projektin mittarit – Projektipomo

Projektisalkun kustannushallintaa

Olemme käsitelleet useampaan kertaan projektien ja töiden kustannushallintaa sekä salkunhallintaa. Blokimme hengen mukaisesti olemme pyrkineet avaamaan näihin liittyviä hyviä käytäntöjä ja saavutettavia etuja. Nyt on oiva hetki vetää näitä kahta asiaa yhteen.

Merkittävää on, että hyvin mietityt projektien ja töiden kustannushallinnan käytännöt ja tietojärjestelmä ovat myös edellytys onnistuneelle salkunhallinnalle. Toimiva projektien kustannushallinta tuottaa salkunhallinnan tarpeisiin mittareita ja tietoa suunnitelluista, sitoutuneista ja toteutuneista kustannuksista sekä nostaa esiin trendejä ja mahdollisista ongelmia. Salkunhallinnan keinoin on näin mahdollista ohjata projekteista muodostuvia kokonaisuuksia ja varmistaa, että kokonaisuus on aina enemmän kuin osiensa summa.

Projektien tuottama yksityiskohtainen kustannustieto luo vahvan pohjan salkunhallinnassa tehtäville päätöksille, tukee strategian mukaisten hankkeiden valintaa sekä mahdollistaa toteutettavien hankkeiden jatkuvan ohjauksen ja priorisoinnin.

Huomattavaa on, että salkussa on tyypillisesti kooltaan ja merkittävyydeltään erilaisia projekteja ja nämä vielä eri elinkaarivaiheissaan. Siksi ajatus siitä, että projektisalkkua hallitaan kuin yhtä isoa projektia ei johda hyvään lopputulokseen.

Salkunhallinta edellyttää tarkoituksenmukaisen tietojärjestelmän ohella sovittuja toimintamalleja ja yhteisiä käytäntöjä. Näitä tulee noudattaa kaikissa organisaation projekteissa sekä itse salkunhallinnassa. Alla kolme kohtaa, jotka osaltaan takaavat menestymisen projektisalkun kustannushallinnassa.

-Projektien ja töiden kustannusennusteiden on oltava aikajaksotettua tietoa. Kustannusennusteen kuukausijaksotus tuo seurannan ja hallinnan riittävän tarkalle tasolle olematta kuitenkaan ylivoimainen ylläpitää. Salkkutarkasteluita voidaan tehdä harvemmallakin syklillä, mutta projektitasolla vain riittävän lyhyet tarkastelusyklit tuovat esiin trendejä ja ongelmakohtia sekä mahdollistavat nopean puuttumisen poikkeamiin.

-Salkun kustannusten seurantaa tulee tehdä säännöllisellä kalenterirytmillä riippumatta salkun projektien elinkaarivaiheista. Tärkeää on varmistaa, että salkun projektien kustannustiedot ovat tarkasteluhetkellä yhdenmukaisessa tilassa. Kustannustietojen oleellinen osa ovat talouden järjestelmistä tuotetut toteutumatiedot ja tuleville jaksoille ajoittuvat sidotut kustannukset. Salkkutarkastelut voi näin olla tarkoituksenmukaista sovittaa yhteen taloushallinnon kuukausikellon kanssa. Tavoitteena voi esimerkiksi olla, että salkkutarkasteluita varten kaikkien projektien tiedot on täsmäytetty ajan kunkin kuukauden vaihteeseen mennessä.

-Projektitasolla on oltava toimivat mittarit ja käytännöt poikkeaminen hallintaa, ongelmaprojektien esiin nostamiseen ja tietojen laadun varmistamiseen. Näin salkkutason tarkastelussa ongelmaprojektit eivät jää piiloon ja näiden huonoa menestystä ei kompensoida hyvin hallittujen projektin menestyksellä.

Projektisalkun kustannushallinta edellyttää kustannushallinnan tietojärjestelmältä joustavuutta ja mukautettavuutta. Projektien erityspiirteet on pystyttävä huomioimaan projektien kustannushallinnan toteutuksessa, jotta välttämätön projektin ehdoilla toiminta myös kustannushallinnassa toteutuu.

Alla kaksi mukautettua näkymää projektin kustannusennusteeseen. Kustannusennusteen rakenne ja seurantataso valitaan projektin tarpeista ja lähtökohdista.

Alla kaksi mukautettua näkymää pienen projektisalkun kustannusennusteeseen. Kustannusennuste on summattuna salkun projekteista, jotka ovat erilaisia kooltaan, eri elinkaarivaiheessa ja joissa kustannuksia hallitaan eri tasoilla.

Ota yhteys, jos olet miettimässä organisaatiosi tarpeisiin projektiesi erityispiirteet huomioivaa projektisalkkujen, projektien ja töiden kustannushallintaratkaisua.

Kuinka kävi – tuottiko kehityshankkeesi tavoitellut hyödyt?

Projekti on väline hyötyjen tuottamiseksi projektin sidosryhmille. Tavoitteena voi olla toiminnan laadun parantaminen, kustannustehokkuuden nostaminen, asiakastyytyväisyyden nostaminen jne.

Hyötyjen tunnistaminen ja saavutettujen hyötyjen mittaaminen ovat keskeisiä asioita arvioitaessa projektiehdokkaita suhteessa toisiinsa sekä sitä, kuinka onnistunut projekti lopulta olikaan.

Projektin valinta toteutukseen on valinta suuresta ehdokasmäärästä ja kriteerinä ovat hyötyjen maksimointi organisaation ja sidosryhmien kannalta. Tähän tarvitaan toimivaa strategiaprosessia, jossa projektiehdokkaita arvioidaan suhteessa organisaation tavoitteisiin ja valinta kohdistetaan vain niihin, jotka täyttävät kriteerit parhaiten ja joilla on paras mahdollisuus menestyä.

Projektin tavoiteltavien hyötyjen saavuttamista pitää seurata ja mitata projektin alusta asti. Mikäli tavoitteet eivät suunnitellusti täyty, niin asiaan on puututtava sovituilla projektin muutoshallinnan keinoilla. Muutoshallinnan tulee keskittyä ensi sijassa tavoiteltujen hyötyjen saavuttamiseen. Projektin jatkaminen tulee olla mahdollista kyseenalaistaa missä tahansa toteutuksen vaiheessa. Näin projektin varaamat kyvykkyydet vapautuvat hyötyjä paremmin tuottaviin kohteisiin.

Hyötyjä aletaan saavuttaa useasti vasta projektin toimitusvaiheessa tai sen jälkeen. Samoja hyötyjä tavoitellaan myös muissa projekteissa. Merkittävää siis on, että tavoiteltujen hyötyjen saavuttamisen seuranta ja hallinta ovat projektien ylitse tapahtuvaa toimintaa. Seuranta tulee jatkua myös projektin toteutuksen jälkeen toiminnan jatkuvan kehittämisen periaatteiden mukaisesti.

Kyse on suunnitelmallisesta hyötyjen hallinnasta. Tavoitteena on varmistaa, että toteutettavat projektit saavuttavat tavoitellut hyödyt ja että saavutetut hyödyt ovat pysyviä. Hyötyjen hallinta edellyttää suunnitelmallisuutta, mittareita, omistajuutta ja sovittuja toimintamalleja. Asiaa on osaltaan edistänyt osaltaan myös PMI – Project management Institute omassa julkaisussaan.

Alla muutama vinkki hankkeen hyötysuunnitelman tekemiseen:

– Tunnista ja kuvaa tavoiteltavat hyödyt. Huomaa lyhyen ja pitkän tähtäyksen tavoitteet sekä sidosryhmien tavoittelemien suorien hyötyjen ohella välilliset hyödyt koko organisaatiolle.

– Muodosta mittari ja vertailukohta kunkin tunnistetun hyödyn saavuttamisen arviointiin sekä miten saavuttamista seurataan ja viestitään.

– Selvitä mahdolliset hyötyjen väliset riippuvuussuhteet. Varmista, että kukin tavoiteltava hyöty liittyy organisaation strategisiin tavoitteisiin.

– Määrittele hyödyn saavuttamiseen liittyvät keskeiset oletukset, tehtävät ja mahdolliset riskit ja rajoitteet.

– Arvioi kunkin hyödyn saavuttamisen ajankohta. Huomaa, että kyse ei niinkään ole tietystä hetkestä, vaan ajanjaksosta, jonka kuluessa hyöty saavutetaan ja se voi ulottua myös projektin päättymisen jälkeiseen aikaan.

– Määritä kuka omistaa kunkin tunnistetun hyödyn ja vastaa siitä, että saavutettu hyöty on pysyvä.

Edellä kuvattua projektin hyötysuunnitelmaa voidaan näppärästi visualisoida jana-aikataulukuvaajalla, joka ryhmitellään tarkoituksenmukaisesti. Kumulatiiviset rahalliset hyödyt voidaan esittää tähän liittyvänä histogrammina. Koko organisaatiota palvelevat vastaavat esitykset, mutta projektien ylitse tuotettuna.

Aivan kaikkia tavoiteltuja hyötyjä voi olla voi olla vaikea mitata kuten parantunut yritysimago. Tällaiset aineettomatkin hyödyt ovat yhtä tavoiteltavia, kuin mitattavissa olevatkin. Huomioi siis myös nämä hyötysuunnitelmassasi.

Tarvitsetko välineitä organisaatiosi hankkeiden strategianmukaisuuden arviointiin, priorisointiin ja valintaan? Ota yhteys – merkittäviä hyötyjä on saavutettavissa!

KPI mittarit projektipäällikön apuna

Aiemmassa Projektin tilanneraporttiin liittyvässä kirjoituksessa sivuttiin jo lyhyesti projektin KPI (Key Performance Indicator) mittareita ja luvattiin palata asiaan.

Mittareita luodaan tarpeen mukaan projektin toiminnan eri tasoille ja eri rooleille. Projektipäälliköllä on niin ikään tarve mitata tiiminsä toimintaa, kyvykkyyttä ja tavoitteiden saavuttamista omilla mittareilla.

Projektin KPI’t on syytä jakaa määrällisiin ja laadullisiin mittareihin. Ero on, että toinen on selkeästi mitattavissa oleva ja toinen pohjautuu enemmän tarkasteluhetkellä luotuun näkemykseen. Molempia tarvitaan!

Projektin KPI’t päätetään projektin alussa ja niissä otetaan aina huomioon projektin erityispiirteet. Mittarit tulee valita siten, että henkilöt voivat omilla toimenpiteillään aidosti vaikuttaa mittarin toteutumiseen.

Alla on vinkit siihen, mitä projektipäällikön on syytä pitää mielessä sopiessaan tiiminsä kanssa mittareista.
-Kuvaa selkeästi mitä halutaan mitata ja miksi
-Varmista, että kuvatut mittarit ovat tiedossa, hyväksytty ja sisäistetty
-Varaudu muutoksiin sillä projektissa tapahtuvat muutokset heijastuvat myös sovittuihin mittareihin
-Seuraa tilannetta säännöllisesti projektipalavereissa ja reagoi poikkeamiin saman tien

Seuraavassa määrällisiä mittareita projektipäällikön apuvälineeksi:
-Työkuorma ja käyttöaste: toteutunut kuormitus suhteessa sovittuun ja käytettävissä olevaan kapasiteettiin
-Laatu: virhekorjauksiin käytetyn työmäärän suhde muuhun työmäärään ja/tai laadunvarmistuksen toteutunut työmäärä suhteessa suunniteltuun
-Edistyminen: valmistuneiden tehtävien määrä verrattuna suunnitelmaan

Seuraavia laadullisia mittareita voi visualisoida hymiöillä ja tiedot saadaan esim. sähköpostikyselyllä:
-Viestinnän toteutuminen projektissa
-Sidosryhmien tyytyväisyys projektin etenemiseen
-Projektiryhmän tyytyväisyys

Mittareihin käytettävä tieto on oltava ajantasaista ja laadukasta. Tämä käytännössä edellyttää tarkoituksenmukaista tietojärjestelmää projektin käyttöön. Järjestelmässä ylläpidetty ajantasainen ja luotettava tieto tulee voida visualisoida järjestelmän piirteillä eri roolien tarpeisiin analyysin ja päätöksenteon pohjaksi.

Projektin laajuus: Matka vai määränpää?

Silmiin on osunut viimepäivinä useita kirjoituksia, joissa on mietitty projektien menestystekijöitä ja vertailtu mallikkaita projektisuorituksia vähemmän onnistuneisiin. Klassinen esimerkki ongelmaprojektista löytyy täältä: http://iltasatu.org/satu/hiiri-kissalla-raatalina/

Toimeksiantaja arvioi projektia lopputuloksen kannalta ja toteuttaja vuorostaan näkee projektissa lopputuloksen saavuttamisen edellyttämät työ- ja muut panokset ja pyrkii optimoimaan ja toteuttamaan projektin omalta kannaltaan kannattavasti. Projektin laajuutta katsotaan näin kahdelta eri näkökannalta, jotka molemmat ovat tavallaan oikein.

Projektia ei varmastikaan voi tuomita kokonaan epäonnistuneeksi, jos hyötyjä saavutetaan ja lopputulos tyydyttää toimeksiantajaa, vaikka aikataulu ja kustannukset eivät tavoitteissa pysyneetkään.

Muutama projektin laajuuteen liittyvä asia on syytä pitää mielessä. Näiden eteen on työskenneltävä, jotta osapuolten onnistumisen mittarit eivät näytä aivan eri suuntiin:

Tyytyväinen asiakas ja valmistunut lopputulos määrittävät projektin onnistumisen
Toteutuslaajuuden saavuttamiseksi tarvittavien panosten arviointi on aina työlästä, mutta se on tehtävä eikä siihen liittyvää työtä pidä aliarvioida ja merkitystä vähätellä
Ota käyttöön tarkoituksenmukainen muutoksenhallinta ja noudata sovittua mallia koko projektin ajan
Kustannukset ovat tärkeitä, mutta kokonaisuutta optimoitaessa laatu on aina pidettävä mielessä. Toteutuksen hinta unohtuu nopeasti, mutta laatu on aina läsnä

Projektin laajuuskäsiteen kaksoismerkitys edellyttää työn tilaajalta tarkkuutta laajuuden ja siihen liittyvien tekijöiden määrittämiseksi oli kyse henkilötyövaltaisesta projektista tai investointiprojektista.

Ketterän ohjelmistokehityshankkeen menestyminen edellyttää tarkkaa sisältösuunnittelua ja rajauksia, jotta aikarajoitettujen kehityssyklien myötä saavutetaan lopulta toivottu lopputulos. Vastaavaa tarkkuutta edellytetään myös tilaajan kannalta vaivattomiksi mielletyissä avaimet käteen –investointihankkeissa.

Menestyminen edellyttää hyvää yhteistyötä ja toimivaa kommunikaatiota toimeksiantajan ja toteuttajien välillä. Tämän takaa yhdessä sovitut toimintamallit ja tarkoituksenmukainen tietojärjestelmä. Nykyaikaisia tietojärjestelmiä on mahdollista saada pilvipalvelu myös yksittäisiin hankkeisiin toimivan yhteistyön perustaksi, muutoksen hallitsemiseksi ja yhteisen onnistumisen sinetöimiseksi.

Projektipomon kevätkauden suosituimmat

Projektipomo on portfolio- ja projektinhallinnan alueelle keskittyvä asiantuntijablogi ammattilaisille sekä aihealueesta kiinnostuneille. Blogia kirjoittavat Dovre Groupin Suomen konsultointi-liiketoimintaryhmän konsultit.

Projektipomon kevätkauden luetuimmat blogikirjoitukset olivat seuraavat ajankohtaiset aiheet:

Resurssisuunnittelu ja resurssihallinta olivat kevään suosituimmat teemat. Syksyllä nämä aihealueet ovat jälleen esillä maksuttomissa webinaareissamme. Tervetuloa kuuntelemaan esityksiä Project Onlinesta ja Camako EPM:stä! Camako EPM -webinaareissa esitellään syksyllä järjestelmän tuoretta 4.8 -versiota.

Portfolio- ja projektinhallinnan onnistumisen avaintekijöitä ovat osaavat ihmiset, käytännönläheinen johtaminen ja yrityksen toimintaa tukevat tietojärjestelmät. Tarjoamme palveluja näille osa-alueille. Lue lisää palveluistamme ja ratkaisuistamme webbisivuiltamme.

Ota yhteyttä, autamme mielellämme.

Projektin kustannushallinta

Projektinaikainen kustannusten hallinta on jatkuvaa tasapainottelua projektin laajuuden, aikataulun ja laadun kanssa. Usein mielletään, että kustannukset ovat kuitenkin lähinnä seuraus em. tasapainottelusta. Euromääräinen kustannusten hallinta on siten projektissa monesti taaksepäin katsovaa. Kustannushallinta tarjoaa kuitenkin oivat mittarit projektin seurantaan, ohjaamiseen ja tulevaisuuden ennustamiseen. Ohessa askeleet onnistuneeseen, koko projektin ajan tehtävään aktiiviseen kustannushallintaan.

Tee realistinen kustannusennuste. Käytä ennusteen laadinnassa tarvittaessa kunkin osa-alueen asiantuntijoita (hankintatoimi, toteutustiimien vetäjät jne.). Erittele kaikki tekeminen ja niihin liittyvät kustannuserät. Ota erittelyn avuksi projektin kannalta tarkoituksenmukainen luokittelurakenne (osaprojekti, kustannuslaji, sopimus, jne.).
Hyväksytä kustannusennuste projektin budjetiksi. Muista, että projektin budjetti on sopimus projektin rahoittajien ja projektin välillä ja yksi projektin peruskivistä.
Sovi projektissa noudatettavat kustannusten seuranta, muutoshallinta- ja hyväksymiskäytännöt. Käytä seuraavaa rakennetta kustannushallinnan pohjana:
- Alkuperäinen budjetti: projektin ensimmäinen hyväksytty kustannusennuste
- Budjetti: ohjausryhmän hyväksymä kustannusennuste, jossa mukana hyväksytyt muutokset
- Ennuste: kustannusennuste, jossa huomioidaan toteutumat sekä hyväksytyt ja vielä hyväksymättömät muutokset budjettiin
Jaa kustannusennuste kuukausiennusteiksi. Jaon pohjana ovat tiedot aikataulu- ja resurssisuunnitelmasta sekä toimittajien laskutusetapit.
Kerää toteutuneet kustannukset ja analysoi tilanne kuukausittain. Erittele toteutuneet kustannukset samaan luokittelurakenteeseen kuin budjettikin, jolloin pääset vertaamaan lukuja keskenään.Kokoa kustannusseurannan tunnusluvut:
- Kustannukset kuukausijaksolla ja kumulatiivisesti suhteessa budjettiin
- Hyväksyttyjen ja hyväksymättömien muutosten osuus kuukausijaksolla ja kumulatiivisesti
Analysoi projektin tilanne ja näkymät tarkasteluhetkellä. Huomioi trendit aiemmilta jaksoilta. Selvitä poikkeamien syyt, reagoi ja tee korjaavat toimenpiteet. Päivitä ennuste ja hyväksytä tarvittavat muutokset ennusteeseen projektissa sovitulla tavalla.
Tiedota aktiivisesti. Varmista, että projektin ohjausryhmällä ja sidosryhmillä on tiedossa poikkeamat ja korjaavat toimenpiteet sekä riittävästi informaatiota oman analysoinnin ja päätöksenteon tueksi. Läpinäkyvä, ajantasainen ja perusteltu informaatio estää spekulaatiot ja sitouttaa kaikki entistäkin paremmin projektin tavoitteisiin.

Merkittävää on, että mikäli organisaation kaikissa projekteissa sovelletaan samoja käytäntöjä ja rakenteita, on mahdollista tuottaa yhteenvetoja kaikkien projektien ylitse ja laajentaa yksittäisen projektin kustannushallinta palvelemaan koko organisaation toimintaa samalla tarkastelusyklillä.

”Sitä saat, mitä mittaat” – Ohjaavatko mittarit toimintaasi oikeaan suuntaan?

Havahduin miettimään mittareiden tärkeyttä, kun toimistotalomme kellariin tehtiin murto ja kaksi palo-ovea rikottiin. Sen sijaan, että standardimalliset peltiset palo-ovet olisi vaihdettu uusiin, niin huoltoyhtiö päätyi korjaamaan ne hitsaamalla ja maalaamalla. Ensin kävi yksi mittaamassa ja tutkimassa, seuraavana päivänä hitsattiin isot paikat ja kolmantena päivänä maalattiin. Vaikea kuvitella, että ovien korjaus tuli todellisuudessa halvemmaksi kuin niiden vaihtaminen uusiin.

Huoltoyhtiössä toimintaa varmaankin mitataan ulkoisten ostojen määrällä. Omalle työlle ei lasketa arvoa tai ainakaan sitä ei kohdisteta projektille. Mittareiden mukaan kannattaa siis tehdä kolme päivää työtä, kun mitattuina kuluina on vain muutama neliömetri peltiä ja purkki maalia.

Mittari on aina myös viesti

Mittarit kertovat mitä koetaan tärkeäksi. Vanha sanonta ”Sitä saat, mitä mittaat” on osuva.

Pitää olla tarkkana, etteivät mittarit kannusta vääränlaiseen osaoptimointiin. Salkunhallintablogissani pari kuukautta sitten kiinnitin jo huomiota mittareihin ja niiden tärkeyteen. ”Mittarit kertovat projektin tilasta. Niiden pitää olla yhteismitallisia ja kertoa olennaista projektista.”

Mittauksen ja ohjauksen tulee olla samalla tarkkuustasolla. On vaikeaa ohjata toimintaa, jos ei ole oikeaa tilannekuvaa eikä käsitystä siitä, mikä vaikutus tehdyllä ohjauksella oli. Toisaalta on turha mitata mitään sellaista, jota ei myös aktiivisesti seurata ja käytetä ohjaukseen.

Kulujen ja tuottojen oikea kohdistaminen on tärkeää. Yhdestä, paljaasta luvusta ei ole paljon iloa, jos pitää tietää, mikä osa projektista tuotti hyvin, mikä oli hädin tuskin kannattavaa ja mikä meni tappiolle. Mittareista pitää olla myös takaisinkytkentä esim. tarjouslaskentaan, jotta jatkossa vältyttäisiin samoilta virheiltä.

Mittaaminen ei ole välttämättä helppoa

Projektin aikataulun tai kulujen mittaamisen ja seuraamisen voisi kuvitella olevan helppoa. Usein kuitenkin projektin lopussa, kun verrataan suunnitelmia ja tuloksia, suunnitelmat näyttävät hämmästyttävän tarkoilta ja kulut olleen hyvin hallinnassa, vaikka projekti olisi myöhästynyt vuodella ja kulut tuplaantuneet. Tämä johtuu siitä, että usein suunnitelmia päivitetään projektin kuluessa, joten projektin lopussa suunnitelma ja toteuma vastaavat lähes identtisesti toisiaan.

Tässä yksinkertainen tapa tarttua mittaamisen ja seurannan problematiikkaan:

Ota suunnitelmista projektin päätöspisteessä kopio talteen (baseline) ja vertaa toteumaa, viimeisintä ennustetta ja baselinea keskenään. Näet miten suunnitelmat muuttuvat projektin edetessä ja mihin muutos kohdistuu.

Usean baselinen rinnakkainen seuranta ja vertailu vaatii kunnon työkalun, mutta se onkin jo toisen blogin aihe…

Projektisalkunhallinta ja tilannekuva

Pari blogia sitten Projektipomo kirjoitti tilannekuvan hahmottamisen tärkeydestä ja faktoihin perustuvasta päätöksenteosta. Kunnollinen projektisalkku ja siihen perustuva säännöllinen seuranta ovat ensiarvoisen tärkeää kokonaiskuvan hahmottamisessa.

Projektipomo on huomannut asiakkaissa liikkuessaan, että vaikka yksittäisen projektin saama huomio organisaatiossa on usein hyvällä tolalla, niin kokonaisuuksien hahmottamisessa ja portfolionhallinnassa on toivomisen varaa. Onpa jossain tehty suunnilleen samaa toiminnallisuutta kahdessa eri projektissa ja jouduttu yhdistämään ne kolmannessa. Lopputuloksena liki kolminkertainen työmäärä ja tuplaantunut toimitusaika.

Nykyisessä taloustilanteessa ei varmaan ole organisaatiota, jossa projektien aloitusta ei jouduttaisi harkitsemaan todella tarkasti. Pääsevätkö toteutukseen ne hankkeet, jotka huutavat kovimmin ja osaavat lobata asiansa parhaiten? Ajaudutaanko osaoptimointiin kokonaisnäkemyksen puutteessa?

Tilannekuva esiin

Projekteilla pitää olla sopiva määrä luokittelutekijöitä, jotta toisiinsa liittyvät tai vaikuttavat projektit on helppo seuloa samaan kuvaan. Toisaalta luokittelutekijöitä ei saa olla liikaa, koska tieto alkaa helposti rapautua vaadittaessa sellaista, jota ei tarvita eikä käytetä. Hyviä luokittelutekijöitä ovat esim. asiakas/tilaaja, toimittava organisaatio, teknologia/tuotealue, projektin koko ja vaihe.

Mittarit kertovat projektin tilasta. Niiden pitää olla yhteismitallisia ja kertoa olennaista projektista. Salkunhallinnassa erilaiset liikennevalot ja muutostrendit ovat tärkeitä seurattavia: Ne auttavat kiinnittämään huomion olennaiseen ja keskittämään toimenpiteet erityistä tukea vaativiin projekteihin. Terveesti johdetuissa projekteissa ei pitäisi tapahtua äkkinäisiä eikä yllättäviä muutoksia. Eräs Projektipomon linjanvetäjäystävä tokaisikin kerran, että ”Varmin tapa lentää pihalle on, kun projektipäällikön tilanneraportissa mennään vihreältä punaiselle peräkkäisissä statusseurannoissa”. Silloin ei projektipäällikkö ole todellisuudessa ymmärtänyt tilannetta tai vielä pahempaa: pyrkinyt piilottelemaan ikäviä asioita.

Salkunhallinnan työkalut

Salkunhallintaa voi pyörittää yksinkertaisimmillaan Excelissä. Parasta olisi, jos Exceliä ylläpitää korkeintaan pari henkilöä ja projektipäälliköt säännöllisesti antavat lukunsa heille kirjattavaksi. Näin varmistetaan etteivät excelin yleensä varsin herkästi rikki menevät laskentasäännöt korruptoidu. Historiatietojen tallentaminen on tärkeää paitsi trenditietojen laskemista varten niin myös oppimisen kannalta.

Jos pelkän seurannan lisäksi haluaa samalla tehdä ohjaavia toimenpiteitä, kuten resurssihallintaa tai jos päivitettävä massa kasvaa suureksi, on aika harkita oikeaan salkunhallintatyökaluun siirtymistä. Tarpeeton kopiontityö poistuu ja data on ajantasaisempaa, edellyttäen tietysti, että tiedot päivitetään ajallaan.

Parhaimmillaan projektisalkusta näkee yhdellä vilkaisulla kokonaistilanteen ja pystyy poimimaan mahdolliset ongelmatapaukset. Päätöksenteko perustuu ajantasaiseen tilannekuvaan ja faktapohjaiseen tietoon.

Tuloksen arvo, teoreettista roskaako?

Taloushallinnon mittarit ovat yleensä hyvin yksinkertaisia. Menikö rahaa enemmän kuin tuli?

Ne jotka tuntevat projektien seurannan menetelmiä ja erityisesti menetelmän, jota kutsutaan Tuloksen arvo -menetelmäksi (Earned Value, Earned Value Management), tietävät ettei projektin mittaaminen ole aivan noin yksinkertaista.

Olisitpa nähnyt sen talousjohtajan ilmeen, jolle kerroin, että projektin onnistumista pitäisi ehdottomasti mitata katteen sijasta mittareilla: ACWP, BCWS, BCWP. Näiden kumulatiivisten ja aikajaksotettujen mittareiden perusteella voidaankin sitten helposti laskea CV ja SV -mittarit, jotka sitten oikeastaan jo näyttävät projektin kokonaistilanteen.

No, kommentti oli selkeä: ”Tuollaista teoreettista roskaa ei kannata konsulttien tänne tulla höpöttämään.”

Kuitenkin projektien onnistumisen seurantaan kaivataan kipeästi mittareita ja indikaattoreita. Mittareita tarvitaan, jotta voidaan arvioida projektien kannattavuutta ja onnistumista toteutuksen päätyttyä. Projektin johtamisen kannalta tärkeämpää kuitenkin olisi löytää mittareita, jotka auttavat reagoimaan jo projektin aikana. Onko aikataulu myöhästymässä? Ovatko kustannukset ylittymässä? Pitäisikö vapauttaa tai lisätä resursseja, vai pyrkiä neuvottelemaan paremmat tuntihinnat? Johtuuko kustannusylitys kasvaneista kustannuksista, vai siitä että olemme edellä aikataulusta?

Onkin olennaista arvioida mittarien tarve erikseen projektisalkun hallinnan ja liikkeenjohdon näkökulmasta ja erikseen projektin läpiviennin johtamisen näkökulmasta.

Päättynyttä projektia voidaan arvioida sen mukaan, ylittikö se budjettinsa. Jos projekti ylitti budjettinsa, tiedämme, että se ylitti alkuperäisen kustannusarvion. Mutta mitä tämä merkitsee? Oliko kustannusarvio alun pitäen liian matala? Tehtiinkö projektin aikana tarkennuksia ja muutoksia, joiden vuoksi alkuperäiseen budjettiarvioon ei ollut enää järkevää tavoitella?

Toimitusprojektin osalta voidaan laskea kate. Tuliko rahaa enemmän kuin meni? Kate voidaan laskea projektin päätyttyä, mutta voidaanko sitä käyttää projektin ohjauksen tukena? Auttaako projektin aikana laskettu kate tekemään paremman ennusteen projektin lopputulemasta? Projektin toteutuksen aikana katteen arviointi on haastavaa, sillä tulot ja menot ajoittuvat eri aikajaksoille ja lisäksi lopputuloksiin vaaditaan muutoksia, jotka osaltaan muuttavat myös aikataulua ja kustannuksia.

Myös aikataulussa pysymistä käytetään paljon projektin mittarina. Jos projekti pysyy aikataulussa, on sillä toki paremmat mahdollisuudet muodostua onnistuneeksi. Aikatauluseuranta ei kuitenkaan kerro lopputuloksen laadusta tai siitä, jouduttiinko käyttämään ennakoitua enemmän kustannuksia, jotta aikataulu saatiin pidettyä.

Projektin ennustaminen vaatii aikajaksotettua suunnitelmaa ja toteutuneiden kustannusten seuraamista aikajaksoittain. Ennusteen laatimiseksi pitää kyetä osoittamaan: 1) Paljonko suunnitelman mukaan kustannuksia piti kulua tähän mennessä ja mitä niillä piti saada aikaiseksi? 2) Paljonko kustannuksia todella on syntynyt ja mitä niillä on saatu aikaan? 3) Paljonko nyt valmistuneen tuloksen piti maksaa suunnitelman mukaan?

Jos projektijohtamisen yksi tavoite on arvioida toteutuksen aikana projektin lopputulemaa ja tarvittaessa päivittää ennuste projektin lopputulemasta, tarvitaan kunnollinen suunnitelma ja seurantakäytännöt. Jos tarvittava tieto on saatavilla, tarjoaa Tuloksen arvo -menetelmä oivat välineet projektin todellisen tilanteen arviointiin ja ennusteen tekemiseen.