Tuntikirjaus – aika ei ole vain rahaa

Oikein ja oikea aikaisesti hyödynnetty osaaminen ja tyytyväinen työntekijä tuovat kilpailuedun. Lisäksi on muitakin hyviä syitä suunnitella ja seurata sitä, mihin tehtäviin päivän työtunnit kohdistuvat. Näin luodaan edellytykset sille, että organisaation henkilöstössä oleva pääoma saadaan hyödynnettyä kaikkien yhteiseksi eduksi ja ennen kaikkea edistetään työhyvinvointia ja työtyytyväisyyttä.

Tuntien kirjaus ilman niihin liittyvää suunnitelmatietoa palvelee tilanteessa, jossa tunnit laskutetaan, niihin liittyviä sisäisiä kustannuksia järjestellään organisaation sisällä ja/tai tuotekehitystyön kustannuksia aktivoidaan taseeseen.

Tuntien kirjaus yhdistettynä suunnitelmatietoon ja organisaation tiedossa oleviin kyvykkyyksiin kantaa jo huomattavasti pidemmälle. Tarkka työtehtävä- ja päiväkohtainen toteutumatieto tarjoaa luotettavan lähtökohdan organisaation suorituskyvystä kertovien mittareiden toteuttamiseen ja toiminnan kehittämiseen. Alla on joukko tärkeitä asioita, joissa menestyminen edellyttää luotettavaa tietoa siitä, millaiseen tekemiseen organisaation käytettävissä olevat työtunnit ja osaaminen ovat kohdistuneet.

  1. Perinteisissä projektien toimitusmalleissa suunnitteluvaiheessa täsmennetään tavoitellut tuotokset ja näiden aikaansaamisen edellyttämät työmäärät. Tuntitoteumien seuranta varmistaa sen, että poikkeamia voidaan analysoida ja niihin voidaan reagoida välittömästi.
  2. Suunnitelmallisen toteutustyön perustana on mahdollisimman realistinen aikataulu, resurssi- ja kustannussuunnitelma. Luotettavimmin tämä toteutuu, jos suunnitelmat nojaavat kokemusperäiseen tietoon. Toteutumatiedot aiemmista hankkeista ennaltaehkäisevät virheitä myynnissä ja takaa projektipäällikölle oikean määrän ja oikea aikaisesti sopivia resursseja projektin käyttöön.
  3. Tuntitoteutumat tarjoavat yksityiskohtaista tietoa organisaation laatumittareihin. Tärkeää on se, että työ kohdentuu lopputulosten saavuttamiseen, mahdollisten virheiden ennaltaehkäisyyn tai näiden korjaamiseen varhaisessa vaiheessa ja kerralla. Reagointia tarvitaan, jos virheitä korjaavan tai muu lopputuloksen saavuttamista vähän hyödyttävän työn osuus kasvaa trendinomaisesti. Sopivilla tuntikirjauskohteiden luokittelutiedoilla saadaan arvokasta analyysitietoa Lessons Learned/Retrospective tapahtumiin toiminnan kehittämiseksi ja laadun parantamiseksi.
  4. Tiimin jäsenten työkuorman seuranta kokonaisuutena on yksi tiimistä vastaavan henkilön tärkeimmistä tehtävistä. Kuormituksen ja käytettävissä olevan kapasiteetin kohtaamisen jatkuva optimointi edellyttää luotettavaa tietoa siitä, mihin käytettävissä olevat tunnit ovat kohdistuneet ja millaisia poikkeamia on verrattuna suunnitelmaan. Lähiesimiehen tulee erityisesti kiinnittää huomiota avainresurssien kuormitukseen hankkeiden ylitse sekä uusien tiimin jäsenten osaamisen kasvattamiseen sopivan haasteellisissa työtehtävissä.
  5. Projektipäällikön vahva henkilökohtainen näkemys projektinsa tilasta ei aina riitä. Viestintä projektin sidosryhmille tulee olla objektiivista, uskottavaa ja läpinäkyvää. Tämä onnistuu vain, jos viestinnän lähtökohtana oleviin tietoihin voidaan luottaa ja tiedot ovat jäljitettävissä. Luotettavin tieto syntyy niistä yksityiskohtaisesta toteutumatiedosta, jota projektin jäsenet osaltaan tuntiraportoinnin kautta kerryttävät.
  6. Hyvin toteutettu kirjausjärjestelmä tuo käyttäjälleen tarjolle ne työtehtävät, joihin hänen tulee kulloinkin keskittyä. Työt tulevat näin tehtyä kerralla, nopeammin ja laadukkaammin. Tuntikirjaus vähentää samanaikaisesti tehtävien töiden määrää ja auttaa kohdistamaan huomin oleelliseen. Työnkulkuun saadaan kaivattu imu joka kasvattaa työtehoa ja tekijöiden motivaatiota.
  7. Työmäärien vaihtelu, pitkät työpäivät, ylikuormitus, kiivas työrytmi ja muut työn hallintaan liittyvät ongelmat altistavat työuupumukselle. Tuntikirjaus nostaa tuntikirjaajan tietoisuutta siitä mihin työpäivän tunnit kuluvatkaan. Tietoisuus omasta työkuormasta ja työtehtävien prioriteeteista ovat oiva selkänoja sanoa kaikelle sellaiselle ei, joka tarpeettomasti kasvattaa päivän aikana tehtäviä tunteja sekä kyllä kaikelle tavoitteelliselle, tuottavalle ja motivoivalle tekemiselle.
  8. Hälyttävää on, jos henkilön tuntikirjausnäkymässä on paljon kirjauskohteita pienillä päivittäisillä tuntimäärillä. Usean työtehtävän samanaikainen suorittaminen ja vaihtaminen näiden välillä ei edistä tavoiteltua tuottavuuden kasvua. Tuntikirjausjärjestelmään kirjatut tiedot nostavat esiin piilossa olevan työn, töiden hallinnan ja priorisoinnin ongelmat sekä auttavat puuttumaan tilanteeseen välittömästi.
  9. Henkilöiden työtuntikertymät ovat vakioaihe viranomaisen suorittamassa työsuojelutarkastuksessa. Työtuntien seurantaa tulee tehdä jo lainsäädännön vaatimuksesta. Kattavasti käyttöön otettu tuntikirjausratkaisu täyttää tämän tarpeen. Järjestelmän on mahdollista myös tukea joustavia työn tekemisen malleja saavutettavuudellaan ja saldokertymien laskennalla.

Projektien ketteriin toimitusmalleihin liittyen esitetään, että tuntikirjaus on ainakin ei –toivottua jollei kokonaan tarpeetonta. “Scrum does not consider the time spent working on Sprint Backlog Items. The work remaining and date are the only variables of interest”. Eli keskeiset seurattavat asiat ovat arvio jäljellä olevasta työmäärästä ja valmistumisajankohdasta. Merkittävää kuitenkin on, että monet edellä kuvatuista asioista ovat hyvin ajankohtaisia ja tarpeellisia myös ketterissä toimitusmalleissa.

Selvää on, että tuntien kirjauksen edut saavutetaan kattavasti vain, kun se on osa keskitettyä projektien, töiden ja kapasiteetin hallinnan tietojärjestelmää. Tarkkuutta, kattavuutta ja luotettavuutta tuntikirjaukseen on mahdollista tuoda järjestelmään toteutettavilla rajapinnoilla. Esim. henkilötietojen, lomatietojen ja käytettävissä olevien työtuntimäärien tuominen HR järjestelmästä tukee kapasiteettihallintaa. Jos organisaation kaikki työtunnit kohdistetaan ulkoisille ja/tai sisäisille asiakkaille on osoittautunut hyvin kannattavaksi tuottaa kulunvalvonnasta päiväkohtaiset läsnäolotunnit kirjaajan tiedoksi. Näin varmistetaan kaikkien asiakastuntien päätyminen kohdistettavaksi ja laskutukseen.

Ota yhteys, jos mielenkiitosi heräsi käyttäjäystävälliseen, helposti lähestyttävään ja integroituvaan tuntikirjausjärjestelmään, joka toimii myös luontevana osana kattavaa projektien-, töiden- ja resurssien hallinnan tietojärjestelmää.

Scientia potentia est

”Tieto on valtaa” kiteytti Sir Francis Bacon tiedon merkityksestä yli 400 vuotta sitten. Hänen mielestään päätöksenteossa merkittävää on tosiasioiden havainnointi, havainnoista saadun tiedon yleistäminen sekä tämän tiedon yhdistäminen kokemukseen. Tästä päätöksenteon periaatteesta hänet on nimetty yhdeksi empirismin eli kokemusajattelun merkittäväksi kehittäjäksi.

Kokemusajattelu on edelleen voimissaan. Menestyvä organisaatio perustaa toimintansa tietoon. Parhaat tulokset saavutetaan luotettavan havainnoinnin ja liiketoimintakokemuksen yhdistelmällä.

Käytännössä saman ajattelun ympärille kietoutuu monta viime aikoina esiin nostettua termiä: tietointensiivisyys, datakyvykkyys, Data Driven Business, Master Data Management. Kyse on kyvystä hyödyntää tietoa systemaattisesti ja ketterästi ja saada siitä kilpailuetua.

Tekniikka ei ole ongelma, sillä nykyaikaiset tietojärjestelmät ja tiedon analysoinnin alustaratkaisut pystyvät tarjoamaan tiedot helposti, luotettavasti, laadukkaasti ja käytännössä reaaliaikaisesti.

Haasteena ovat havainnoin kohteiden päättäminen, mittareiden ja tavoitteiden muodostaminen sekä organisaation johtaminen mittareiden pohjalta.

Keskeisin asia, eli havainnoin kohteet löytyvät luontevasti organisaation strategiasta. Alla on esimerkki ohjelmistoliiketoimintaa tekevän organisaation strategiasta kuusi helposti sovellettavaa kohtaa. Huomaa, että havainnoinnissa erityisen tärkeää ovat trendit, eli mihin suuntaan ollaan menossa suhteessa tavoitteisiin.

  1. Kirkasta lähtökohta. Organisaation tavoitteet ja käsitys olemassaolonsa tarkoituksesta määrittää mitä asioita tulee havainnoida. Vision ja mission määrittämisen ei ole vain henkilöstön kannustamiseen tai rahoittajien sitouttamiseen tarkoitettu julistus, vaan niihin nojautuen tulee muodostaa myös menestymistä seuraavat mittarit.
  2. Päätä ensin missä markkinassa toimit ja keitä tavoittelet asiakkaaksesi. Havainnoinnin kohteena ja mittareina voivat olla asiakastyytyväisyys ja kassavirta asiakkaittain tarkoituksenmukaisin luokittelutiedoin (tuote, alue, liiketoiminta-alue jne).
  3. Oma talous. Tämä liittyy keskeisesti asiakkaisiin. Havainnoin kohteena voivat olla kassavirta, kannattavuus ja kasvu.
  4. Toiminta ja tehokkuus. Tässä seurataan toiminnan tehokkuutta ja sitä, että päätöksenteko ja tekeminen kohdistuvat organisaation tavoitteiden kannalta oikeisiin hankkeisiin ja tuotteisiin. Havainnoin kohteena ovat tuotteet näiden elinkaaret huomioiden, käynnissä olevat ja tulevat hankkeet sovituilla mittareilla sekä henkilöresurssien suunnitellut ja toteutuneet käyttöasteet.
  5. Voimavarat ja jatkuvuus. Menestyminen edellyttää, että käytössäsi on asetettujen tavoitteiden saavuttamisen edellyttämät osaamiset. Havainnoin kohteena ovat työtyytyväisyys, mahdolliset osaamisvajeet nyt ja tulevaisuudessa sekä sovittujen urapolkujen onnistuminen.
  6. Kilpailu ja riskit. Havainnoinnin kohteena ovat myynnin onnistuminen sovituilla mittareilla sekä hankkeiden ja hankeportfolioiden riskit.

Kokemusajattelun periaatteita noudattaen ihminen pidetään toteutuksen keskiössä. Tiedon analysoija tuo tarvittavan kokemuksen ja näkemyksen organisaation kannalta merkitsevän tiedon käsittelyyn ja johtopäätösten tekoon.

Keskeisen liiketoimintatiedon hallinnan kehityshanke ei ole vain tietotekniikkahanke. Kokemuksellisen tiedon hyödyntäminen edellyttää, että omistajuus ja jatkokehittämisen vastuu on oltava liiketoimintajohdossa.

Ota yhteys, jos mielenkiitosi heräsi liiketoimintasi kannalta merkittävän tiedon muodostamisesta, keräämisestä ja sen jalostamisesta organisaatiosi menestystekijäksi.

Systems Thinking – Systeemiajattelu

Ei, otsikon käsite ei liity tietojärjestelmiin tai edes tietotekniikkaan. Kyse ei ole myöskään uudesta asiasta, vaan käsite on vakiintunut viimeisen 50 vuoden aikana.

Ajattelun taustalla on johtopäätös, että edes jotenkin rajatussa kokonaisuudessa asiat ja ilmiöt eivät ole toisistaan irrallisia. Kokonaisuuksien kautta näkeminen on systeemiajattelun tärkein ominaispiirre. Tavoitteena on tehdä näkyväksi, miten asiat ja ilmiöt kytkeytyvät toisiinsa ja kuinka tästä vuorovaikutuksesta syntyy jatkuvasti muuttuvien haasteiden ja mahdollisuuksien verkosto.
Parhaimmillaan systeemiajattelu on, kun pyrkimyksenä on jäsentää kompleksisia asioita (complex). Enemmän tai vähemmän monimutkaisten asioiden (obvious, complicated) erittely onnistuu sen sijaan hyvin jo arkiajattelulla. Kaaoksen (chaotic) hallinnassa ei edes systeemiajattelulla saada välttämättä hyvää lopputulosta. (https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework).

Yhtymäkohta tietojärjestelmätyöhön tulee siitä, että tietojärjestelmien määrittelyssä ja toteutuksessa monesti ollaan tekemisissä kompleksisten asioiden kanssa. Optimistisena tavoitteena on kokonaisuuden mallintaminen ja tuottaa ajatellusta toteutuksesta malli. Sitäkin tarvitaan, mutta parempi lopputulos saavutetaan, kun toteutus mielletään jo lähdössä systeeminä, johon vaikuttavat tarpeen (ongelma, johon haetaan ratkaisua) ohella yksilöt, yhteisö, ympäristö sekä olemassa olevat toimintamallit ja rakenteet. Itse ongelma on jäävuoren huippu, joka pilkistää veden pinnalta. Siihen vaikuttaminen edellyttää pinnan alla olevien asioiden ymmärtämistä ja hyväksymistä.

Organisaation systeemikyvykkyys tuo toiminnan kehittämiseen merkittäviä etuja:

– Itseohjautuva ja yhteistyötä vaaliva tehokas organisaatio. Ymmärretään, että oma onnistuminen riippuu myös muiden työpanoksesta. Organisaation toiminta hyväksytään kokonaisuutena, jossa asiat ja henkilöt ovat alituisessa vuorovaikutuksessa.
– Uusia ja ennakoimattomia asioita syntyy henkilöiden ja asioiden ollessa vuorovaikutuksessa keskenään. Näiden poikkeamien tunnistaminen ja hyödyntäminen palkitsevat itseohjautuvan ja innovatiivisen organisaation uusilla kilpailuvalteilla.
– Asiat eivät henkilöidy ja ongelmaratkaisu on nopeaa. Aina asiat eivät mene odotetusti, mutta juurisyyt ja ratkaisut löydetään nopeasti erittelemällä ongelmaan liittyvät asiat ja miten ne vuorovaikuttavat toisiinsa.
– Ongelmat on tehty ratkaistaviksi. Mitkä tahansa ongelma on mahdollista nähdä haasteena, johon ratkaisut ovat löydettävissä jäsentämällä taustalla olevat syyt, ylläpitävät rakenteet ja ajattelutavat.
– Vahva pohjan toiminnan jatkuvalle kehittämiselle. Asioiden syy ja seuraussuhteet ovat selvillä ja toimintaa kehitetään ja säädetään tehokkaasti kohdistamalla huomio juuri oikeisiin asioihin toivotun vaikutuksen aikaansaamiseksi.
– Luodaan parhaat edellytykset asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Päätöksenteko nojaa realistiseen ja ajantasaiseen kokonaisnäkemykseen organisaation toiminnasta ja toimintaan vaikuttavista asioista ja ilmiöistä. Lähtötilanteen ollessa selvillä tavoitteeseen on jo helpompi luovia.

Systeemiajattelua tukemaan on kehitetty erilaisia visuaalisia työkaluja, joiden avulla systeemin rakenne voidaan kuvata. Vuorovaikutuskaavio (causal loop diagram, CLD) on yksi näistä (https://en.wikipedia.org/wiki/Causal_loop_diagram).

Tietojärjestelmäkehityksessä systeemiajattelu kannustaa kokonaisratkaisujen toteuttamiseen osaratkaisuiden sijaan. Toteutettavan tietojärjestelmän tulisi huomioida kattavasti kaikki asiat ja ilmiöt, jotka kiinteästi liittyvät toteutettavaan ratkaisuun.

Esimerkiksi portfoliohallinnan keinoin on mahdollista hallita toimintaympäristön sanelemaa muutosta ja organisaation itselleen asettamia tavoitteita. Portfoliohallintaa ei kuitenkaan ole ilman projekteja sekä näissä mahdollisesti kehitettäviä tuotteita ja asioita. Uskottava projektien ja töiden hallinta edellyttää suunnitelmallisuutta ja toteuttavia resursseja. Resurssien osaamisen optimaalinen hyödyntäminen edellyttää toimivaa kapasiteettihallintaa. Toiminnan kehittämiseksi ja kokonaisuuden ylitse tehtäviin tarkasteluihin tarvitaan yhteisiä mittareita kustannuksista, väli- ja lopputulosten saavuttamisesta ja henkilöstön tyytyväisyydestä.

Tietojärjestelmätyössä systeemiajattelu johtaa myös johtopäätökseen, että täsmälleen sama toteutus ei sovi kaikkiin organisaatioihin ja ympäristöihin. Lisäksi systeemi ja vaatimukset muuttuvat koko ajan. Tarvitaan joustavuutta, joka mahdollistaa tietojärjestelmän sovittamisen erilaisiin ja alati muuttuviin tarpeisiin.

Ota yhteys, jos mielenkiintosi heräsi kokonaisvaltaisen ja organisaatiosi kulloisiinkin tarpeisiin mukautuvan tietojärjestelmän toteuttamisesta.

Öljyä organisaation rattaisiin

1. Miten kokous– ja viestintäkäytännöt ovat muuttuneet, kun väki on siirtynyt etätöihin?  

On selvää, että viestintäkäytännöt muuttuivat, kun koronaviruksen vuoksi siirryttiin suuressa mittakaavassa etätöihin. Millaisia nuo muutokset todellisuudessa ovat olleet? Tästä aiheesta Microsoft teki pienen selvityksen oman organisaationsa kahdessa yksikössä. Tulokset näyttävät, että pakko on kannustanut luovuutta. Uusien toiminta- ja viestintäkäytäntöjen ansiosta saatamme tuntea olevamme jopa entistä lähempänä toisiamme. 

Selvityksen mukaan kokousten kestoajat lyhenivät, mutta toisaalta palaverien määrä kasvoi.

  • Pitkät, yli tunnin, kokoukset vähenivät 11%
  • Lyhyiden, 30 minuuttia tai alle, kokousten määrä kasvoi 22% 
  • Kollegojen keskinäiset 1:1 palaverien määrä kasvoi 18% 
  • Tiimien sosiaalisten palaverien määrä kasvoi 10% 
  • Pikaviestien määrä kasvoi 72% (erityisesti kasvoi johdon alaisilleen lähettämien pikaviestien määrä) 

Palavereita suunniteltiin kalenteriin määrällisesti enemmän kuin ennen, mutta myös pidettiin enemmän adhoc tyyppisiä lyhyitä keskusteluita. Määrältään kasvaneet kokoukset olivat toisaalta kahden kollegan neuvonpitoja ja toisaalta myös sosiaalisia tiimin yhteisiä videopuheluin pidettyjä tilaisuuksia. Puolet uusista tilaisuuksista oli säännöllisiä kalenteriin varattuja videokokouksia. 

Johtopäätöksenä voisi ajatella, että kokouksista muodostui tehokkaampia ja tarkoituksenmukaisempia. Toisaalta tiimit olivat myös keksineet tapoja säännöllisille yhteisille vapaamuotoisille tilaisuuksille ja pyrkivät viemään myös kahdenkeskiset ”käytäväkeskustelut” aikataulutetuiksi verkkopalavereiksi. 

2. Keskustelut ja viestintä on öljyä organisaation rattaissa 

Koteihin vetäytyneiden työntekijöiden keskinäinen viestintä ja keskustelut vähenevät, ellei keskusteluille aktiivisesti luoda tilaisuuksia. Kun viestintä vähenee, epävarmuus kasvaa. Tavoitteet hämärtyvät ja työntekijät saattavat tuntea avuttomuutta työtehtäviensä kanssa. Jos organisaation sisäinen viestintä vähenee, pienenee myös luovuus. Uusia ideoita ei synny tai niiden toimeenpano jää tekemättä. Aktiivinen kehittäminen vähenee, uusia tuotteita ja palveluja ei luoda ja asiakassuhteet kuihtuvat. Lopulta organisaation toiminta leikkaa kiinni kuin öljyämätön kone. 

Ei riitä, että pidetään määrämuotoiset projekti- ja ohjauskokoukset. Tehtävät ja tavoitteet tulee kommunikoida ja tulosten saavuttamista tulee seurata. Näihin on yleisesti käytössä ollutkin erilaisia kokouskäytäntöjä. Etätyöskentelyn olosuhteissa tämä ei kuitenkaan riitä täyttämään aukkoa, joka on jäänyt, kun vapaamuotoiset käytäväkeskustelut ovat jääneet pois. Muistathan, kun istahdit kollegan pöydän viereen jutustelemaan asiakastoimituksesta tai tuotekehityksen ideasta. Noista keskusteluista saattoi syntyä jotain toimenpiteitä tai ne vain auttoivat selkeyttämään omia ajatuksia tai loivat hyvää oloa, kun joku kuunteli ja ymmärsi. 

3. Tarvitaan virtuaalinen kahvinkeitin 

Organisaatiot tarvitsevat virtuaalisia kahvinkeittimiä, joiden luona voi törmätä ja jutustella niitä näitä, tuoda esiin ongelmia, kysellä kun on epäselvyyksiä ja esittää hulluja ideoita. Toimivat organisaation sisäiset keskustelukäytännöt ja viestintä auttavat ylläpitämään, työntekijöiden turvallisuuden tunnetta ja uskoa tulevaisuuteen. Hyvä sisäinen kommunikointi myös mahdollistaa onnistuneet asiakaskohtaamiset.  

Voittajia tässä uudessa tilanteessa ovat muuntautumiskykyiset organisaatiot. Organisaation sisäisiä aiemmin käytössä olleita kokous– ja viestintäkäytäntöjä on muutettava, jotta viestintä saadaan pidettyä tehokkaana.  

Koulujen etäopiskelua on käytetty esimerkkinä siitä, miten taitavasti opettajat ovat kyenneet muuntamaan opetuskäytäntönsä etäopetukseksi. Kaikkien oppilaiden pitäminen mukana ja oppilaiden osallistumisen ja oppimisen seuraaminen ja kannustaminen ovat olleet kuitenkin suuria haasteita. 

Nyt siis sinulle kotitehtävä: 

  • Luo säännöt ja välineistö yhteisen tiedon jakamiseen keskusteluryhmien, chattien ja dokumenttijakojen avulla.
  • Organisoi säännölliset kahvipöytäkeskustelut, joissa voidaan keskustella epäselvistä ja avoimista asioista sekä ideoida ja suunnitella epämuodollisesti ilman tiukkaa agendaa.
  • Löydä tilaisuuksia nostaa esiin ja juhlia ja yhteisiä onnistumisia uutisia viestein, videoin tai kokouksin.
  • Rohkaise kaikkia osallistumaan viestintään ja myös itse organisoimaan kokouksia ja ottamaan yhteyttä kollegoihin ja asiakkaisiin.

Projektin riskien hallintaa

Aiemmissa blogi -kirjoituksissa on sivuttu riskienhallintaa jo muutamaan kertaan. Alla tiivistelmä sekä vinkit riskien vaikuttavuuden arviointiin.

Riskien hallinnan lähtökohta on riskien tunnistaminen, vaikutuksen arviointi sekä päätöksenteko siitä, miten kukin riski käsitellään. Käsittelytapoina ovat riskin välttäminen tai riskin todennäköisyyden ja/tai vaikuttavuuteen pienentäminen. Riski voidaan myös hyväksyä. Tällöin riskin toteutuessa edetään etukäteen suunnitellun vaihtoehdon mukaisesti tai sitten vain kestetään mahdolliset seuraukset.

Riskin peilikuva on mahdollisuus. Nämä saattavat vaikuttaa toteutuessaan merkittävästi hankkeen toteutukseen, joten myös mahdollisuudet on syytä pyrkiä tunnistamaan ja niiden vaikutukset arvioimaan.

Oleellista on, että riskien hallintaan on luotu toimintamalli koko hankkeen elinkaarelle. Tunnistetut riskit kootaan hankeen riskirekisteriin. Kullekin riskille tulee kuvata sovittu käsittelytapa, vastuuhenkilö, tilatieto sekä muut hankkeen kannalta sopivat luokittelutiedot.

Analyysin tueksi on syytä olla esim. luokittelu, jossa tunnistetut riskit eritellään tarkoituksenmukaisiin ryhmiin. Näin esimerkiksi ulkoiset riskit, joihin ei voida vaikuttaa (markkinat, viranomaiset, kumppanit ym.) ja sisäiset riskit, joihin voidaan vaikuttaa (resurssit, organisaatio, saavutettavat kokonaishyödyt ym. ) erotellaan toisistaan.

Vakiintunut käytäntö on pisteyttää riskirekisterin kukin tapahtuma todennäköisyyden ja vaikuttavuuden mukaan ja laskea näiden pohjalta kullekin riskille indeksiluku.

Kuva 1

Huomaa: Vaikuttavuuden arviointia auttaa, jos kunkin riskitapahtuman erittelee sen mukaan, miten se vaikuttaa hankkeen sisältöön, aikatauluun ja/tai kustannuksiin. Näistä kolmesta tekijästä muodostuu myös ns. laatukolmio (Triple Constraint), joka havainnollistaa ko. tekijöiden riippuvuutta toisistaan. Esim. aikatauluriskin toteutuminen voi vaikuttaa kustannuksiin, mutta toisaalta ratkaisu saattaa löytyä niin, että vaikutetaan sisältöön.kuva 3

Riskirekisterin yksittäisistä tapahtumista ja näiden merkittävyydestä saadaan tällä tavalla käsitys hankkeen kokonaisriskistä aikataulun, kustannusten ja sisällön suhteen. Tätä kokonaisriskiä eri osa-alueilta tulee peilata organisaation kykyyn kestää ja hyväksyä riskejä kussakin hankkeessa.

Riskien hallintaan liittyy oleellisena osana myös toimivat muutoksenhallinnan käytännöt. Riskirekisterin jatkuva ylläpitäminen ja siinä tapahtuviin muutoksiin reagointi edellyttää hyvin kuvattua ja toimivaa hankkeen muutoksenhallintaa.

Riskirekisterin ylläpitäminen tietojärjestelmässä, joka integroi riskienhallinnan osaksi muuta hankkeen toteutusta takaa pitkäjänteisen toiminnan, tiedon ajantasaisuuden, näkyvyyden ja saavutettavuuden kaikille osapuolille. Ota yhteys, jos haluat tietää enemmän integroidun tietojärjestelmän tuomista eduista ja mahdollisuuksista projektiesi riskien hallintaan.

Ei – avain hyvinvointiin ja tuottavaan työskentelyyn

Ei -sanan käyttöön liittyy pelkoa toisen henkilön tunteiden loukkaamisesta sekä leimautumisesta muuksi, kuin sitoutuneeksi työntekijäksi ja hyväksi tyypiksi. Mietimme kovasti sitä, mitä muut meistä ajattelevat.

Unohdetaan, että vaikka henkilö kykenee tekemään jonkin asian, niin se ei tarkoita, että täytyy. Kyse on tasapainon löytämisestä, omien rajojen asettamisesta ja niistä kiinni pitämisestä. Viimekädessä jokainen ihminen on itse vastuussa tarpeidensa täyttymisestä ja hyvinvoinnistaan. Ei -sanan käyttö korreloi suoraan henkilön omaan hyvinvointiin. Siksi kannattaa opetella sanomaan Ei -sana sekä oman itsensä, että työyhteisön vuoksi.

Muutama vinkki alkuun pääsemiseksi:

  • Anna itsellesi lupa sanoa Ei. Erilaisia asioita pyydetään pohtimatta sen enempää pyynnön seurauksia ja kohdistuuko pyyntö edes oikeaan henkilöön. Siksi onkin aivan reilua sanoa Ei.
  • Erittele henkilökohtaiset syysi Ei –sanan käytön vaikeuteen. Juurisyiden löytyminen helpottaa huomattavasti sanan käyttöä. Ensimmäiset kerrat ovat aina vaikeimpia.
  • Luo rajat omalle toiminnallisesi. Ei -sana on helppo sanoa, kun on hyvät perustelut. Rajat muodostuvat jo siten, että mietit mitä koet mielekkääksi tekemiseksi ja mitä et. Hyvä raja muodostuu jo siitä, että pitää kiinni omasta päivittäisestä- ja viikkotyöajasta.
  • Varaudu suostuttelijoihin. Ei -sana herättää tunteita ja pyytäjässä halun vaikuttaa päätökseesi tavalla tai toisella.

Kieltäytymisen taito ei tarkoita, että muiden tunteita ei pitäisi ottaa huomioon. Ei -sana kannattaa sanoa aivan erityisellä tavalla. Kaikilta se ei suoraan luonnistu, mutta kyky sanoa Ei –sana on taito, jota voi opetella siinä missä muitakin taitoja.

  • Voit toki sanoa suoraan reilusti Ei, ja perustella vastauksesi. ’Nyt ei vaan aika riitä…’
  • Mieti vastaustasi hetki. Oli lopullinen vastaus kyllä tai ei, niin sinulla on aina lupa harkita ja kysyä lisää. Pohdi asiaa subjektiivisesti omista ja työyhteisösi lähtökohdista. Kaikessa ei tarvitse olla mukana ja anna muillekin mahdollisuus loistaa! ’Mietin tässä olenko oikea henkilö…’
  • Osoita empatiaasi, mikäli et voi pyyntöä täyttää. Kieltäytymisessä ei suinkaan ole kyse vain omien rajojen tunteettomasta vaalimisesta. ’Voi, kiitoksia kysymästä, mutta valitettavasti…’
  • Kannusta ja esitä realistisia vaihtoehtoja. Rakentavalla ja ratkaisuhakuisella keskustelulla saatetaan löytää aivan uusia vaihtoehtoja. ’Todella hieno juttu! Oletko muuten miettinyt…’

Kieltäytymisen taito tuo merkittäviä etuja henkilöille ja koko työyhteisölle:

  • Turhan työn määrä vähenee, kun asioita kyseenalaistetaan ja priorisoidaan.
  • Kiire ja stressitaso laskevat jokaisen kantaessa vastuunsa ajankäytöstään ja sen kohdistamisesta mielekkääseen tekemiseen.
  • Tuotavuus nousee, kun rinnakkaisen tekemisen määrä pienenee ja tehtäviä suorittavat motivoituneet ja tavoitteisiin sitoutuneet henkilöt
  • Yhteisöllisyys kasvaa. Kun omat asiat ovat kunnossa, niin aikaa ja tahtoa on muidenkin auttamiseen.
  • Henkilöille muodostuu selkeä näkemys omista haluista ja tavoitteista ja kyky näiden saavuttamiseen. Yksilöllisyys ja aitous lisääntyvät organisaatiossa.
  • Itseluottamus ja usko omiin kykyihin kasvaa.
  • Voit hyvillä mielin heittäytyä Kyllä -asioille ja löytää uusia mahdollisuuksia, jotka ovat luomiesi rajojen sisällä ja panostaa näihin kykyjesi mukaisesti.

Mukavaa keväänjatkoa Projektipomon lukijoille näissä merkeissä!

KPI mittarit projektipäällikön apuna

Aiemmassa Projektin tilanneraporttiin liittyvässä kirjoituksessa sivuttiin jo lyhyesti projektin KPI (Key Performance Indicator) mittareita ja luvattiin palata asiaan.

Mittareita luodaan tarpeen mukaan projektin toiminnan eri tasoille ja eri rooleille. Projektipäälliköllä on niin ikään tarve mitata tiiminsä toimintaa, kyvykkyyttä ja tavoitteiden saavuttamista omilla mittareilla.

Projektin KPI’t on syytä jakaa määrällisiin ja laadullisiin mittareihin. Ero on, että toinen on selkeästi mitattavissa oleva ja toinen pohjautuu enemmän tarkasteluhetkellä luotuun näkemykseen. Molempia tarvitaan!

Projektin KPI’t päätetään projektin alussa ja niissä otetaan aina huomioon projektin erityispiirteet. Mittarit tulee valita siten, että henkilöt voivat omilla toimenpiteillään aidosti vaikuttaa mittarin toteutumiseen.

Alla on vinkit siihen, mitä projektipäällikön on syytä pitää mielessä sopiessaan tiiminsä kanssa mittareista.
-Kuvaa selkeästi mitä halutaan mitata ja miksi
-Varmista, että kuvatut mittarit ovat tiedossa, hyväksytty ja sisäistetty
-Varaudu muutoksiin sillä projektissa tapahtuvat muutokset heijastuvat myös sovittuihin mittareihin
-Seuraa tilannetta säännöllisesti projektipalavereissa ja reagoi poikkeamiin saman tien

Seuraavassa määrällisiä mittareita projektipäällikön apuvälineeksi:
-Työkuorma ja käyttöaste: toteutunut kuormitus suhteessa sovittuun ja käytettävissä olevaan kapasiteettiin
-Laatu: virhekorjauksiin käytetyn työmäärän suhde muuhun työmäärään ja/tai laadunvarmistuksen toteutunut työmäärä suhteessa suunniteltuun
-Edistyminen: valmistuneiden tehtävien määrä verrattuna suunnitelmaan

Seuraavia laadullisia mittareita voi visualisoida hymiöillä ja tiedot saadaan esim. sähköpostikyselyllä:
-Viestinnän toteutuminen projektissa
-Sidosryhmien tyytyväisyys projektin etenemiseen
-Projektiryhmän tyytyväisyys

Mittareihin käytettävä tieto on oltava ajantasaista ja laadukasta. Tämä käytännössä edellyttää tarkoituksenmukaista tietojärjestelmää projektin käyttöön. Järjestelmässä ylläpidetty ajantasainen ja luotettava tieto tulee voida visualisoida järjestelmän piirteillä eri roolien tarpeisiin analyysin ja päätöksenteon pohjaksi.

Strategista osaamisen hallintaa

Projektipäivät 2017 ovat takana. Kahden päivän aikana kohdattiin paljon tuttuja ja verkostoiduttiin uutterasti. Tapahtuman muuta antia olivat asiantuntijaesitykset ajankohtaisista aiheista. Koostimme oman esityksemme joukosta blogikirjoituksiamme, joiden teemana olivat strategia, resurssien hallinta, salkunhallinta, muutoksenhallinta, tilannekuva ja tietojärjestelmä.

Ajatuksena on tuoda esiin, että kaiken tekemisen organisaation toiminnassa tulee tukea strategiaa. Keinoiksi tarjotaan projektin-, salkun- ja resurssien hallintaa. Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat meistä riippumattomia ja niihin tulee strategiassa varautua. Vaadittava ketteryys ja muutoksen hallitseminen edellyttävät tietoa nykytilasta, jotta navigointi tavoitetilaan onnistuu ilman karikoita.

Välineeksi tarvitaan tarkoituksenmukaiset mittarit ja luokittelutiedot projekteista, salkuista ja resursseista sekä tilannetietoa missä ollaan menossa. Tietoja on tarkoituksenmukaista ylläpitää yhdessä tietojärjestelmässä, jolloin projekti-, salkku- ja resurssitietojen analysointi ja yhteenvedot mahdollistuvat. Visuaalinen esitystapa tuo esiin trendit ja riippuvuudet ja auttaa kohdistamaan toimet oikeisiin asioihin.

Projektipäivien esityksemme löytyy täältä.

Projektidatan visualisointi

Projektihallintavälineen keskeinen piirre on kyky visualisoida suunnittelu- ja tilannetietoa tosiaikaisesti.

Hyvin palveleva toteutus tarjoaa projektin keskeisistä osa-alueista ja mittareista selkeän kokonaiskuvan ja tuo esiin poikkeamat. Poikkeamien esiintuonti on tärkeää, mutta sitäkin oleellisempaa on projektin kokonaistilanteen ja trendien hahmottaminen, jotta poikkeamia ei ylipäätään pääse syntymään.

Visuaaliset näkymät eivät ole yksinomaan projektipäällikön väline. Kukin rooli: salkunomistaja, linjaesimies, projektitiimin jäsen ja projektipäällikkö tarvitsevat omat näkymänsä. Visuaalinen ja analyyttinen esitystapa helpottaa projektin sisäistä ja ulkoista viestintää ja nopeuttaa päätöksentekoa. Tässäkin kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa.

Projektissa kaikki osa-alueet (aikataulu, resurssit, kustannukset, laatu, sisältö) vaikuttavat toisiinsa. Tämän lisäksi projektien välillä on kytköksiä vähintään siten, että ne hyödyntävät samoja resursseja.  Käytännön vaatimus on, että kaikki projektitieto ylläpidetään yhdessä integroidussa järjestelmässä, jolloin analyysit yksittäisistä projekteista ja projektien ylitse sekä vastaavasti yksittäisistä resursseista koko organisaation ylitse onnistuvat.

Luotettavin tieto salkunomistajan tai linja-esimiehen tarvitsemiin näkymiin projektien ylitse kumpuaa siitä yksityiskohtaisesta tietomassasta, jota projektit synnyttävät ja ylläpitävät käytännössä automaattisesti omassa prosessissaan.

1

Kuva1. Vasemmalla projektin budjetti, kustannusennuste ja toteuma euroina, oikealla resurssivaraukset ja raportoidut tunnit.  Kuvakaappaus Camako EPM-järjestelmästä. Lisätietoja >>

Vain luotettava tieto johtaa tarvittaviin toimenpiteisiin

Teknisen toteutuksen ohella rinnalle tarvitaan sovittuja yhteisiä toimintamalleja: kuka tietoja ylläpitää, koska ja miten. Järjestelmässä olevaan tietoon on voitava luottaa, jotta toteutus palvelee tarkoitustaan. Tiedon ajantasaisuus ja oikeellisuus ovat kaiken analyysin perusta.

Tiedon visualisointi auttaa tietämään enemmän ja paremmin, eli:

  1. Auttaa hahmottamaan kokonaisuudet ja riippuvuudet
  2. Antaa reaaliaikaisen kuvan tilanteesta
  3. Auttaa ymmärtämään dataa paremmin ja tekemään sen pohjalta parempia päätöksiä
  4. Paljastaa trendit, auttaa ennakoimaan ja paikallistaa poikkeamat aikaisessa vaiheessa
  5. Vähentää ad-hoc raporttitarpeita

Näin onnistut visualisointiratkaisun toteutuksessa:

  1. Valitse projektihallintaan integroitu tietojärjestelmä, joka tukee suoraan tiedon visualisointia
  2. Luo toimintamallit, jossa kuvataan vastuut ja varmistetaan projekti- ja resurssihallintatiedon ajantasaisuus ja oikeellisuus kullakin tarkasteluhetkellä.
  3. Luo mittarit poikkeamien havaitsemiseen
  4. Toteuta visuaaliset näkymät kunkin roolin tarpeisiin

2

Kuva2. Organisaation resurssitilanne tulevaisuudessa eriteltynä projekteittain.
Kuvakaappaus Camako EPM-järjestelmästä. Lisätietoja >>

Exceleitä, powerpointteja ja muita projektinhallintahäkkyröitä

Harva se viikko näkee edelleen organisaatioissa itse kyhättyjä projektinhallintavirityksiä: aikataulusuunnittelua, budjetointia ja resurssien suunnittelua/varausta Exceleissä ja erilaisia systeemejä, joiden kautta saadaan toteumatietoa tuotua näihin samoihin Exceleihin. On kauniita aikataulukuvia PowerPointissa. On projektisalkkuja, joissa valot vilkkuvat ja käppyrät kurvaavat. Sitten on organisaatioita, joilla on asialliset työkalut olemassa, mutta niitä ei käytetä, vaan kukin käyttää projektissaan, mitä käyttää. Meininki on kuin Villissä Lännessä.

Välillä ei voi kuin ihailla Excelin upeutta ja ihmisten luovuutta – ratkaisut ovat niin hienoja ja uniikkeja. Jotain on silti pielessä. Kuinka paljon aikaa ja työtä ovat viritykset vaatineet? Mikä on viritysten käytettävyys muissa projekteissa/organisaation yksiköissä? Millainen työmäärä menee tiedon ylläpitämiseen eri taulukoissa ja tiedon raportointiin eteenpäin? Mikä on tiedon luotettavuus ja kuinka hyvin oikeasti tiedetään, missä ollaan projekteissa menossa?

Jonain päivänä organisaation johto on sitä mieltä, että olisi hyvä saada selkeä kuva siitä, mitä projekteja on tulossa, mitä on käynnissä sekä missä projekteissa asiantuntijat ovat kiinni milloinkin, ja millaisella työkuormalla. Koska voidaan toteuttaa isompi asiakastoimitus? Onko projektissa tehty ne työt, jotka tähän päivään mennessä piti olla tehtynä? Paljonko käytimme rahaa ja aikaa edelliseen samankaltaiseen projektiin? Paljonko rahaa on suunniteltu käytettävän liiketoiminnan eri painopistealueiden projekteihin ja mikä on niiden tilanne tällä hetkellä?

Nyt alkaa jo hiki helmeillä otsassa – varsinkin, kun tämä tieto tarvitaan nopeasti.

Kaupallisen projektinhallintajärjestelmän etu on, että sen avulla tällaisiin kysymyksiin saadaan melko helposti melko luotettava vastaus – yleensä tuo melko hyvä onkin riittävän hyvä. Jotta kaupallisesta järjestelmästä saadaan kaikki hyöty irti, se edellyttää kaikilta käyttäjiltä, että järjestelmään päivitetään tiedot riittävän säännöllisesti ja tarkasti. Tarvitaan myös yhtenäinen toimintatapa ja organisaatio, joka on sitoutunut yhteisten toimintatapojen noudattamiseen.

Miten organisaatiolle saadaan myytyä ajatus, että yhteistä projektinhallinta-järjestelmää kannattaa käyttää? Ja miten onnistua järjestelmän käyttöönotossa?

  • Yrityksen johdossa pitää olla vahva ja näkyvä sponsori.
  • On ymmärrettävä projektiympäristö, johon järjestelmä tulee käyttöön sekä oltava selvillä käyttäjien tarpeista ja vaatimuksista. Käyttäjien pitää olla mukana järjestelmän valinnassa.
  • Järjestelmän käytöllä saavutettavat hyödyt pitää kommunikoida selkeästi kaikille organisaation käyttäjäryhmille, sillä yleensä toimintatavat muuttuvat ja suoraviivaistuvat järjestelmän hankinnan myötä. Myös organisaation näkymä potentiaalisiin ongelmiin paranee ja reagointikyky nopeutuu.
  • Käyttäjien pitää ymmärtää, mihin tarkoitukseen heidän päivittämiään tietoja käytetään. On ymmärrettävä, että tietoa käytetään päätöksen teossa organisaation johdossa.
  • Järjestelmän pitää olla mahdollisimman helppokäyttöinen, käyttötavan yksinkertainen ja käyttöön selkeät ohjeet.
  • Vaiheista käyttöönotto niin, ettei käyttäjien tarvitse omaksua suurta muutosta kerralla.
  • Kouluta loppukäyttäjät kunnolla. Tarjoa koulutusta eri muodoissa.
  • Hyvä loppukäyttäjien tuki on tärkeä erityisesti käyttöönottovaiheessa.
  • Valmenna ohjausryhmissä toimivat henkilöt vaatimaan projektipäälliköiltä uusien toimintatapojen noudattamista, järjestelmän käyttöä ja sen tuottamia raportteja.
  • Seuraa säännöllisesti ja pitkäjänteisesti, että järjestelmän tietoja todella päivitetään. Toimita tarvittaessa lisätukea järjestelmän käyttöön. Jaa tunnustusta hyville käyttäjille. Tarvittaessa käytä porkkanaa ja keppiä.

Voimme auttaa organisaatiosi eroon Exceleistä ja onnistumaan projektinhallintajärjestelmän käyttöönotossa. Ota yhteyttä, niin jutellaan lisää.

Vielä ehdit ilmoittautua 3.9.2015 alkavaan MS Project 2013 – opintopiiriin!