Projektin kaksitasoinen resurssisuunnittelu

Projektiorganisaatio on matriisi. Yhtä matriisin sivua edustaa linjaorganisaatio, joka luovuttaa resursseja projektille. Toista sivua edustaa projekti, joka kuormittaa henkilöitä projektin vastuilla ja tehtävillä.

Esimerkiksi ohjelmistosuunnittelija Tiina saattaa kuulua linjaorganisaation tuotetiimiin, jossa hänen vastuullaan saattaa olla esimerkiksi tuotteen ylläpitoon liittyviä tehtäviä. Lisäksi hän osallistuu asiakasprojektiin, jossa hänen vastuullaan on toimia vaikkapa arkkitehtisuunnittelun tehtävissä.

Projektipäällikkö ei palkkaa henkilöitä eikä omista projektiryhmän jäseniä. Henkilöt, jotka työskentelevät projekteissa, asuvat oikeasti jossakin linjaorganisaation yksikössä. Linjaesimies luovuttaa henkilöitä projektiryhmiin ja sama henkilö saattaa osallistua usean projektin tekemiseen samaan aikaan. Lisäksi hänellä on tehtäviä ja vastuita linjaorganisaatiossa.

Linjaorganisaation esimiehen vastuulla on huolehtia, että hänen alaisillaan on mielenkiintoisia töitä, että linjaorganisaation työt tulevat tehtyä ja ettei henkilöstöä ylikuormiteta. Jos osaajia tarvitaan lisää, on rekrytointi linjaorganisaation vastuulla.

Projekti tarvitsee erilaisia osaamisia ja henkilöitä hankitaan eri organisaatioyksiköistä. Yleinen sanonta on, että ”Projektipäällikkö neuvottelee resurssit linjaorganisaatiosta”. Miten tämä neuvottelu käytännössä tehdään?

Organisaatioiden henkilöresurssien hallinnassa voi nähdä kaksi tasoa:

  1. Resurssien varaaminen projekteille (Request-Allocate process tai Engagements management): Linjaesimiestä kiinnostaa miten hänen alaisensa ovat varattuina eri projekteihin ja milloin he vapautuvat seuraavaan projektiin tai muihin töihin. Hän on kiinnostunut siitä, missä roolissa kukin hänen alaisistaan projektissa toimii ja mitä hän siellä tulee oppimaan. Projektipäällikkö taasen tarvitsee lupauksen osaajien saatavuudesta projektin käyttöön.
  2. Resurssien varaaminen tehtäville: Projektipäällikön vastuulla on paloitella projektin työt hallittaviin osiin ja delegoida työt projektiryhmän asiantuntijoiden tehtäviksi. Projektipäällikkö hallitsee projektiryhmän jäsenten töitä viikkotasolla ja luottaa siihen, että resursseja on saatavilla sovitusti. Linjaesimiestä ei välttämättä kiinnosta, mitä yksittäisiä tehtäviä henkilö tekee projektissa.

Kaksitasoisessa mallissa on kaksi roolia: Projektipäällikkö omistaa työn ja linjaesimies omistaa resurssit. Projektipäällikkö joutuu mitä ilmeisimmin suunnittelemaan projektin tehtäviä ja aikataulua osatakseen määritellä täsmällisesti, mitä eri osaamisia projekti tarvitsee, missä mittaluokassa ja milloin. Tätä suunnittelua tehdään usein iteratiivisesti ja yhdessä projektiryhmän asiantuntijoiden kanssa. Vastaavasti linjaesimiehellä pitää olla hyvä ja täsmällinen käsitys oman yksikkönsä henkilöiden osaamisista ja kuormitustilanteesta.

Varsinaisesta resurssien varaamisesta sovitaan kokouksissa ja kahdenkeskisissä keskusteluissa. Kuitenkin on hyödyllistä, jos projekti voi kuvata resurssitarpeensa täsmällisten resurssipyyntöjen avulla: Mitä osaamista? Kuinka paljon? Milloin? Linjaesimies tarvitsee pyyntöihin ja resurssivaraustilanteeseen oman näkymän, joka esittää projektien kuormitukset henkilöittäin.

Tehtävätason resurssisuunnittelu on perinteisesti toteutettu projektinhallintajärjestelmissä, mutta ne tukevat vaihtelevasti projektitasoisten resurssivarausten hallintaa. Esimerkiksi Microsoft Project ja Project Server-tuotteissa linjaesimiehelle on tarjottu lähinnä näkymiä tietoon, mutta aktiivinen osallistuminen resursseista neuvotteluun on puuttunut.

Camako EPM-järjestelmä on jo kauan tukenut sekä projekti- että tehtävätason varausten hallintaa, ja nyt myös Microsoft on tuomassa Project Online ja Project Server-välineisiin resurssipyyntöjen ja projektitasoisen resurssivarauksen prosessia tukevat toiminnot ja näkymät. Projektipäällikkö voi MS Projectissa kuvata millaisia resursseja ja osaamisia projekti tarvitsee ja lähettää nämä resurssipyynnöt linjaesimiesten käsiteltäväksi. Linjaesimiehet voivat muokata pyyntöjä ja hyväksyä niitä. Eli ensi kertaan Project Serverin ja Project Onlinen historiassa tarjotaan myös linjaesimiehille toimintoja projektitason resurssivarausten tekemiseen. Tämä toiminnallisuus laajentaa Microsoftin projektinhallinnan tuotteet koko organisaation resurssihallinnan välineeksi.

Resurssien hallinta ja onnistuminen muutoksessa

”Henkilöresurssit on projekteja toteuttavan organisaation tärkein kyvykkyys ja kriittisin menestystekijä.”

Tämä toteamus on suhteellisen kulunut ja kovin erilaisissa yhteyksissä käytetty. Se ei kuitenkaan vähennä asian merkittävyyttä ja tällä kertaa sitä on syytä avata organisaation kehittämisen kannalta.

Projektin toteuttamiseen tarvittavan osaamisen ja projektiin käytettävissä olevan kapasiteetin kohtaaminen on keskeinen osa projektin resurssien hallintaa. Resurssien hallinta ei kuitenkaan ole vain osa projektinhallintaa. Merkittävä rooli resurssien hallinnassa on resurssiomistajilla, joiden vastuulla on henkilöresurssien käyttöaste ja osaamisen kehittäminen organisaation kulloisiakin tavoitteita silmälläpitäen, sekä liiketoimintajohdolla näiden tavoitteiden asettamisessa.

Haasteellisessa toimintaympäristössä organisaation muutosvalmius ja ketteryys ovat menestyksen avaimia. Muutoksessa keskeistä on projekteja toteuttavan organisaation kyvykkyys hallita muutosta omassa toiminnassaan ja toimintaympäristössään ja saavuttaa siten kilpailuetua. Toimintaa on käytännössä jatkuvasti kehitettävä, jotta kilpailussa muiden toimijoiden kanssa pärjätään.

Toiminnan tavoitteet määrittää liiketoimintajohto, jonka on reagoitava ympäristössä tapahtuviin muutoksiin ja ylläpidettävä tuottavuutta, tehokkuutta ja kannattavuutta.

Tavoitetilan ollessa selvillä kaiken muutoksen lähtökohta on ajantasainen tieto lähtötilanteesta. Portfolionhallinta antaa keinoja hankkeiden objektiiviseen arviointiin, uusien prioriteettien määrittämiseen ja seurausten analysointiin. Henkilöresursseihin liittyen tärkeää on tietää, minkälaista osaamista organisaatiossa on ja miten se on sidottu käynnissä oleviin ja suunniteltuihin hankkeisiin. Osaamisen erittely tietotaito-, kokemus- ja motivaatiotekijöihin auttaa tarvittaessa hahmottamaan organisaation todellista kyvykkyyttä muutoksen aikaansaamiseksi.

Lähtö- ja tavoitetilan pohjalta arvioidaan, mitä osaamista organisaatiosta puuttuu. Tämä on välttämätöntä muutoksen aikaansaamiseksi. Hallitussa muutoksessa suunta käännetään kustannustehokkaimmin kohti uusia tavoitetta jo olemassa olevaa osaamista hyödyntämällä ja sitä kehittämällä. Kustannuksia syntyy aiheettomasta ulkopuolisen osaamisen käytöstä tai omien voimavarojen tehottomasta käytöstä tai suuntaamisesta.

Oikea ja ajantasainen tieto lähtö- ja tavoitetiloista mahdollistaa nopean ja kustannustehokkaan toiminnan muutoksessa. Kaikki ei ole menetetty vaikka markkinoiden saneleman muutoksen aloittaa kilpailijoita myöhemmin. Oleellista on, että tavoite saavutetaan ennen kilpailijoita ja kipeäkin muutos viedään lävitse hallitusti ja tehokkaasti.

Oikea ja ajantasainen tieto henkilöresurssien määrästä, laadusta ja käytöstä estää myös virhearviot, jotka liittyvät muutoksen tavoitteluun. Tämä tieto luo edellytykset arvioida kriittisesti tavoitellun muutoksen edellytykset ja kustannukset suhteessa riskeihin ja saavutettaviin hyötyihin.

Onnistuminen resurssien hallinnassa edellyttää käytännössä tietojärjestelmää sekä selkeitä vastuita ja käytössä olevia toimintamalleja, joilla varmistetaan tehokas yhteistyö eri roolien välillä. Tietojärjestelmässä ylläpidettyjen yksittäisten projektien resurssisuunnitelmista ja resurssiomistajien ylläpitämistä henkilöresurssien osaamis- ja kapasiteettitiedoista muodostuu kokonaisuus, joka mahdollistaa koko projekteja toteuttavan organisaation menestyksen. Hyvin integroitu salkun-, projekti- ja resurssihallinnan tietojärjestelmä kokoaa resurssien hallintaan liittyvät keskeiset osa-alueet yhteen. Täten se palvelee projekteja toteuttavan organisaation toimintaa ja mahdollistaa hallitun, nopean ja kustannustehokkaan muutoksen.

Projektin aikataulu – vain piirros projektikansiossa?

Projektipomo on pannut huolestuneena merkille, että suomalaisten projektihenkilöiden kyky ja halu tehdä aikatauluja on pahasti rapautumassa. Onko niin, että aikataulun merkitystä työvälineenä ei enää ymmärretä?

On hyvä muistaa, että parhaimmillaan aikataulu on monipuolinen suunnittelun, seurannan ja kommunikoinnin väline. Aikataulu perustuu projektin ositukselle. Hyvin tehty ositus kuvaa meille, mitä loppu- ja välituloksia projektissa tuotamme ja miten. Oikein tulkittuna se kuvaa myös niitä asioita, joita emme projektissa toteuta. Toisin sanoen, se toimii rajauksena projektin sisällölle. Se voi kertoa, kenen vastuulla mikäkin asia projektissa on sekä myös kuka työn tekee ja mikä on siihen liittyvä työmäärä.

Aikataulu on seurantaväline. Se kertoo päivitettynä, mitkä työt on tehty ja mitkä tekemättä. Se kertoo myös, olemmeko epäonnistumassa tai myöhästymässä sovituista tavoitteista niin työmäärän kuin ajankin suhteen. Onko niin, että edellä mainittuja tietoja emme enää projektissa tarvitse?

Aikataulu toimii muutoksenhallinnan välineenä. Hallitusta muutoksesta esitetään aina kustannus-, aikataulu- ja tekninen vaikutus. Nämä siis pitäisi arvioida jokaisen muutospyynnön osalta. Viimeinen kohta eli tekninen vaikutus ottaa kantaa tai arvioi vaikutuksia jo tehtyihin ratkaisuihin. Tässäkin siis hyvin tehty aikataulu antaa tukea muutoksen vaikutusten arvioinnille ja riskienhallinnalle.

Projektipomo on pistänyt huolestuneena merkille myös piirteen, että jos aikataulu tehdään, se tehdään vain siksi, että asiakas sitä vaatii. Kun se on kerran tehty, se tulostetaan, taitetaan siististi projektimappiin eikä siihen koskaan enää palata. Näin se palvelee kyllä sopimuksen tekoa ja mahdollisesti toimituksen myöhästymisen sanktiointia, mutta se ei liene aikataulusuunnittelun päätarkoitus.

Projektipomo on nähnyt myös aikatauluja, jossa tehtävien kestot, logiikka sekä työmäärät on arvioitu, mutta aikataulun käytännön toteutuksen realistisuus on jäänyt analysoimatta. Tarkoitan tällä sitä, että tyypillisesti analysoimattoman aikataulun mukaan resurssitarve vaihtelee erittäin paljon viikosta toiseen. Käytännössä projektin henkilöstön lisääminen tai vähentäminen viikoittain ei ole mahdollista, joten lopputuloksena on ihan varmasti myöhästyvä projekti. Jos aikataulu jaksetaan analysoida kuormituksien kautta, toimii se myös apuna aikatauluriskien hallinnassa.

Suomalaisista yrityksistä puuttuvat muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta aikatauluinsinöörit. Suomessa aikatauluja ylläpitää esimerkiksi projektipäällikkö kaikkien muiden töiden ohella – jos pitää. Aikatauluinsinöörejä on ollut suomalaisissa yrityksissä töissä vielä 1980- ja 1990-luvuilla. Kun keskustelen esimerkiksi norjalaisten projektiasiantuntijoiden kanssa, he kertovat ”plannereiden” ammattikunnasta, joka on erikoistunut aikataulusuunnitteluun, niiden analysointiin, edistymän seurantaan ja raportointiin projekteissa.

Olisiko meidänkin syytä palata vanhaan hyvään aikatauluinsinöörien aikaan? Projektipomon täytyy kuitenkin ensin varmistaa joulunalusaikataulunsa…