Scientia potentia est

”Tieto on valtaa” kiteytti Sir Francis Bacon tiedon merkityksestä yli 400 vuotta sitten. Hänen mielestään päätöksenteossa merkittävää on tosiasioiden havainnointi, havainnoista saadun tiedon yleistäminen sekä tämän tiedon yhdistäminen kokemukseen. Tästä päätöksenteon periaatteesta hänet on nimetty yhdeksi empirismin eli kokemusajattelun merkittäväksi kehittäjäksi.

Kokemusajattelu on edelleen voimissaan. Menestyvä organisaatio perustaa toimintansa tietoon. Parhaat tulokset saavutetaan luotettavan havainnoinnin ja liiketoimintakokemuksen yhdistelmällä.

Käytännössä saman ajattelun ympärille kietoutuu monta viime aikoina esiin nostettua termiä: tietointensiivisyys, datakyvykkyys, Data Driven Business, Master Data Management. Kyse on kyvystä hyödyntää tietoa systemaattisesti ja ketterästi ja saada siitä kilpailuetua.

Tekniikka ei ole ongelma, sillä nykyaikaiset tietojärjestelmät ja tiedon analysoinnin alustaratkaisut pystyvät tarjoamaan tiedot helposti, luotettavasti, laadukkaasti ja käytännössä reaaliaikaisesti.

Haasteena ovat havainnoin kohteiden päättäminen, mittareiden ja tavoitteiden muodostaminen sekä organisaation johtaminen mittareiden pohjalta.

Keskeisin asia, eli havainnoin kohteet löytyvät luontevasti organisaation strategiasta. Alla on esimerkki ohjelmistoliiketoimintaa tekevän organisaation strategiasta kuusi helposti sovellettavaa kohtaa. Huomaa, että havainnoinnissa erityisen tärkeää ovat trendit, eli mihin suuntaan ollaan menossa suhteessa tavoitteisiin.

  1. Kirkasta lähtökohta. Organisaation tavoitteet ja käsitys olemassaolonsa tarkoituksesta määrittää mitä asioita tulee havainnoida. Vision ja mission määrittämisen ei ole vain henkilöstön kannustamiseen tai rahoittajien sitouttamiseen tarkoitettu julistus, vaan niihin nojautuen tulee muodostaa myös menestymistä seuraavat mittarit.
  2. Päätä ensin missä markkinassa toimit ja keitä tavoittelet asiakkaaksesi. Havainnoinnin kohteena ja mittareina voivat olla asiakastyytyväisyys ja kassavirta asiakkaittain tarkoituksenmukaisin luokittelutiedoin (tuote, alue, liiketoiminta-alue jne).
  3. Oma talous. Tämä liittyy keskeisesti asiakkaisiin. Havainnoin kohteena voivat olla kassavirta, kannattavuus ja kasvu.
  4. Toiminta ja tehokkuus. Tässä seurataan toiminnan tehokkuutta ja sitä, että päätöksenteko ja tekeminen kohdistuvat organisaation tavoitteiden kannalta oikeisiin hankkeisiin ja tuotteisiin. Havainnoin kohteena ovat tuotteet näiden elinkaaret huomioiden, käynnissä olevat ja tulevat hankkeet sovituilla mittareilla sekä henkilöresurssien suunnitellut ja toteutuneet käyttöasteet.
  5. Voimavarat ja jatkuvuus. Menestyminen edellyttää, että käytössäsi on asetettujen tavoitteiden saavuttamisen edellyttämät osaamiset. Havainnoin kohteena ovat työtyytyväisyys, mahdolliset osaamisvajeet nyt ja tulevaisuudessa sekä sovittujen urapolkujen onnistuminen.
  6. Kilpailu ja riskit. Havainnoinnin kohteena ovat myynnin onnistuminen sovituilla mittareilla sekä hankkeiden ja hankeportfolioiden riskit.

Kokemusajattelun periaatteita noudattaen ihminen pidetään toteutuksen keskiössä. Tiedon analysoija tuo tarvittavan kokemuksen ja näkemyksen organisaation kannalta merkitsevän tiedon käsittelyyn ja johtopäätösten tekoon.

Keskeisen liiketoimintatiedon hallinnan kehityshanke ei ole vain tietotekniikkahanke. Kokemuksellisen tiedon hyödyntäminen edellyttää, että omistajuus ja jatkokehittämisen vastuu on oltava liiketoimintajohdossa.

Ota yhteys, jos mielenkiitosi heräsi liiketoimintasi kannalta merkittävän tiedon muodostamisesta, keräämisestä ja sen jalostamisesta organisaatiosi menestystekijäksi.

Projektisalkun valinnan kriteerit neljällä sanalla

Esitän tässä neljä näkökulmaa, jotka tulisi jollain tavalla huomioida projektien valinnassa. Ne voi muotoilla selkeiksi kysymyksiksi 

Halu – Haluammeko me projektia?
Hyvyys – Onko projekti hyvä investointi?
Kyky – Onko meillä kyky toteuttaa projekti?
Riski – Onko meillä riittävä tieto projektin toteutettavuuden arvioimiseksi? 

Halu 

Strategian tulee kuvata halua, mihin organisaation voimavarat kohdistetaan. Projektien strategianmukaisuuden arvioinnissa on kyse siitä, että kohdennetaan valinnat sellaisiin projekteihin, jotka vievät organisaatiota strategian osoittamaan suuntaan. Eihän  kannata panostaa projekteihin, jotka eivät sovi “meidän organisaatiollemme” tai jotka kehittävät toimintaa väärään suuntaan. 

Strategianmukaisuuden arvioinnin yleinen malli kulkee läpi neljä vaihetta: 

  1. Määritellään organisaation strategiset tavoitteet: Mitä ovat tärkeimmät kehittämisen alueemme?
  2. Arvotetaan strategiset tavoitteet suhteessa toisiinsa: Mitkä kehittämisen alueet ovat tärkeimmät?
  3. Arvotetaan projektit suhteessa strategisiin tavoitteisiinKuinka paljon kukin projekti edesauttaa kunkin strategisen tavoitteen saavuttamista?
  4. Projektin suhteellinen strateginen arvo voidaan laskea, kun tiedetään paljonko projekti tuottaa eri strategisten painopistealueiden hyötyjä. Suhteellisen strategisen arvon mukaan projektit voidaan järjestää strategianmukaisuuden mukaan, joka kuvaa organisaation strategista halua toteuttaa kyseinen projekti. 

Halu on organisaatiota eteenpäin vievä voima. Siksi joskus valitsemme toteutukseen projekteja, joita kovasti haluamme, vaikka niiden kannattavuutta investointina emme kykenekään perustelemaanUsein puhutaan myös ns. pakkoprojekteista. Sellaisia ovat esimerkiksi turvallisuusvaatimusten edellytykset, lakisääteiset muutokset tai muut liiketoiminnan jatkuvuutta vaativat investoinnit. Tällaiset pakolliset projektit on kyettävä sopivalla tavalla tunnistamaan strategisiksi projekteiksi. 

Hyvyys 

Ei kannata toteuttaa huonoja investointeja, jotka vain syövät resurssit, mutteivät maksa itseään takaisin hyötyinä. Jotkin projektiehdotukset ovat parempia kuin toiset kannattavuutensa ja tuottamansa arvon mukaan. 

Investoinnin hyvyyttä voidaan arvioida saavutetuilla hyödyillä suhteessa panostuksiin. Hyvyyttä arvioitaessa otetaan myös huomioon kustannukset, jos projektia ei toteuteta, näin huomioidaan myös tarpeelliset ylläpitoinvestoinnit. 

Arvioinnissa huomioidaan sekä rahalliset, että ei rahalliset hyödyt. Ei rahallisia ovat esimerkiksi sidosryhmien tyytyväisyyteen, ihmisten terveyteen ja hyvinvointiin tai toiminnan tai tuotteiden laatuun liittyvät mittarit, joiden muuntaminen rahallisiksi arvioiksi voi olla haasteellista. Usein hyvyyttä kuvataankin sanalla vaikuttavuus. 

Hyvyyden tyypillisiä taloudellisia mittareita ovat esimerkiksi: 

  • Payback period – Takaisinmaksuaika 
  • ECV – Estimated Commercial Value – Arvioitu kaupallinen hyöty 
  • NPV – Net Present Value – Nettonykyarvo 
  • IRR – Internal Rate of Return – Investoinnin sisäinen korko 
  • ROI – Return On Investment  Sijoitetun pääoman tuotto 

Jo käynnissä olevien projektien hyvyyden tulisi olla parempi kuin muuten saman kaltaisten aloittamattomienYllä olevissa mittareissa esimerkiksi ECV, ei ota huomioon jo tehtyjä investointeja, näin se asettaa tavallaan jo aloitetut etusijalle, verrattuna aloittamattomiin.

Kyky 

Kuten tiedämme, elämä on onnellista, kun halut ja kyvyt ovat sopivalla tavalla tasapainossa. Resurssien saatavuus rajoittaa kykyä toteuttaa projektiehdotuksia. Yleensä projektiideoita on enemmän kuin taloudellisia ja henkilöstöresursseja niiden toteutukseen. 

Toteutuskyvyn arvioinnissa huomioitava sekä kuormitus että saatavuus 

  • Projektien rahoitustarpeen ennustettavuus ja rahoituksen riittävyys 
  • Henkilöresurssien saatavuus vs. projektien yhteenlaskettu kuormitus 
  • Ulkopuolisten resurssien käyttömahdollisuudet 
  • Mahdollisuudet projektien aikataulujen joustavaan muuttamiseen 
  • Projektitoimintamallin suorituskyky 

Kyvykkyyttä pitää arvioida suhteessa aikaan. Projektien taloudellinen suunnittelu ja resurssien tarve pitää arvioida aikajaksotetusti. Projektien kumulatiivinen resurssitarve arvioidaan myös aikajaksotettuna tarpeena. Tasapainotetussa salkussa on erikokoisia projekteja, joiden keskinäiset prioriteetit määritellään Halu- ja Hyvyys- mittarien avulla. Kun prioriteetit ovat selkeät, voidaan resurssikapasiteettitarvetta tasata projektien aikatauluja muuttamalla.

Riski

Toisen projektin nettonykyarvo on 10% suurempi kuin toisen. Kelpaako tämä tieto päätöksentekoon? Kuinka oikeita tai tarkkoja arviot ovat?  

Suunnitelmien ja arvioiden tieto ei koskaan ole eksaktisti oikeaa. Suunnitelma voi näyttää, että projekti valmistuu vuoden kuluttua huhtikuun kolmas päivä, tai kustannusarvio ennustaa, että projekti saadaan valmiiksi 567 843,63 Eurolla. Nämä arviot, mitä todennäköisemmin, eivät pidä paikkaansa. Kysymys onkin, kuinka tarkkoja suunnitelmat ovat. Millä todennäköisyydellä projekti myöhästyy kaksi viikkoa, entä kuinka todennäköistä on, että se viivästyy vuodella? Millä todennäköisyydellä budjetti ylitetään alle 15%, kuinka todennäköistä on, että ylitys onkin 50%? 

Koska lähtökohtaisesti salkunhallinnan tieto on aina väärää. Projektien valinnassa on arvioitava suunnitelmien luotettavuutta. Suunnitelmien arvioita saattaa vääristää lähtötietojen puutteellisuus, liiketoimintaympäristön ennustamattomuus, arvioijien subjektiivisuus ja arvioihin lisätyt varmuuspuskurit. 

Riskiä arvioimalla pyrimme saamaan tietoa arvioiden luotettavuudesta ja lopputuleman hajonnasta. 

Valmisteluvaiheessa riskiä voidaan kuvata riskimittarilla, jonka arvo lasketaan kaikille projekteille samalla tavalla. Sopivia välineitä riskimittarin tekemiseksi on esimerkiksi: 

  • Riskianalyysi määrämuotoisella tavalla tehtynä 
  • Riskiluokan arviointi objektiivisen kysymyslistan avulla 
  • Herkkyysanalyysit 

Salkun tasapainottamisen näkökulmasta emme voi valita salkkuun ainoastaan pienen riskin projekteja, jotka ovat helposti suunniteltavissa, ja kohtuullisella varmuudella saavuttavat tavoitteensa. Usein uusien asioiden aikaansaanti vaatii riskin ottamista. Riskitason tulee kuitenkin olla salkkutasolla hallittu, niin että riskiä otetaan tietoisesti. 

Välineitä oikeiden hankkeiden valintaan – Kustannus-hyötyanalyysi

Maailma muuttuu ympärillämme. Mahdollisten hankkeiden arviointiin ja päätöksentekoon liittyy erilaisia intressejä ja subjektiivisia näkemyksiä. Päälle tulee vielä epävarmuutta syistä ja seurauksista ja jopa tavoitteista. Onneksi työkaluja on tarjolla tuomaan varmuutta päätöksentekoon.

Prosessit kuntoon

Hankkeiden arviointiin ja valintaan tulee olla sovittuna roolit, toimintamallit ja päätöksentekokriteerit. Numeerinen tieto on välttämätöntä, mutta lisäksi päätöksenteon tueksi pitää olla myös muuta arviotietoa ja vahvaa näkemystä.

Hankkeiden arviointi ja valinta kannattaa jakaa toisiaan seuraaviin tarkentuviin vaiheisiin siten, että arviointi ja päätöksenteko hankkeiden välillä tehdään kussakin vaiheessa sovituin kriteerein ja vertailukelpoisin tiedoin. Ensivaiheessa esim. arvioitujen panostusten tarkkuus voi hyvin olla +/- 20%.

Arvioinnin ja päätöksenteon pohjana olevia tietoja täsmennetään ja tarkennetaan vaihe vaiheelta ja viimeisessä vaiheessa päätetään käynnistettävät hankkeet.

Hankeisiin tulee liittää luokittelutietoja niin, että näiden pohjalta osataan päätöksenteossa arvioida toisilleen vaihtoehtoisia hankkeita. Hankkeen kiinnittäminen tiettyyn portfolioteemaan (esim. ympäristöinvestoinnit, turvallisuus jne.) ja jako suuruuden, merkittävyyden, riskitason ym. mukaan on syytä tehdä jo varhaisessa vaiheessa.

Kustannus-hyötyanalyysi

Kustannus-hyötyanalyysi on systemaattinen tapa vertailla erilaisia toimintavaihtoehtoja ja nostaa esiin vaihtoehdoista ne, jotka tuottavat parhaimman hyödyn suhteessa kustannuksiin. Kustannus-hyötyanalyysille on kaksi päätavoitetta:

-Varmistaa, että hankkeen käynnistäminen on perusteltu siten, että siitä saatavat hyödyt ovat kustannuksia suuremmat.

-Antaa lähtökohdan hankkeiden väliseen vertailuun tarjoamalla tietoa mitkä hankkeista ovat kannattavampia kuin toiset.

Seuraavassa askeleet suoraviivaiseen kustannus-hyötyanalyysiin:

  1. Määrittele ja rajaa hanke
  2. Arvioi ja luokittele hankkeen toteutuksen edellyttämät panostukset ja saavutettavat hyödyt. Huomioi suorat ja välilliset sekä aineelliset ja aineettomat panostukset ja hyödyt.
  3. Määritä aikataulu arvioiduille panostuksille ja hyödyille
  4. Arvioi panostusten ja hyötyjen rahallinen arvo
  5. Laske hankkeelle tarkoituksenmukaiset taloudelliset KPI luvut ajoitettujen tuotto- ja kustannustapahtumien pohjalta. Hankkeen kannattavuus on suoraviivaisesti Σtuotot-Σkustannukset. Huomaa, että kannattavuus voidaan esittää myös suhdelukuna Σtuotot/Σkustannukset, jolloin eri kokoisia hankkeita voidaan vertailla tasapuolisemmin.

Pientä haastetta tuo, jos hanke on pitkä tai tuotot realisoituvat kauempaa tulevaisuudessa. Tuotto- ja kustannustapahtumille on silloin laskettavissa nykyarvo sopivalla korkokannalla. Hankkeen kannattavuuden nykyarvo (NPV) on Σtuotot(nykyarvo) – Σkustannukset(nykyarvo).

Kustannus-hyötyanalyysiin liittyy aina epävarmuutta. Vain harvoin taustalla olevat syyt ja seuraukset sekä toiminnan tavoitteet ovat niin selvät ja niistä on yksimielisyys, että tuotetut numeeriset tiedot antavat riittävän pohjan päätöksenteolle. Tarvitaan myös muuta. Rinnalla voidaan käyttää esim. attribuuttipohjaista arviointia, jossa hankkeita pisteytetään sen pohjalta, miten hanke pyrkii toteuttamaan organisaation kannalta merkittäviä tavoitteita.

Kustannus-hyöty analyysin edellyttämän jaksotetun numeeristen tiedon hallinta, nykyarvojen ja KPI lukujen laskenta sekä hankkeisiin liittyvän rakennetiedon hallinta edellyttävät hankevalinnan päätöksenteon tueksi tietojärjestelmää. Tietojärjestelmässä hanketiedot ylläpidetään ja hankkeita seurataan koko näiden elinkaaren ajan ideasta hankkeiden päättämiseen ja hyötyjen realisoitumiseen asti.

Ota yhteyttä jos mielenkiintosi heräsi organisaatiosi hankkeiden valintaan ja hallintaan.

Projektin tavoitteiden saavuttamisen haasteista

Törmäsin projektissani tilanteeseen, joka on hyvinkin tuttu mutta se, miten tilanne hoidetaan, vaikuttaa suuresti projektin onnistumiseen. Mistä on kyse?

Projektin alussa määritellään toteutettavalle projektille mm. tavoitteet, aikataulu ja budjetti. Projektin ohjausryhmän kokoonpano on selvä rooleineen ja vastuineen. Projekti lähtee hyvin liikkeelle, se edistyy ja tuotoksia alkaa syntyä suunnitelman mukaan.

Sitten alkaa tapahtua.

Tarvitsetteko oikeasti tällaisen asian projektin tuotoksena? Eikö tämän saman asian saa tehtyä paljon halvemmalla?

Alkaa keskustelu ohjausryhmän kanssa toteutettavien tuotoksien laajuudesta.

Projektipäällikkönä tilanne ratkeaa helposti projektin laajuutta pienentämällä, mutta miten saavutetaan paras mahdollinen lopputulos projektin ja sen keskeisen omistajan kannalta. Valmistautuminen neuvottelutilanteeseen ohjausryhmän kokouksessa on onnistumisen avain.

Seuraavassa viisi vinkkiä projektipäällikkölle:

  1. Valmistaudu neuvotteluihin priorisoimalla tuotokset (must have, nice to have, etc) eli määrittele, mitkä tuotokset tarvitaan ehdottomasti ja keskity erityisesti niiden varmistamiseen. Tiedosta myös tuotosten väliset riippuvuudet.
  2. Varmista, että sinulla on ohjausryhmän tai tärkeän sponsorin tuki, joka tukee projektin näkemyksiä.
  3. Perustele huolellisesti, miksi tuotokset tarvitaan.
  4. Varmista oikea ja muodollinen päätöksenteko.
  5. Dokumentoi päätökset kunnolla, jottei asioihin tarvitse enää palata.

Jos et ole valmistautunut keskusteluun projektin laajuuden muuttamisesta tai ko. tilanne pääsee yllättämään sinut, ota itsellesi aina aikalisä.

Projektidatan visualisointi

Projektihallintavälineen keskeinen piirre on kyky visualisoida suunnittelu- ja tilannetietoa tosiaikaisesti.

Hyvin palveleva toteutus tarjoaa projektin keskeisistä osa-alueista ja mittareista selkeän kokonaiskuvan ja tuo esiin poikkeamat. Poikkeamien esiintuonti on tärkeää, mutta sitäkin oleellisempaa on projektin kokonaistilanteen ja trendien hahmottaminen, jotta poikkeamia ei ylipäätään pääse syntymään.

Visuaaliset näkymät eivät ole yksinomaan projektipäällikön väline. Kukin rooli: salkunomistaja, linjaesimies, projektitiimin jäsen ja projektipäällikkö tarvitsevat omat näkymänsä. Visuaalinen ja analyyttinen esitystapa helpottaa projektin sisäistä ja ulkoista viestintää ja nopeuttaa päätöksentekoa. Tässäkin kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa.

Projektissa kaikki osa-alueet (aikataulu, resurssit, kustannukset, laatu, sisältö) vaikuttavat toisiinsa. Tämän lisäksi projektien välillä on kytköksiä vähintään siten, että ne hyödyntävät samoja resursseja.  Käytännön vaatimus on, että kaikki projektitieto ylläpidetään yhdessä integroidussa järjestelmässä, jolloin analyysit yksittäisistä projekteista ja projektien ylitse sekä vastaavasti yksittäisistä resursseista koko organisaation ylitse onnistuvat.

Luotettavin tieto salkunomistajan tai linja-esimiehen tarvitsemiin näkymiin projektien ylitse kumpuaa siitä yksityiskohtaisesta tietomassasta, jota projektit synnyttävät ja ylläpitävät käytännössä automaattisesti omassa prosessissaan.

1

Kuva1. Vasemmalla projektin budjetti, kustannusennuste ja toteuma euroina, oikealla resurssivaraukset ja raportoidut tunnit.  Kuvakaappaus Camako EPM-järjestelmästä. Lisätietoja >>

Vain luotettava tieto johtaa tarvittaviin toimenpiteisiin

Teknisen toteutuksen ohella rinnalle tarvitaan sovittuja yhteisiä toimintamalleja: kuka tietoja ylläpitää, koska ja miten. Järjestelmässä olevaan tietoon on voitava luottaa, jotta toteutus palvelee tarkoitustaan. Tiedon ajantasaisuus ja oikeellisuus ovat kaiken analyysin perusta.

Tiedon visualisointi auttaa tietämään enemmän ja paremmin, eli:

  1. Auttaa hahmottamaan kokonaisuudet ja riippuvuudet
  2. Antaa reaaliaikaisen kuvan tilanteesta
  3. Auttaa ymmärtämään dataa paremmin ja tekemään sen pohjalta parempia päätöksiä
  4. Paljastaa trendit, auttaa ennakoimaan ja paikallistaa poikkeamat aikaisessa vaiheessa
  5. Vähentää ad-hoc raporttitarpeita

Näin onnistut visualisointiratkaisun toteutuksessa:

  1. Valitse projektihallintaan integroitu tietojärjestelmä, joka tukee suoraan tiedon visualisointia
  2. Luo toimintamallit, jossa kuvataan vastuut ja varmistetaan projekti- ja resurssihallintatiedon ajantasaisuus ja oikeellisuus kullakin tarkasteluhetkellä.
  3. Luo mittarit poikkeamien havaitsemiseen
  4. Toteuta visuaaliset näkymät kunkin roolin tarpeisiin

2

Kuva2. Organisaation resurssitilanne tulevaisuudessa eriteltynä projekteittain.
Kuvakaappaus Camako EPM-järjestelmästä. Lisätietoja >>

Tilannekuva ja päätöksenteko

Projektipomon käsiin ajautui Jalkaväen Taisteluohjesäännön JVO:n toinen painos vuodelta 1996. Kirjan valmistumisen aikaan puolustusvoimien komentajana toimi kenraali Gustav Hägglund, joka oli vahvistanut sen allekirjoituksellaan käyttöönotettavaksi 13.4.1995.

JVO:n luvussa 3, ”Vihollistiedustelu”, ja sen jakeessa 140 silmiini osui sana ”tilannekuva”. Jakeessa on kirjoitettu viisaasti: ”Henkilökohtaisten havaintojensa ja eri tahoilta saamiensa tiedustelutietojen perusteella pataljoonan komentaja muodostaa itselleen oikean ja ajan tasalla olevan tilannekuvan, joka on välttämätön taistelujen oikea-aikaisessa johtamisessa.”

Jakeen viesti on tarkka ja osuu suoraan myös projektin johtamisen arjen ytimeen. Jakeen voikin lausua pienin muutoksin seuraavasti:

Henkilökohtaisten havaintojensa ja eri tietolähteistä saamiensa tietojen perusteella projektipäällikkö muodostaa itselleen oikean ja ajan tasalla olevan tilannekuvan, joka on jatkuvasti välttämätön projektin johtamisessa.” 

Edellä oleva voi tuntua itsestään selvältä. Totta kai! Nehän ovat Dashboard, Projektin raportti, Projektin tilannekatsaus, Portfolion liikennevalot tai muu vastaava projektin tilannekatsaus. Tarkka lukija huomaa kuitenkin nyanssit ja sen merkittävän eron, johon usein sorrumme projektien johtamisessa. Se ero on ”muodostaa itselleen oikean ja ajan tasalla olevan tilannekuvan”.

Tämän vastine projektimaailmassa on tilannetietoisuus. Tilannetietoinen projektipäällikkö tietää, mitä ympärillä tapahtuu ja osaa toimia tietojensa perusteella. Tähän sisältyy tietojen havaitseminen, niiden ymmärtäminen ja niiden tulevaisuuden tilan ennakointi. Tilannetietoisuuden ylläpitäminen on jatkuvaa toimintaa ja projektipäällikön elinehto pystyäkseen johtamaan projektiaan onnistuneesti tavoitteet saavuttaen, kustannuksia halliten ja aikataulun mukaan.

Projektipäällikön ympäristö on täynnä välineitä ja ohjeita projektin johtamiseen ja tilannekuvan ylläpitoon. Saatavilla on lukuisia käsikirjoja ja ohjelmistoja dashboardeineen. Näissä piilee kuitenkin se vaara, että käytännöt ja välineet jäävät metodologioiksi ja projektiprosesseiksi, eli pakkopullaksi, jossa irtaudumme helposti tilannetietoisuuden perusajatuksesta – vaatimuksesta ”muodostaa itselleen oikean ja ajan tasalla olevan tilannekuvan”.

Projektin johtamisessa ja ohjaamisessa tilannetietoisuus on onnistuttava luomaan projektipäällikön/-johtajan, projektin ohjausryhmän ja liikkeenjohdon tasolla. Tämä on vaativa tehtävä ja edellyttää projektipäälliköltä erityistä paneutumista oman tilannekuvan ja tilannetietoisuuden ylläpitoon. Muutoin sitä ei voi välittää projektille eikä projektin sidosryhmille.

Tilannekuva ja tilannetietoisuus eivät ole itseisarvoja vaan on hyvä pitää mielessä, että ne liittyvät saumattomasti päätöksentekoprosessiin: ”Havaitseminen – Ymmärtäminen – Ennakointi – Päätöksenteko – Toiminta” ja paluu takaisin alkuun ”Havaitseminen – Ymmärtäminen – Ennakointi …”

Lopuksi vielä yksi siteeraus JVO:sta. ”Pataljoonan komentaja johtaa pataljoonaa saamansa tehtävän ja tilanteen mukaisesti ottaen huomioon ylemmän johtoportaan taisteluajatuksen.” Mikä onkaan tätä parempi ohje myös meille siviileille!