henkilöjohtaminen – Projektipomo

Muutososaaminen ja -viestintä

Kilpailussa pärjäävät parhaiten ne organisaatiot, joilla on kyky toteuttaa ulkoisten tai sisäisten tekijöiden määräämiä muutoksia menestyksellä. Tämän takaa muutos- ja uudistumiskykyinen organisaatio sekä oikeat välineet .

Muutos on järkevintä viedä lävitse projektina, jolla taataan läpinäkyvä ja tavoitteellinen suoritus. Samalla kerätään oppia ja hiotaan toimintamallia tuleviin muutoshankkeisiin ja organisaatio oppii siihen, että muutoksia viedään läpi tietyllä suunnitelmallisella tavalla.

Muutokselle on ominaista jostakin luopuminen. Muutos horjuttaa kokeneenkin henkilön kokemaa turvallisuutta ja luo epävarmuutta. Tunteiden hyväksyntä osana muutosta ja tämän huomiointi viestinnässä edesauttaa muutoksen aikaansaamista. Oikeanlaisen viestinnän avulla henkilöt johdatetaan myös henkisen muutosprosessin lävitse, joka lähtee epäilys- ja menetystunteista oivalluksen ja ymmärryksen kautta sitoutumiseen.

Erityistä muutososaamista edellytetään esimiesrooleilta. Alla kymmenen vinkkiä muutosviestinnän tueksi.

1. Valmistaudu huolella kuvaamaan ja perustelemaan tiedossa oleva muutos. Sisäistä tavoiteltavat edut, ketä asia koskee ja miten muutos viedään lävitse. Huomaa, että muutokseen liittyy aitoa huolta siitä, että jotain arvokasta menetetään ja uuden kehittämisessä tehdään virheitä.

2. Valitse viestinnälle oikea tapa, aika ja ympäristö. Pyri myönteiseen tunnereaktioon. Viesti suoraan ja henkilökohtaisesti niille, joita muutos koskettaa. Pane itsesi likoon.

3. Varmista kuulijoilta, että puhutte samasta asiasta ja että viestisi on ymmärretty. Väärinymmärrys ja tietämättömyys estävät tehokkaasti muutoksen aikaansaamista.

4. Varmista, että kuulijat ymmärtävät muutoksen koskettavan myös heitä sekä miten se heitä koskettaa. Vedä kuulijat mukaan muutoksen pyörteisiin.

5. Samaistuminen ja asioiden oikea priorisointi ovat välttämätöntä muutoksen aikaansaamiseksi. Varmista, että kuulijat ymmärtävät muutoksen tärkeyden kukin omalta kohdaltaan.

6. Varmista, että kuulijat pohtivat ja ymmärtävät mitä etua muutoksesta on heille itselleen. Motivaatio ja sitoutuminen perustuvat monesti siihen, että yksilö itse näkee muuttuvassa tilanteessa mahdollisuuksia. Mieti palkitsemistapoja hankeen välitavoitteiden ja lopullisen tavoitteen saavuttamiseen.

7. Anna riittävästi aikaa viestin perillemenoon ja toista viesti aina tarpeen mukaan. Oivallus, ymmärrys ja sitoutuminen vaativat aina aikaa.

8. Ymmärrä, että muutoksesta ei lähtökohtaisesti pidetä ja se tuodaan myös suoraan esiin. Käytä nämä tilausuudet hyväksesi muutoksen perustelemiseen ja kuulijan vakuuttamiseen. Ole herkkä havaitsemaan ja reagoi kielteiseen asenteeseen.

9. Tee selväksi, että olet valmis kulkemaan muutoksessa mukana ja johdattamaan kuulijat muutoksen lävitse. Suunta on kaikille sama ja ketään ei jätetä yksin.

10. Myönnä, että toisinaan viestin onnistunut välittäminen onnistuu paremmin joltain toiselta henkilöltä. Hanki sponsoreita viestimään ja edistämään asiaa organisaatiosi sisällä.

Muutososaamista voidaan kouluttaa ja valmentaa siinä missä muutakin osaamista. Lisäksi tarvitaan muutosta tukeva ja rohkaiseva toimintakulttuuri sekä välineet, joilla muutosprojektit luovitaan onnistuneesti maaliin kerta toisensa jälkeen.

Projektin pinnan alla kuohuu

Kun puhutaan projektijohtamisesta ja projektipäällikön taidoista, korostetaan usein teknisiä taitoja, upeita tietojärjestelmiä, sovittuja toimintatapoja ja henkilökohtaisia johtamistaitoja. Projektipäällikkö luo onnistumisen edellytyksiä ja varmistaa, että projektiryhmän jäsenet pystyvät suorittamaan tehtävänsä ja luo asennetta projektiin. Nämä ovat tärkeitä asioita, mutta lisäksi on muistettava, että todellisuudessa projektia toteuttaa joukko ihmisiä, joilla on hyvin erilaiset taustat, osaamiset ja persoonallisuudet. Tästä johtuen erityisesti projektipäällikön tunneäly ja pehmeät taidot ovat tärkeitä projektin onnistumisen kannalta. Näitä taitoja tarvitaan erityisesti projektin haastavissa tilanteissa ja niitähän on yleensä jokaisessa projektissa jossain vaiheessa.

Tiedätte ehkä tilanteen: projektissa on haastava paikka, jossa pitää saada monia vaikeita asioita ratkaistuksi ja samalla huomaat projektiryhmästäsi, että tuo jäsen ei puhu tuolle toiselle, yksi mököttää(?), yksi ei ole paikalla kun tarvitaan, yksi ei tyytyväinen esitetyistä ratkaisuvaihtoehdosta mutta ei sano mitään, jne. Lähdet hienotunteisesti ottamaan selvää, pitääkö havaintosi paikkaansa ja saat paremman ymmärryksen, mitä havaintosi tosiasiassa ovat ja lisäksi paljastuu muitakin asioita, jotka pitäisi ratkaista projektiryhmässä.

Projektipäällikön tunneäly ja pehmeät taidot, johtajuus sekä viestintä- ja vuorovaikutustaidot, ovat avainasemassa yo. tilanteiden ratkaisuissa. Monesti on hyvä, että on luotettava keskustelukumppani, jonka kanssa voi asiaa käsitellä ja saada lisätietoja tilanteesta sekä miettiä sopivia ratkaisuvaihtoehtoja. Projektipäällikön on hyvä suunnitella kaikessa rauhassa, miten hän hoitaa konfliktit kuntoon toimien hienotunteisesti henkilöitä kunnioittaen sekä kommunikoi asiat.

Esimerkin mukainen tilanne voi jäädä projektipäälliköltä täysin huomaamatta ja ongelmat voivat ratketa itsestään ajan kanssa ilman suurempia vahinkoja. Mikäli konfliktin havaitsee, projektipäällikkönä valitsisin kuitenkin tilanteessa toisen etenemistavan, jolla varmistaisin projektin paremman etenemisen ja rakentavan ilmapiirin projektiryhmässä.

“Everybody would like to be part of a high-performing team, but too few people put in the effort to create one.”

Rosvo-Roopen oppitunti sitouttamisesta

Monia kokenut merirosvo Rosvo-Roope vei paitansa pestäväksi neidolle, joka pesi paidan ja vielä ompeli napinkin kiinni. Tämä olikin niin vahva kokemus, että neito rakastui Rosvo-Roopeen.

”Ei tiennyt impi Oolannin kuink’ oli laitansa,
kun Rosvo-Roope pestäväks vei hälle paitansa.
Yks nappi oli irti, hän ompeli sen kiin.
Ja samalla hän ompeli myös sydämensä siin.”

Tämä on klassinen esimerkki sitouttamisesta. Projektipäällikön on hyvä muistaa, että ihmiset sitoutuvat osallistumalla. Projektipäällikkö voi suunnitella projektin itse, ja esittää sitten suunnitelman muille projektiin osallistuville. Näin on kuitenkin vaikea saada muita sitoutumaan projektiin. Toisen ajatusten ymmärtäminen ei aina ole itsestään selvää, vaikka ajatukset olisi kuvattu projektisuunnitelman muotoon ja kommunikoitu selkeästi projektin käynnistystilaisuudessa. Ymmärtäminen tapahtuu paremmin itse tekemällä, osallistumalla suunnitteluun.

Ihmisillä on tarve päästä vaikuttamaan, ”painamaan oma sormenjälkensä”, suunnitelmiin. Kun on itse ollut mukana suunnittelemassa, myös omistaa suunnitelman ja on siihen sitoutunut. Osittain itse tehtyä suunnitelmaa noudatetaan hanakammin kuin toisen laatimaa. Omaa suunnitelmaa osataan ja uskalletaan myös tarvittaessa tarkentaa ja muuttaa.

Rosvo-Roope pyysi Oolannin immeltä asiantuntija-apua asusteisiinsa liittyvässä haasteessa. Samoin projektipäälliköllä on eri alojen asiantuntijoita tukenaan ja hänen on saatava heidän asiantuntemuksensa mukaan projektin suunnitteluun ja toteutukseen liittyvissä haasteissa.

Projektipäällikön tehtävä on organisoida suunnittelu ja toteutus niin, että projektiin osallistuvat henkilöt asetetaan tilanteeseen, jossa heidän on osallistuttava, vaikutettava omalla asiantuntemuksellaan toteutustapoihin ja törmäytettävä ajatuksiaan muiden kanssa. Projektiin osallistuvien on itse mietittävä projektin tavoitteet ja tekemisen malli läpi. He ymmärtävät projektin paremmin itse sen mietittyään. Ja samalla ”ompelevat sydämensä” kiinni projektin tavoitteisiin.

”Sai Roope viimein palkkansa, hän on nyt Suomessa.
Jossain jokivarressa lie lossivahtina
Hän lesken eessä nöyrtyi ja joutui naimisiin,
ja sillä lailla Rosvo-Roope hiljaa hirtettiin.”

Projektipäällikön tulee kuitenkin välttää Rosvo-Roopen loppu sivuun ajautuneena lossivahtina. Kaikkea valtaa projektin johtamisessa ei saa antaa projektiryhmän jäsenille tai muille projektin osapuolille. Projektipäällikkö on projektiryhmän tuki, ohjaaja ja vastuullinen projektin lopputulosten aikaansaannista. Hänen tulee varmistaa, että projektin tavoitteet ovat realistiset käytettävissä oleviin resursseihin ja aikatauluun nähden.

Rosvo-Roope: Sanat Rafael ”Rafu” Ramstedt (1888-1933) Suomalainen kansansävelmä

Säilytä hiljainen tieto

Aiemmissa kirjoituksissa on muutamaan kertaan sivuttu organisaation osaamista ja kyvykkyyttä. Yksi keskeinen tähän liittyvä asia on organisaatiossa oleva hiljainen tieto, siihen liittyvä jatkuvuus ja hyödyntäminen.

Työelämässä hiljaisella tiedolla tarkoitetaan pitkän työkokemuksen myötä syntynyttä osaamista ja intuitiota. Hiljaista tietoa luonnehtii tunne- ja kokemusperäisyys ja sitä on vaikea eritellä ja ilmaista.

Yksilötason hiljainen tieto on mahdollista valjastaa koko organisaation voimavaraksi. Organisaation toiminnan kannalta kriittisen tiedon tunnistaminen on oleellinen osa myös hiljaisen tiedon hallintaa. Tunnistamalla työntekijöiden vahvuuksia voidaan myös löytää uusia ajatuksia organisaation toimintaan ja parhaat lähtökohdat strategiatyölle.

Hiljaisen tiedon siirtyminen ja hyödyntäminen tulee olla yksi organisaation toiminnan tavoitteita ja kiinteä osa päivittäistä tekemistä. Asiaa eivät korvaa tarkat tehtäväkuvaukset tai uuden henkilön lyhyeksi jäävä perehdytysjakso edellisen eläköityessä tai siirtyessä uusiin haasteisiin.

Vain hyvin johdettu, sitoutunut ja motivoitunut henkilöstö välittää ja omaksuu hiljaista tietoa. Oleellista on poistaa esteet ja luoda edellytykset sille, että tieto siirtyy normaalin työn ja tekemisen lomassa. Toimintaan sitoutuneessa ja motivoituneessa organisaatiossa on vuorovaikuttava, avoin ja omaksuva kulttuuri. Tällaisen tunnuspiirteitä ja arvoja ovat:

– kuunnellaan, kysytään ja keskustellaan
– huolehditaan itsestä ja myös muista tiimissä
– kannetaan vastuu omasta ja tiimin tekemisestä
– autetaan myös muita menestymään
– annetaan apua ja kysytään sitä tarvittaessa

Palkitsemisessa tulee yksilösuoritusten ohella huomioida koko organisaation menestyminen. Tiedon jakaminen on lopulta myös yksilön etu. Toiminnan jatkuvuuden takaavat kilpailukykyiset ratkaisut ja tyytyväiset asiakkaat syntyvät vain yhteistyöllä.

Työnkierto, parityöskentely ja mentorointi ovat oivia välineitä hiljaisen tiedon välittämisessä ja omaksumisessa sekä työurien pidentämisessä. Mentorointi on myös tapa tuoda hiljaista tietoa organisaation ulkopuolelta.

Projektipäällikön muistikortilla yhteiset toimintatavat käyttöön

Kuinka monta kertaa olet projektipäällikkönä manannut sitä, että projektiisi osallistuville pitää aina uudessa projektissa kerrata toimintatavat? Entä noudattavatko kaikki projektipäälliköt samoja, sovittuja toimintatapoja vai soveltaako jokainen niitä vähän omalla tyylillään?

Hyvissä dokumenttipohjissa on ideaa
Hyvien dokumenttipohjien avulla voidaan projektipäälliköitä opastaa suunnittelemaan ja seuraamaan oikeita asioita.
Valmiit dokumenttipohjat helpottavat projektipäällikön jokapäiväistä johtamista ja viestintää. Tärkeimmät dokumenttipohjat, kuten projektisuunnitelman malli, kannattaa laatia yhdessä muiden projektipäälliköiden kanssa. Kannattaa myös kerätä valmiit mallit lyhyemmistä dokumenteista, esimerkiksi kokousagendoista, kokouskutsuista ja kokousmuistioista talteen projektipäälliköiden saataville. Projektipäälliköt säästävät yllättävän paljon aikaa, kun dokumentteja ei tarvitse kirjoittaa tyhjästä eikä asioita unohdu.

Dokumentteja, joille kannattaa laatia mallit ovat esimerkiksi:
• Aikataulu
• Resurssisuunnitelma
• Lista lopputuloksista ja niiden valmiudesta
• Muutospyyntölomake ja muutosloki
• Yhteystietolista
• Riskiloki, päätösloki
• Agendat, kokousmuistiot, pöytäkirjat

Mahdollisimman paljon samaan välineeseen
Jos käytät ”oikeaa” projektinhallintaohjelmistoa, kuten Microsoft Projectia tai Camako EPM:ää, saat siitä parhaat tehot irti lataamalla mahdollisimman suuren osan projektijohtamisen tiedoista samaan välineeseen. Tehokkuuden parannus syntyy siitä, että ylläpidät aikataulut, resurssisuunnitelmat ja toteumaseurannan kerran ja voit tuottaa samasta tiedosta raportteja eri tarpeisiin: Linjaesimiehille resurssivaraushistogrammin, osapuolille heidän töidensä aikataulun, projektin omistajalle ylätason aikatauluyhteenvedon ja kumulatiivisen tuntitoteuman, tiimin jäsenille työlistat jne.

Lyhyt, takataskussa kulkeva kokoontaitettava Projektipäällikön muistikortti
Toimivat projektiohjauksen dokumenttipohjat ja välineet eivät välttämättä tarvitse raskasta projektityöohjetta tuekseen. Kokemukseni mukaan projektipäälliköitä on vaikea innostaa lukemaan pitkiä käsikirjoja. Lyhyt kokoontaitettava Projektipäällikön muistikortti on osoittautunut usein paremmaksi kuin pitkät manuaalit.

Muistikortti on projektin käyntikortti
Muistikortti kokoaa yhteen projektijohtamisen dokumentit, välineet ja tärkeimmät johtamisen menetelmät. Muistikortti toimii hyvin projektin sisäisenä eri projektijohtamisen asiat yhteen kokoavana dokumenttina ja tarkistuslistana. Se on myös erinomainen esite kumppaneille, asiakkaille ja alihankkijoille yhteisistä toimintatavoista.

Organisaation projektityötapojen esite
Muistikortti täytyy sovittaa organisaation liiketoimintaan. Projektijohtamisessa on samoja piirteitä yli toimialojen ja organisaatioiden, mutta tärkeimmät dokumentit, tehokkaimmat toimintatavat ja tarkastuslistat pitää sovittaa organisaation liiketoiminnan vaatimuksiin ja ympäristöön. Hyvä muistikortti toimii oivallisesti koko organisaation projektityön laadukkuuden esitteenä ja arvojen kuvauksena.

Lataa itsellesi esimerkki muistikortista
Lataa esimerkki projektin muistikortista <täältä>. Projektit ovat jokaisessa organisaatiossa erilaisia. Myös projektin muistikortti kannattaa laatia niin, että se istuu fiksusti organisaation projekteihin ja ohjaa oikeisiin toimintamalleihin.

PP_muistikortti

Mikä saa ihmiset suoriutumaan erinomaisesti?

Kohtuullisia tuloksia syntyy, kun asiat tehdään prosessien mukaan. Kun noudatetaan dokumentoituja ja yhteisesti sovittuja työtapoja ja kun ollaan turvallisilla vesillä. Kun tiedetään, että mahdolliset ongelmat tulevat havaituiksi ja niihin voidaan puuttua ajoissa. Kun on hyvät välineet, joita osataan käyttää.

Mutta riittääkö tämä? Miten projektihenkilöstön saisi suoriutumaan erinomaisesti kohtuullisen sijasta? Miten projektin aikataulua voitaisiin lyhentää merkittävästi tai kustannukset alittaa radikaalisti? Voidaanko prosessien ja yhteisten toimintatapojen maailmassa edes yrittää merkittävää parannusta, sehän olisi poikkeama keskiarvosta ja kasvattaisi hajontaa?

”Ihmiset tekevät projektissa työt!”

Projektipäällikön ensimmäinen muistisääntö on: ”Ihmiset tekevät projektissa työt!” Merkittävä onnistuminen vaatii hyvät tekijät ja hyvän henkilöjohtamisen. Projektipäällikkö voi onnistua omassa tehtävässään luomalla projektiryhmän kaikille jäsenille edellytykset onnistua heidän omissa töissään.

Miten voit siis projektipäällikkönä saada jokaisen projektiryhmän jäsenen onnistumaan?

1 Varmista, että projektissa on mukana oikeat osaajat

Et tarvitse paljon tekijöitä, vaan juuri oikeat osaajat. Jos et voi valita projektin miehitystä, varmista, että projektiin osallistuvilla henkilöillä on riittävä osaaminen tehtävien hoitamiseen. Projektihenkilöstön osaamisen voi varmista sopivalla tehtäväjaolla niin, että kukin tekee omaan osaamiseensa sopivia töitä. Osaamista voidaan myös kasvattaa kouluttamalla ja pari- tai ryhmätyöskentelyllä. Projektiin voidaan mahdollisesti myös lisätä esitutkimus, toteutettavuusselvitys tai muita oppimista tukevia töitä.

Oikeiden osaajien saamista auttaa, jos tunnet organisaatiosi henkilöt ja heidän osaamisensa. Verkostoidu, keskustele asiantuntijoiden ja heidän esimiestensä kanssa.

2 Varmista, että tavoitteet ja tehtävät ovat selvillä kaikille

Vähintä, mitä kuka tahansa tarvitsee selviytyäkseen tehtävistä, on, että hänelle kerrotaan, mitä hänen pitää tehdä ja saada aikaiseksi. Selvitä siis yhdessä projektiryhmän jäsenten kanssa, mitä projektissa oikeastaan tavoitellaan ja mitä töitä kunkin tulee tehdä, jotta yhteinen tavoite saavutetaan. Varmista, että jokaisella henkilöllä on oman roolin lisäksi selvillä seuraavan viikon tehtävät.

Suunnittelu ja tehtävien tarkentaminen viikoittain on jatkuvaa viestintää vaativaa työtä. Työnjohtaminen voidaan tehdä käytännössä monella vaihtoehtoisella tavalla. Pyri kuitenkin aina henkilökohtaiseen kanssakäymiseen yhdessä tekemällä, kokouksissa tai matkustamalla työmaalle. Jos kerrot sähköpostilla henkilölle tehtävän, voitko olla varma, että hän ymmärtää työn sisällön? Odotatko, että hän myös pyytää tarvittaessa tarkennuksia sähköpostilla?

3 Varmista, että projektiryhmän jäsenet ovat motivoituneita tekemään työnsä

Seuraa heikkoja signaaleja, kuten äänenpainoja kahvipöytäkeskusteluissa, keskusteluaktiivisuutta ja ratkaisuhakuisuutta kokouksissa, työhön ryhtymisen aktiivisuutta, ongelmien esiintuomista. Vahvempia signaaleja henkilöiden motivaatiosta ovat esimerkiksi: kokouksista myöhästely tai poissaolot, työtehtävien laiminlyönti, ”hälläväliä meininki” tai toisten projektiryhmäläisten syyttely. Näiden signaalien avulla on mahdollista saada tietoa projektiryhmän motivaatiosta ja innokkuudesta.

Motivaatiota voit parantaa esimerkiksi tarkentamalla töitä ja projektin tehtävänantoa tai korostamalla projektin avulla tavoiteltavien hyötyjen merkitystä. Älä myöskään väheksy yhteisten tilaisuuksien merkitystä; asiantuntijat kaipaavat palautetta paitsi esimieheltään niin myös vertaisiltaan. Kerää siis projektiryhmä yhteen tai pienryhmiin ja anna heidän arvioida tuloksia ja tehtäviä. Ulkopuolisten palaute projektiryhmälle ja projektiryhmän jäsenille on myös voimakas motivaattori. Keskustele projektin asiakkaan, omistajan ja muiden sidosryhmien kanssa ja tuo palaute kaunistelemattomana projektiryhmälle.

Projektipäällikön motivaatiokeinot painottuvat porkkanalinjalle. Keppiä ei usein voi käyttää, koska projektin henkilöt ovat vain lainassa linjaorganisaatiosta. Älä kuitenkaan epäröi olla yhteydessä henkilön linjaesimieheen, jos kohtaat motivaatio-ongelmia, joihin et voi vaikuttaa.

4 Varmista, että tekijöillä on mahdollisuus työnsä tekemiseen

Projektipäällikkö on työnjohtaja, jonka vastuulla on varmistaa, että tekijöillä on työvälineet, työolosuhteet ja aikataulu niin, että heidän vastuulle annettujen töiden tekeminen on mahdollista. Usein projekteihin osallistuvat henkilöt tekevät samaan aikaan töitä myös muihin projekteihin tai heillä on vastuita linjaorganisaatiossaan. Taistele projektiryhmälle aikaa ja mahdollisuudet töiden tekemiseen. Voitko saada henkilöiden linjaesimiehet vapauttamaan tekijät linjatehtävistä projektin ajaksi? Voitko saada projektiryhmän samaan tilaan tai toimistoon, jotta viestintä paranisi ja ryhmätyö ja parityöskentely mahdollistuisivat? Ovatko työvälineet kunnossa ja osaavatko tekijät käyttää niitä?