empatiaasi, mikäli et voi pyyntöä täyttää. Kieltäytymisessä ei suinkaan ole kyse vain omien rajojen tunteettomasta vaalimisesta. ’Voi, kiitoksia kysymästä, mutta valitettavasti…’
  • Kannusta ja esitä realistisia vaihtoehtoja. Rakentavalla ja ratkaisuhakuisella keskustelulla saatetaan löytää aivan uusia vaihtoehtoja. ’Todella hieno juttu! Oletko muuten miettinyt…’

Kieltäytymisen taito tuo merkittäviä etuja henkilöille ja koko työyhteisölle:

  • Turhan työn määrä vähenee, kun asioita kyseenalaistetaan ja priorisoidaan.
  • Kiire ja stressitaso laskevat jokaisen kantaessa vastuunsa ajankäytöstään ja sen kohdistamisesta mielekkääseen tekemiseen.
  • Tuotavuus nousee, kun rinnakkaisen tekemisen määrä pienenee ja tehtäviä suorittavat motivoituneet ja tavoitteisiin sitoutuneet henkilöt
  • Yhteisöllisyys kasvaa. Kun omat asiat ovat kunnossa, niin aikaa ja tahtoa on muidenkin auttamiseen.
  • Henkilöille muodostuu selkeä näkemys omista haluista ja tavoitteista ja kyky näiden saavuttamiseen. Yksilöllisyys ja aitous lisääntyvät organisaatiossa.
  • Itseluottamus ja usko omiin kykyihin kasvaa.
  • Voit hyvillä mielin heittäytyä Kyllä -asioille ja löytää uusia mahdollisuuksia, jotka ovat luomiesi rajojen sisällä ja panostaa näihin kykyjesi mukaisesti.

Mukavaa keväänjatkoa Projektipomon lukijoille näissä merkeissä!

KPI mittarit projektipäällikön apuna

Aiemmassa Projektin tilanneraporttiin liittyvässä kirjoituksessa sivuttiin jo lyhyesti projektin KPI (Key Performance Indicator) mittareita ja luvattiin palata asiaan.

Mittareita luodaan tarpeen mukaan projektin toiminnan eri tasoille ja eri rooleille. Projektipäälliköllä on niin ikään tarve mitata tiiminsä toimintaa, kyvykkyyttä ja tavoitteiden saavuttamista omilla mittareilla.

Projektin KPI’t on syytä jakaa määrällisiin ja laadullisiin mittareihin. Ero on, että toinen on selkeästi mitattavissa oleva ja toinen pohjautuu enemmän tarkasteluhetkellä luotuun näkemykseen. Molempia tarvitaan!

Projektin KPI’t päätetään projektin alussa ja niissä otetaan aina huomioon projektin erityispiirteet. Mittarit tulee valita siten, että henkilöt voivat omilla toimenpiteillään aidosti vaikuttaa mittarin toteutumiseen.

Alla on vinkit siihen, mitä projektipäällikön on syytä pitää mielessä sopiessaan tiiminsä kanssa mittareista.
-Kuvaa selkeästi mitä halutaan mitata ja miksi
-Varmista, että kuvatut mittarit ovat tiedossa, hyväksytty ja sisäistetty
-Varaudu muutoksiin sillä projektissa tapahtuvat muutokset heijastuvat myös sovittuihin mittareihin
-Seuraa tilannetta säännöllisesti projektipalavereissa ja reagoi poikkeamiin saman tien

Seuraavassa määrällisiä mittareita projektipäällikön apuvälineeksi:
-Työkuorma ja käyttöaste: toteutunut kuormitus suhteessa sovittuun ja käytettävissä olevaan kapasiteettiin
-Laatu: virhekorjauksiin käytetyn työmäärän suhde muuhun työmäärään ja/tai laadunvarmistuksen toteutunut työmäärä suhteessa suunniteltuun
-Edistyminen: valmistuneiden tehtävien määrä verrattuna suunnitelmaan

Seuraavia laadullisia mittareita voi visualisoida hymiöillä ja tiedot saadaan esim. sähköpostikyselyllä:
-Viestinnän toteutuminen projektissa
-Sidosryhmien tyytyväisyys projektin etenemiseen
-Projektiryhmän tyytyväisyys

Mittareihin käytettävä tieto on oltava ajantasaista ja laadukasta. Tämä käytännössä edellyttää tarkoituksenmukaista tietojärjestelmää projektin käyttöön. Järjestelmässä ylläpidetty ajantasainen ja luotettava tieto tulee voida visualisoida järjestelmän piirteillä eri roolien tarpeisiin analyysin ja päätöksenteon pohjaksi.

Strategista osaamisen hallintaa

Projektipäivät 2017 ovat takana. Kahden päivän aikana kohdattiin paljon tuttuja ja verkostoiduttiin uutterasti. Tapahtuman muuta antia olivat asiantuntijaesitykset ajankohtaisista aiheista. Koostimme oman esityksemme joukosta blogikirjoituksiamme, joiden teemana olivat strategia, resurssien hallinta, salkunhallinta, muutoksenhallinta, tilannekuva ja tietojärjestelmä.

Ajatuksena on tuoda esiin, että kaiken tekemisen organisaation toiminnassa tulee tukea strategiaa. Keinoiksi tarjotaan projektin-, salkun- ja resurssien hallintaa. Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat meistä riippumattomia ja niihin tulee strategiassa varautua. Vaadittava ketteryys ja muutoksen hallitseminen edellyttävät tietoa nykytilasta, jotta navigointi tavoitetilaan onnistuu ilman karikoita.

Välineeksi tarvitaan tarkoituksenmukaiset mittarit ja luokittelutiedot projekteista, salkuista ja resursseista sekä tilannetietoa missä ollaan menossa. Tietoja on tarkoituksenmukaista ylläpitää yhdessä tietojärjestelmässä, jolloin projekti-, salkku- ja resurssitietojen analysointi ja yhteenvedot mahdollistuvat. Visuaalinen esitystapa tuo esiin trendit ja riippuvuudet ja auttaa kohdistamaan toimet oikeisiin asioihin.

Projektipäivien esityksemme löytyy täältä.