Ei – avain hyvinvointiin ja tuottavaan työskentelyyn

Ei -sanan käyttöön liittyy pelkoa toisen henkilön tunteiden loukkaamisesta sekä leimautumisesta muuksi, kuin sitoutuneeksi työntekijäksi ja hyväksi tyypiksi. Mietimme kovasti sitä, mitä muut meistä ajattelevat.

Unohdetaan, että vaikka henkilö kykenee tekemään jonkin asian, niin se ei tarkoita, että täytyy. Kyse on tasapainon löytämisestä, omien rajojen asettamisesta ja niistä kiinni pitämisestä. Viimekädessä jokainen ihminen on itse vastuussa tarpeidensa täyttymisestä ja hyvinvoinnistaan. Ei -sanan käyttö korreloi suoraan henkilön omaan hyvinvointiin. Siksi kannattaa opetella sanomaan Ei -sana sekä oman itsensä, että työyhteisön vuoksi.

Muutama vinkki alkuun pääsemiseksi:

  • Anna itsellesi lupa sanoa Ei. Erilaisia asioita pyydetään pohtimatta sen enempää pyynnön seurauksia ja kohdistuuko pyyntö edes oikeaan henkilöön. Siksi onkin aivan reilua sanoa Ei.
  • Erittele henkilökohtaiset syysi Ei –sanan käytön vaikeuteen. Juurisyiden löytyminen helpottaa huomattavasti sanan käyttöä. Ensimmäiset kerrat ovat aina vaikeimpia.
  • Luo rajat omalle toiminnallisesi. Ei -sana on helppo sanoa, kun on hyvät perustelut. Rajat muodostuvat jo siten, että mietit mitä koet mielekkääksi tekemiseksi ja mitä et. Hyvä raja muodostuu jo siitä, että pitää kiinni omasta päivittäisestä- ja viikkotyöajasta.
  • Varaudu suostuttelijoihin. Ei -sana herättää tunteita ja pyytäjässä halun vaikuttaa päätökseesi tavalla tai toisella.

Kieltäytymisen taito ei tarkoita, että muiden tunteita ei pitäisi ottaa huomioon. Ei -sana kannattaa sanoa aivan erityisellä tavalla. Kaikilta se ei suoraan luonnistu, mutta kyky sanoa Ei –sana on taito, jota voi opetella siinä missä muitakin taitoja.

  • Voit toki sanoa suoraan reilusti Ei, ja perustella vastauksesi. ’Nyt ei vaan aika riitä…’
  • Mieti vastaustasi hetki. Oli lopullinen vastaus kyllä tai ei, niin sinulla on aina lupa harkita ja kysyä lisää. Pohdi asiaa subjektiivisesti omista ja työyhteisösi lähtökohdista. Kaikessa ei tarvitse olla mukana ja anna muillekin mahdollisuus loistaa! ’Mietin tässä olenko oikea henkilö…’
  • Osoita empatiaasi, mikäli et voi pyyntöä täyttää. Kieltäytymisessä ei suinkaan ole kyse vain omien rajojen tunteettomasta vaalimisesta. ’Voi, kiitoksia kysymästä, mutta valitettavasti…’
  • Kannusta ja esitä realistisia vaihtoehtoja. Rakentavalla ja ratkaisuhakuisella keskustelulla saatetaan löytää aivan uusia vaihtoehtoja. ’Todella hieno juttu! Oletko muuten miettinyt…’

Kieltäytymisen taito tuo merkittäviä etuja henkilöille ja koko työyhteisölle:

  • Turhan työn määrä vähenee, kun asioita kyseenalaistetaan ja priorisoidaan.
  • Kiire ja stressitaso laskevat jokaisen kantaessa vastuunsa ajankäytöstään ja sen kohdistamisesta mielekkääseen tekemiseen.
  • Tuotavuus nousee, kun rinnakkaisen tekemisen määrä pienenee ja tehtäviä suorittavat motivoituneet ja tavoitteisiin sitoutuneet henkilöt
  • Yhteisöllisyys kasvaa. Kun omat asiat ovat kunnossa, niin aikaa ja tahtoa on muidenkin auttamiseen.
  • Henkilöille muodostuu selkeä näkemys omista haluista ja tavoitteista ja kyky näiden saavuttamiseen. Yksilöllisyys ja aitous lisääntyvät organisaatiossa.
  • Itseluottamus ja usko omiin kykyihin kasvaa.
  • Voit hyvillä mielin heittäytyä Kyllä -asioille ja löytää uusia mahdollisuuksia, jotka ovat luomiesi rajojen sisällä ja panostaa näihin kykyjesi mukaisesti.

Mukavaa keväänjatkoa Projektipomon lukijoille näissä merkeissä!

KPI mittarit projektipäällikön apuna

Aiemmassa Projektin tilanneraporttiin liittyvässä kirjoituksessa sivuttiin jo lyhyesti projektin KPI (Key Performance Indicator) mittareita ja luvattiin palata asiaan.

Mittareita luodaan tarpeen mukaan projektin toiminnan eri tasoille ja eri rooleille. Projektipäälliköllä on niin ikään tarve mitata tiiminsä toimintaa, kyvykkyyttä ja tavoitteiden saavuttamista omilla mittareilla.

Projektin KPI’t on syytä jakaa määrällisiin ja laadullisiin mittareihin. Ero on, että toinen on selkeästi mitattavissa oleva ja toinen pohjautuu enemmän tarkasteluhetkellä luotuun näkemykseen. Molempia tarvitaan!

Projektin KPI’t päätetään projektin alussa ja niissä otetaan aina huomioon projektin erityispiirteet. Mittarit tulee valita siten, että henkilöt voivat omilla toimenpiteillään aidosti vaikuttaa mittarin toteutumiseen.

Alla on vinkit siihen, mitä projektipäällikön on syytä pitää mielessä sopiessaan tiiminsä kanssa mittareista.
-Kuvaa selkeästi mitä halutaan mitata ja miksi
-Varmista, että kuvatut mittarit ovat tiedossa, hyväksytty ja sisäistetty
-Varaudu muutoksiin sillä projektissa tapahtuvat muutokset heijastuvat myös sovittuihin mittareihin
-Seuraa tilannetta säännöllisesti projektipalavereissa ja reagoi poikkeamiin saman tien

Seuraavassa määrällisiä mittareita projektipäällikön apuvälineeksi:
-Työkuorma ja käyttöaste: toteutunut kuormitus suhteessa sovittuun ja käytettävissä olevaan kapasiteettiin
-Laatu: virhekorjauksiin käytetyn työmäärän suhde muuhun työmäärään ja/tai laadunvarmistuksen toteutunut työmäärä suhteessa suunniteltuun
-Edistyminen: valmistuneiden tehtävien määrä verrattuna suunnitelmaan

Seuraavia laadullisia mittareita voi visualisoida hymiöillä ja tiedot saadaan esim. sähköpostikyselyllä:
-Viestinnän toteutuminen projektissa
-Sidosryhmien tyytyväisyys projektin etenemiseen
-Projektiryhmän tyytyväisyys

Mittareihin käytettävä tieto on oltava ajantasaista ja laadukasta. Tämä käytännössä edellyttää tarkoituksenmukaista tietojärjestelmää projektin käyttöön. Järjestelmässä ylläpidetty ajantasainen ja luotettava tieto tulee voida visualisoida järjestelmän piirteillä eri roolien tarpeisiin analyysin ja päätöksenteon pohjaksi.

Strategista osaamisen hallintaa

Projektipäivät 2017 ovat takana. Kahden päivän aikana kohdattiin paljon tuttuja ja verkostoiduttiin uutterasti. Tapahtuman muuta antia olivat asiantuntijaesitykset ajankohtaisista aiheista. Koostimme oman esityksemme joukosta blogikirjoituksiamme, joiden teemana olivat strategia, resurssien hallinta, salkunhallinta, muutoksenhallinta, tilannekuva ja tietojärjestelmä.

Ajatuksena on tuoda esiin, että kaiken tekemisen organisaation toiminnassa tulee tukea strategiaa. Keinoiksi tarjotaan projektin-, salkun- ja resurssien hallintaa. Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat meistä riippumattomia ja niihin tulee strategiassa varautua. Vaadittava ketteryys ja muutoksen hallitseminen edellyttävät tietoa nykytilasta, jotta navigointi tavoitetilaan onnistuu ilman karikoita.

Välineeksi tarvitaan tarkoituksenmukaiset mittarit ja luokittelutiedot projekteista, salkuista ja resursseista sekä tilannetietoa missä ollaan menossa. Tietoja on tarkoituksenmukaista ylläpitää yhdessä tietojärjestelmässä, jolloin projekti-, salkku- ja resurssitietojen analysointi ja yhteenvedot mahdollistuvat. Visuaalinen esitystapa tuo esiin trendit ja riippuvuudet ja auttaa kohdistamaan toimet oikeisiin asioihin.

Projektipäivien esityksemme löytyy täältä.

Projektidatan visualisointi

Projektihallintavälineen keskeinen piirre on kyky visualisoida suunnittelu- ja tilannetietoa tosiaikaisesti.

Hyvin palveleva toteutus tarjoaa projektin keskeisistä osa-alueista ja mittareista selkeän kokonaiskuvan ja tuo esiin poikkeamat. Poikkeamien esiintuonti on tärkeää, mutta sitäkin oleellisempaa on projektin kokonaistilanteen ja trendien hahmottaminen, jotta poikkeamia ei ylipäätään pääse syntymään.

Visuaaliset näkymät eivät ole yksinomaan projektipäällikön väline. Kukin rooli: salkunomistaja, linjaesimies, projektitiimin jäsen ja projektipäällikkö tarvitsevat omat näkymänsä. Visuaalinen ja analyyttinen esitystapa helpottaa projektin sisäistä ja ulkoista viestintää ja nopeuttaa päätöksentekoa. Tässäkin kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa.

Projektissa kaikki osa-alueet (aikataulu, resurssit, kustannukset, laatu, sisältö) vaikuttavat toisiinsa. Tämän lisäksi projektien välillä on kytköksiä vähintään siten, että ne hyödyntävät samoja resursseja.  Käytännön vaatimus on, että kaikki projektitieto ylläpidetään yhdessä integroidussa järjestelmässä, jolloin analyysit yksittäisistä projekteista ja projektien ylitse sekä vastaavasti yksittäisistä resursseista koko organisaation ylitse onnistuvat.

Luotettavin tieto salkunomistajan tai linja-esimiehen tarvitsemiin näkymiin projektien ylitse kumpuaa siitä yksityiskohtaisesta tietomassasta, jota projektit synnyttävät ja ylläpitävät käytännössä automaattisesti omassa prosessissaan.

1

Kuva1. Vasemmalla projektin budjetti, kustannusennuste ja toteuma euroina, oikealla resurssivaraukset ja raportoidut tunnit.  Kuvakaappaus Camako EPM-järjestelmästä. Lisätietoja >>

Vain luotettava tieto johtaa tarvittaviin toimenpiteisiin

Teknisen toteutuksen ohella rinnalle tarvitaan sovittuja yhteisiä toimintamalleja: kuka tietoja ylläpitää, koska ja miten. Järjestelmässä olevaan tietoon on voitava luottaa, jotta toteutus palvelee tarkoitustaan. Tiedon ajantasaisuus ja oikeellisuus ovat kaiken analyysin perusta.

Tiedon visualisointi auttaa tietämään enemmän ja paremmin, eli:

  1. Auttaa hahmottamaan kokonaisuudet ja riippuvuudet
  2. Antaa reaaliaikaisen kuvan tilanteesta
  3. Auttaa ymmärtämään dataa paremmin ja tekemään sen pohjalta parempia päätöksiä
  4. Paljastaa trendit, auttaa ennakoimaan ja paikallistaa poikkeamat aikaisessa vaiheessa
  5. Vähentää ad-hoc raporttitarpeita

Näin onnistut visualisointiratkaisun toteutuksessa:

  1. Valitse projektihallintaan integroitu tietojärjestelmä, joka tukee suoraan tiedon visualisointia
  2. Luo toimintamallit, jossa kuvataan vastuut ja varmistetaan projekti- ja resurssihallintatiedon ajantasaisuus ja oikeellisuus kullakin tarkasteluhetkellä.
  3. Luo mittarit poikkeamien havaitsemiseen
  4. Toteuta visuaaliset näkymät kunkin roolin tarpeisiin

2

Kuva2. Organisaation resurssitilanne tulevaisuudessa eriteltynä projekteittain.
Kuvakaappaus Camako EPM-järjestelmästä. Lisätietoja >>

Exceleitä, powerpointteja ja muita projektinhallintahäkkyröitä

Harva se viikko näkee edelleen organisaatioissa itse kyhättyjä projektinhallintavirityksiä: aikataulusuunnittelua, budjetointia ja resurssien suunnittelua/varausta Exceleissä ja erilaisia systeemejä, joiden kautta saadaan toteumatietoa tuotua näihin samoihin Exceleihin. On kauniita aikataulukuvia PowerPointissa. On projektisalkkuja, joissa valot vilkkuvat ja käppyrät kurvaavat. Sitten on organisaatioita, joilla on asialliset työkalut olemassa, mutta niitä ei käytetä, vaan kukin käyttää projektissaan, mitä käyttää. Meininki on kuin Villissä Lännessä.

Välillä ei voi kuin ihailla Excelin upeutta ja ihmisten luovuutta – ratkaisut ovat niin hienoja ja uniikkeja. Jotain on silti pielessä. Kuinka paljon aikaa ja työtä ovat viritykset vaatineet? Mikä on viritysten käytettävyys muissa projekteissa/organisaation yksiköissä? Millainen työmäärä menee tiedon ylläpitämiseen eri taulukoissa ja tiedon raportointiin eteenpäin? Mikä on tiedon luotettavuus ja kuinka hyvin oikeasti tiedetään, missä ollaan projekteissa menossa?

Jonain päivänä organisaation johto on sitä mieltä, että olisi hyvä saada selkeä kuva siitä, mitä projekteja on tulossa, mitä on käynnissä sekä missä projekteissa asiantuntijat ovat kiinni milloinkin, ja millaisella työkuormalla. Koska voidaan toteuttaa isompi asiakastoimitus? Onko projektissa tehty ne työt, jotka tähän päivään mennessä piti olla tehtynä? Paljonko käytimme rahaa ja aikaa edelliseen samankaltaiseen projektiin? Paljonko rahaa on suunniteltu käytettävän liiketoiminnan eri painopistealueiden projekteihin ja mikä on niiden tilanne tällä hetkellä?

Nyt alkaa jo hiki helmeillä otsassa – varsinkin, kun tämä tieto tarvitaan nopeasti.

Kaupallisen projektinhallintajärjestelmän etu on, että sen avulla tällaisiin kysymyksiin saadaan melko helposti melko luotettava vastaus – yleensä tuo melko hyvä onkin riittävän hyvä. Jotta kaupallisesta järjestelmästä saadaan kaikki hyöty irti, se edellyttää kaikilta käyttäjiltä, että järjestelmään päivitetään tiedot riittävän säännöllisesti ja tarkasti. Tarvitaan myös yhtenäinen toimintatapa ja organisaatio, joka on sitoutunut yhteisten toimintatapojen noudattamiseen.

Miten organisaatiolle saadaan myytyä ajatus, että yhteistä projektinhallinta-järjestelmää kannattaa käyttää? Ja miten onnistua järjestelmän käyttöönotossa?

  • Yrityksen johdossa pitää olla vahva ja näkyvä sponsori.
  • On ymmärrettävä projektiympäristö, johon järjestelmä tulee käyttöön sekä oltava selvillä käyttäjien tarpeista ja vaatimuksista. Käyttäjien pitää olla mukana järjestelmän valinnassa.
  • Järjestelmän käytöllä saavutettavat hyödyt pitää kommunikoida selkeästi kaikille organisaation käyttäjäryhmille, sillä yleensä toimintatavat muuttuvat ja suoraviivaistuvat järjestelmän hankinnan myötä. Myös organisaation näkymä potentiaalisiin ongelmiin paranee ja reagointikyky nopeutuu.
  • Käyttäjien pitää ymmärtää, mihin tarkoitukseen heidän päivittämiään tietoja käytetään. On ymmärrettävä, että tietoa käytetään päätöksen teossa organisaation johdossa.
  • Järjestelmän pitää olla mahdollisimman helppokäyttöinen, käyttötavan yksinkertainen ja käyttöön selkeät ohjeet.
  • Vaiheista käyttöönotto niin, ettei käyttäjien tarvitse omaksua suurta muutosta kerralla.
  • Kouluta loppukäyttäjät kunnolla. Tarjoa koulutusta eri muodoissa.
  • Hyvä loppukäyttäjien tuki on tärkeä erityisesti käyttöönottovaiheessa.
  • Valmenna ohjausryhmissä toimivat henkilöt vaatimaan projektipäälliköiltä uusien toimintatapojen noudattamista, järjestelmän käyttöä ja sen tuottamia raportteja.
  • Seuraa säännöllisesti ja pitkäjänteisesti, että järjestelmän tietoja todella päivitetään. Toimita tarvittaessa lisätukea järjestelmän käyttöön. Jaa tunnustusta hyville käyttäjille. Tarvittaessa käytä porkkanaa ja keppiä.

Voimme auttaa organisaatiosi eroon Exceleistä ja onnistumaan projektinhallintajärjestelmän käyttöönotossa. Ota yhteyttä, niin jutellaan lisää.

Vielä ehdit ilmoittautua 3.9.2015 alkavaan MS Project 2013 – opintopiiriin!

Projektisalkunhallinta ja tilannekuva

Pari blogia sitten Projektipomo kirjoitti tilannekuvan hahmottamisen tärkeydestä ja faktoihin perustuvasta päätöksenteosta. Kunnollinen projektisalkku ja siihen perustuva säännöllinen seuranta ovat ensiarvoisen tärkeää kokonaiskuvan hahmottamisessa.

Projektipomo on huomannut asiakkaissa liikkuessaan, että vaikka yksittäisen projektin saama huomio organisaatiossa on usein hyvällä tolalla, niin kokonaisuuksien hahmottamisessa ja portfolionhallinnassa on toivomisen varaa. Onpa jossain tehty suunnilleen samaa toiminnallisuutta kahdessa eri projektissa ja jouduttu yhdistämään ne kolmannessa. Lopputuloksena liki kolminkertainen työmäärä ja tuplaantunut toimitusaika.

Nykyisessä taloustilanteessa ei varmaan ole organisaatiota, jossa projektien aloitusta ei jouduttaisi harkitsemaan todella tarkasti. Pääsevätkö toteutukseen ne hankkeet, jotka huutavat kovimmin ja osaavat lobata asiansa parhaiten? Ajaudutaanko osaoptimointiin kokonaisnäkemyksen puutteessa?

Tilannekuva esiin

Projekteilla pitää olla sopiva määrä luokittelutekijöitä, jotta toisiinsa liittyvät tai vaikuttavat projektit on helppo seuloa samaan kuvaan. Toisaalta luokittelutekijöitä ei saa olla liikaa, koska tieto alkaa helposti rapautua vaadittaessa sellaista, jota ei tarvita eikä käytetä. Hyviä luokittelutekijöitä ovat esim. asiakas/tilaaja, toimittava organisaatio, teknologia/tuotealue, projektin koko ja vaihe.

Mittarit kertovat projektin tilasta. Niiden pitää olla yhteismitallisia ja kertoa olennaista projektista. Salkunhallinnassa erilaiset liikennevalot ja muutostrendit ovat tärkeitä seurattavia: Ne auttavat kiinnittämään huomion olennaiseen ja keskittämään toimenpiteet erityistä tukea vaativiin projekteihin. Terveesti johdetuissa projekteissa ei pitäisi tapahtua äkkinäisiä eikä yllättäviä muutoksia. Eräs Projektipomon linjanvetäjäystävä tokaisikin kerran, että ”Varmin tapa lentää pihalle on, kun projektipäällikön tilanneraportissa mennään vihreältä punaiselle peräkkäisissä statusseurannoissa”. Silloin ei projektipäällikkö ole todellisuudessa ymmärtänyt tilannetta tai vielä pahempaa: pyrkinyt piilottelemaan ikäviä asioita.

Salkunhallinnan työkalut

Salkunhallintaa voi pyörittää yksinkertaisimmillaan Excelissä. Parasta olisi, jos Exceliä ylläpitää korkeintaan pari henkilöä ja projektipäälliköt säännöllisesti antavat lukunsa heille kirjattavaksi. Näin varmistetaan etteivät excelin yleensä varsin herkästi rikki menevät laskentasäännöt korruptoidu. Historiatietojen tallentaminen on tärkeää paitsi trenditietojen laskemista varten niin myös oppimisen kannalta.

Jos pelkän seurannan lisäksi haluaa samalla tehdä ohjaavia toimenpiteitä, kuten resurssihallintaa tai jos päivitettävä massa kasvaa suureksi, on aika harkita oikeaan salkunhallintatyökaluun siirtymistä. Tarpeeton kopiontityö poistuu ja data on ajantasaisempaa, edellyttäen tietysti, että tiedot päivitetään ajallaan.

Parhaimmillaan projektisalkusta näkee yhdellä vilkaisulla kokonaistilanteen ja pystyy poimimaan mahdolliset ongelmatapaukset. Päätöksenteko perustuu ajantasaiseen tilannekuvaan ja faktapohjaiseen tietoon.

Tilannekuva ja päätöksenteko

Projektipomon käsiin ajautui Jalkaväen Taisteluohjesäännön JVO:n toinen painos vuodelta 1996. Kirjan valmistumisen aikaan puolustusvoimien komentajana toimi kenraali Gustav Hägglund, joka oli vahvistanut sen allekirjoituksellaan käyttöönotettavaksi 13.4.1995.

JVO:n luvussa 3, ”Vihollistiedustelu”, ja sen jakeessa 140 silmiini osui sana ”tilannekuva”. Jakeessa on kirjoitettu viisaasti: ”Henkilökohtaisten havaintojensa ja eri tahoilta saamiensa tiedustelutietojen perusteella pataljoonan komentaja muodostaa itselleen oikean ja ajan tasalla olevan tilannekuvan, joka on välttämätön taistelujen oikea-aikaisessa johtamisessa.”

Jakeen viesti on tarkka ja osuu suoraan myös projektin johtamisen arjen ytimeen. Jakeen voikin lausua pienin muutoksin seuraavasti:

Henkilökohtaisten havaintojensa ja eri tietolähteistä saamiensa tietojen perusteella projektipäällikkö muodostaa itselleen oikean ja ajan tasalla olevan tilannekuvan, joka on jatkuvasti välttämätön projektin johtamisessa.” 

Edellä oleva voi tuntua itsestään selvältä. Totta kai! Nehän ovat Dashboard, Projektin raportti, Projektin tilannekatsaus, Portfolion liikennevalot tai muu vastaava projektin tilannekatsaus. Tarkka lukija huomaa kuitenkin nyanssit ja sen merkittävän eron, johon usein sorrumme projektien johtamisessa. Se ero on ”muodostaa itselleen oikean ja ajan tasalla olevan tilannekuvan”.

Tämän vastine projektimaailmassa on tilannetietoisuus. Tilannetietoinen projektipäällikkö tietää, mitä ympärillä tapahtuu ja osaa toimia tietojensa perusteella. Tähän sisältyy tietojen havaitseminen, niiden ymmärtäminen ja niiden tulevaisuuden tilan ennakointi. Tilannetietoisuuden ylläpitäminen on jatkuvaa toimintaa ja projektipäällikön elinehto pystyäkseen johtamaan projektiaan onnistuneesti tavoitteet saavuttaen, kustannuksia halliten ja aikataulun mukaan.

Projektipäällikön ympäristö on täynnä välineitä ja ohjeita projektin johtamiseen ja tilannekuvan ylläpitoon. Saatavilla on lukuisia käsikirjoja ja ohjelmistoja dashboardeineen. Näissä piilee kuitenkin se vaara, että käytännöt ja välineet jäävät metodologioiksi ja projektiprosesseiksi, eli pakkopullaksi, jossa irtaudumme helposti tilannetietoisuuden perusajatuksesta – vaatimuksesta ”muodostaa itselleen oikean ja ajan tasalla olevan tilannekuvan”.

Projektin johtamisessa ja ohjaamisessa tilannetietoisuus on onnistuttava luomaan projektipäällikön/-johtajan, projektin ohjausryhmän ja liikkeenjohdon tasolla. Tämä on vaativa tehtävä ja edellyttää projektipäälliköltä erityistä paneutumista oman tilannekuvan ja tilannetietoisuuden ylläpitoon. Muutoin sitä ei voi välittää projektille eikä projektin sidosryhmille.

Tilannekuva ja tilannetietoisuus eivät ole itseisarvoja vaan on hyvä pitää mielessä, että ne liittyvät saumattomasti päätöksentekoprosessiin: ”Havaitseminen – Ymmärtäminen – Ennakointi – Päätöksenteko – Toiminta” ja paluu takaisin alkuun ”Havaitseminen – Ymmärtäminen – Ennakointi …”

Lopuksi vielä yksi siteeraus JVO:sta. ”Pataljoonan komentaja johtaa pataljoonaa saamansa tehtävän ja tilanteen mukaisesti ottaen huomioon ylemmän johtoportaan taisteluajatuksen.” Mikä onkaan tätä parempi ohje myös meille siviileille!