Uncategorized – Sivu 12

Apua, projektini on kriisissä!

Vähemmälle kirjoittelulle tuppaavat jäämään ne projektit ja hankkeet, joissa on koettu suurimmat vaikeudet ja haasteet, vaikka niistä olisikin opittavissa suurimmat viisaudet. Tarkoitan niitä projekteja, jotka eivät syystä tai toisesta ole menneet minkään oppikirjan tai taiteen sääntöjen mukaan.

Case-projektissa, johon hyppäsin kesken kaiken asiakkaan puolelle projektipäälliköksi tietojärjestelmän käyttöönottoprojektiin, ei ollut saatu tuotettua asiakkaan tavoittelemia väli- ja lopputuloksia. Projekti oli kriisissä. En kuitenkaan kirjoita tässä vaikeuksien syistä, vaan niistä keinoista, joilla saavutimme lopulta projektin tavoitteet.

Mitkä asiat auttoivat meitä saavuttamaan tavoitteemme?

Projektiryhmän jäsenten roolit ja vastuut ovat selkeät
- Selkiytimme roolit ja vastuut. Kaikille tehtiin selväksi, mitkä ovat niin osapuolien (asiakas ja toimittaja) kuin projektiryhmän jäsenten roolit ja vastuut projektissa.
- Osapuolien väliset työparit määriteltiin ja parien työskentelytavat selkiytettiin. Asiantuntijat kommunikoivat suoraan keskenään määritellyn tavoitteen saavuttamiseksi.
Projektin tavoitteista on selkeä yhteisymmärrys
- Projektin omistajien sekä keskeisten sidosryhmien kanssa varmistimme, että projektin tavoitteet olivat ajan tasalla.
- Priorisoimme projektin omistajien kanssa järjestelmään toteutettavien toiminnallisuuksien tärkeysjärjestyksen, jotta saisimme nopeasti tärkeimmät ominaisuudet käyttöön.
Projektissa on yhteinen realistinen aikataulu
- Pidimme suunnittelutyöpajan, jossa laadimme projektille yhteisen, inhorealistisen toteutusaikataulun, jossa oli kaikkien osapuolien kaikki tehtävät. Projektissa ei ollut tätä ennen ollut kunnollista aikataulua eikä asiakkaalla ollut tietoa, mitä piti tehdä ja milloin.
- Vaiheistimme käyttöönotettavan järjestelmän ominaisuudet, jotta saisimme tärkeimmät ominaisuudet käyttöön mahdollisimman pian. Näin asiakas pääsisi hyötymään projektin tuloksista mahdollisimman aikaisin.
- Vaiheistimme ja tasasimme käyttöönotot eri aikavyöhykkeille välttyäksemme järjestelmän ylikuormittumiselta. Järjestelmällä oli kymmeniä tuhansia käyttäjiä lähes sadassa maassa.
Yhteisistä toimintatavoista on sovittu ja niistä pidetään kiinni
- Yhteiset kaikkia osapuolia koskevat toimintatavat ja -käytännöt ovat tärkeitä ensimmäisestä päivästä lähtien.
- Asioiden kaunistelu oli yksi keskeinen haaste toimittajan puolelta. Tämän asian ilmentymät ehkäisivät yhteisen projektihengen syntymisen – olimme kahta leiriä loppuun asti. Kaikki keskustelut ja sähköpostit piti dokumentoida ja tallentaa huolellisesti.
- Oman porukan motivointi ja tsemppaaminen oli tärkeä osa päivittäistä projektipäällikön työtä. Oli tärkeää tarjota mahdollisuus ”tuulettaa” tuntemuksia säännöllisesti mutta myös jämäkästi tuottaa vastuullamme olevat tuotokset säntillisesti.
- Otimme vastuuta projektissa enemmän kuin mitä sopimuksessa oli sovittu.
Projektin tilannekokous pidetään säännöllisesti viikoittain
- Kun saimme yhteisen aikataulun myötä näkyvyyden, mitä tuotoksia osapuolien pitää saada milloinkin aikaan, oli tietenkin helpompi ohjata tekemistä ja tuottaa tarvittavia tuotoksia.
- Projektissa oli pidetty aiemminkin viikoittain tilannekokouksia, mutta nyt kokouksissa voitiin keskittyä riitelyn sijaan projektin tavoitteisiin ja tuotoksiin.
- Kriittisillä tuotoskokonaisuuksilla, joiden toteuttamisessa oli ollut vaikeuksia, pidettiin erillinen tilannekokous viikoittain. Nämä henkilöt eivät osallistuneet projektin tilannekokoukseen, koska heitä koskivat vain tiettyjen teknisten kokonaisuuksien toteuttaminen
Projektilla on vahva omistaja
- Projektilla oli asiakkaan puolella useampi omistaja ja projektin ohjausryhmällä oli kokoa ehkä enemmän kuin olisi ollut tarvetta.
- Tiivistimme ohjausryhmän kokoonpanoa. Tiukensimme yhteistyötä keskeisen omistajan kanssa, jolle projektin tuotokset toivat suurimman hyödyn. Omistaja tuki, mahdollisti ja kannusti projektia esimerkillisesti.
- Asiakkaan organisaatio tuki projektia myös muuten esimerkillisesti. Kaikki halusivat auttaa projektia onnistumaan. Yhteishenki ja projektikulttuuri olivat upeita.

Millä keinoin olet itse selviytynyt haastavista projekteista? Jätä kommentti tai ota yhteyttä, mikäli tarvitset apua. Ota yhteyttä »

Osaava kumppani varmistaa onnistumisen

Suositus on suoraan yhdysvaltalaisen tutkimusyhtiö Gartnerin taannoisesta tutkimuksesta. Projektihallintavälineen valinta ja käyttöönotto eivät koskaan ole riskittömiä, mutta riskejä voi pienentää hyvillä käytännöillä, joita Gartnerilla onkin tukku tarjolla.

Mieltä lämmittää, että esiin nostetut asiat ovat olleet aiheena monessa aiemmassa blogikirjoituksessamme.

Yhtenä viidestä esiin nostetusta suosituksesta Gartner kehottaa käyttämään osaavaa kumppania ja panostamaan kumppaninvalintaan:

Our advice: Get someone who has successfully implemented the selected PPM tool or service, including configuration, process design and organization change management, to assist in getting it up and running, and transfer the knowledge to you.

Tiedoksi, että hyvä paikka kohdata ja arvioida kumppaneita on taas marraskuun Projektipäivillä.

Tutkimus kiteyttää oleelliset menestystekijät seuraavasti:

Oleellista ei ole saada kerralla käyttöön kaikenkattavaa ratkaisua vaan tarpeeseen nähden riittävän hyvä ratkaisu, joka järkevällä aikataululla tuottaa jo välittömiä hyötyjä.
Välineen käyttöönotto on vain osa ratkaisua. Myös toimintatapojen muutokseen on panostettava, jotta varmistetaan käyttöönoton onnistuminen ja hyödyt realisoituvat mahdollisimman nopeasti.

Tutkimuksen suositukset ovat:

Määrittele realistiset tavoitteet. Hyväksy tosiasia, että väline on vai osa kokonaisratkaisua.
Hyödynnä hyväksi havaittuja käytäntöjä organisaation toiminnan muutoksessa ja sen hallinnassa.
Varmista kehityshankkeelle ja sen tuotoksille uskottava ja kehittämiseen sitoutunut omistaja.
Suuri mullistus ei aina ole paras tapa edetä, vaan pienemmin askelin iteratiivisesti, jolloin myös hyötyjä päästään realisoimaan nopeammin.
Nojaa luotettavaan kumppaniin ja panosta kumppanivalintaan. Mikäli kumppani on jo kehittänyt välineeseen sopivan toimintaprosessin niin, harkitse sen käyttöönottoa sen sijaan, että kehität oman.

Lähde: Gartner: Best Practices for PPM Tool Implementation, ID:G00274303

Menestystekijä: Osaamisen tasapainoinen kehittäminen

Kokemus ja haastavat hommat
Projektipäällikön käsikirjassa opastetaan projektipäällikköä hankkimaan projektiinsa parhaat osaajat. Parhaat projektipäälliköt ovat verkostoituneet hyvin, tuntevat osaajat ja ymmärtävät sitouttaa parhaat tekijät omiin projekteihinsa. Hyvien ja kokeneiden asiantuntijoiden avulla kokeneiden projektipäälliköiden on helppo onnistua projekteissa. Menestyvät projektipäälliköt myös palkitaan jatkossakin mielenkiintoisilla ja haastavilla projekteilla, joihin on helppo saada hyviä resursseja.

Parhaat ja osaavimmat tekijät eivät kuitenkaan ole aina olleet sellaisia. Haastavien projektien, mielenkiintoisten tehtävien, ahkeruuden, sinnikkyyden ja hirmuisen työmäärän johdosta heistä on kehittynyt sellaisia. Parhailla osaajilla on kuitenkin yleensä yksi puute: he ovat kiireisiä. Kaikki projektipäälliköt suorastaan kilpailevat saadakseen heidät osallistumaan juuri omaan projektiinsa.

Kokemattomuus ja kakkosvitja
Kokemattomat projektipäälliköt eivät vielä hallitse kaikkia projektiryhmän valinnan ja sitouttamisen niksejä eikä heille myöskään anneta haastavimpia ja mielenkiintoisimpia projekteja. Tämä saattaakin johtaa siihen, että he joutuvat suoriutumaan kokemattomampien kakkosvitjan pelureiden kanssa. Silloin onnistuminen projektissa onkin heti haastavampaa.

Kokemattomat asiantuntijat ovat ehkä vasta palkattuja tai eivät ole vielä ehtineet osallistua haastaviin projekteihin eivätkä ole kulkeneet sitä pitkää polkua, joka kokeneilla asiantuntijoilla on jo takana. Kokemattomia asiantuntijoita ei välttämättä haluta haasteellisiin projekteihin. Kokemattomilla on siis vähemmän töitä ja sitä kautta myös heidän oppimisensa on hitaampaa.

Osaajat edelleen oppivat lisää ja heistä tulee aina vain parempia osaajia. Työmäärä heillä vain kasvaa. Kokemattomien työkuorma on kevyt, eivätkä he pääse työn kautta oppimaan kuten kokeneet osaajat.

Tasapainon löytäminen
Näyttäisi siis siltä, että vahvasti projektipäällikkövetoinen resurssihallinta johtaa osaamisen polarisoitumiseen: kokeneista tulee yhä osaavampia, kun taas kokemattomammat jäävät tekemisen, oppimisen ja kehittymisen ulkopuolelle. Organisaation resurssikäyttö ei kokonaisuuden tasolla optimoidu, jos osaavimmat ja kokeneimmat projektipäälliköt saavat edun resursoinnissa.

Tarvitaan tasapainottava tekijä. Olen aiemmissa blogikirjoituksissa kuvannut, kuinka linjaorganisaation esimiesten tulee osallistua osaamisen hallintaan ja projektien resursointiin. Vanha sanonta: ”Projektipäällikkö neuvottelee resurssit linjaorganisaatiosta” pitää saada toimimaan niin, että molemmilla rooleilla – projektipäälliköllä ja resurssiesimiehellä – on oma tehtävänsä projektien resurssien hallinnassa.

Aika on uusiutumaton luonnonvara – 10 vinkkiä projektipäällikölle projektin toteutuksen ajalle

Pidä kiinni sovitusta tekemisestä ja aikataulusta.
Noudata sovittuja projektin ohjauksen ja seurannan käytäntöjä. Aloita ne heti projektin alussa ja noudata niitä ilman poikkeuksia.
Delegoi. Älä sorru mikromanageeraukseen.
Pidä kiinni projektin sovitusta laajuudesta. Toteuta muutoshallintaa projektisuunnitelmassa kuvattujen käytäntöjen mukaisesti.
Tee säännöllistä ja aktiivista riskien hallintaa.
Toteuta projektin viestintäsuunnitelmaa. Projektipäällikön työstä 85 % on viestintää ja kommunikointia.
Ota ongelmat heti puheeksi, kun näet, että projekti on vaarassa. Mitä aikaisemmin, sen parempi.
Ryhdy korjaaviin toimenpiteisiin heti, kun huomaat, että projekti alkaa mahdollisesti jäädä tavoitteistaan jälkeen. Näin ei hukata arvokasta aikaa.
Ole aina pari askelta projektiryhmää edellä. Käy läpi ja suunnittele, mitä tapahtuu ensi viikolla tai ensi kuussa sekä miten aikataulu ja tavoitteet pidetään.
Ole hyvä esimerkki projektiryhmällesi.

Mitä aiemmin projektin ongelmia ryhdytään korjaamaan, sen parempi

Projektin kustannushallinta

Projektinaikainen kustannusten hallinta on jatkuvaa tasapainottelua projektin laajuuden, aikataulun ja laadun kanssa. Usein mielletään, että kustannukset ovat kuitenkin lähinnä seuraus em. tasapainottelusta. Euromääräinen kustannusten hallinta on siten projektissa monesti taaksepäin katsovaa. Kustannushallinta tarjoaa kuitenkin oivat mittarit projektin seurantaan, ohjaamiseen ja tulevaisuuden ennustamiseen. Ohessa askeleet onnistuneeseen, koko projektin ajan tehtävään aktiiviseen kustannushallintaan.

Tee realistinen kustannusennuste. Käytä ennusteen laadinnassa tarvittaessa kunkin osa-alueen asiantuntijoita (hankintatoimi, toteutustiimien vetäjät jne.). Erittele kaikki tekeminen ja niihin liittyvät kustannuserät. Ota erittelyn avuksi projektin kannalta tarkoituksenmukainen luokittelurakenne (osaprojekti, kustannuslaji, sopimus, jne.).
Hyväksytä kustannusennuste projektin budjetiksi. Muista, että projektin budjetti on sopimus projektin rahoittajien ja projektin välillä ja yksi projektin peruskivistä.
Sovi projektissa noudatettavat kustannusten seuranta, muutoshallinta- ja hyväksymiskäytännöt. Käytä seuraavaa rakennetta kustannushallinnan pohjana:
- Alkuperäinen budjetti: projektin ensimmäinen hyväksytty kustannusennuste
- Budjetti: ohjausryhmän hyväksymä kustannusennuste, jossa mukana hyväksytyt muutokset
- Ennuste: kustannusennuste, jossa huomioidaan toteutumat sekä hyväksytyt ja vielä hyväksymättömät muutokset budjettiin
Jaa kustannusennuste kuukausiennusteiksi. Jaon pohjana ovat tiedot aikataulu- ja resurssisuunnitelmasta sekä toimittajien laskutusetapit.
Kerää toteutuneet kustannukset ja analysoi tilanne kuukausittain. Erittele toteutuneet kustannukset samaan luokittelurakenteeseen kuin budjettikin, jolloin pääset vertaamaan lukuja keskenään.Kokoa kustannusseurannan tunnusluvut:
- Kustannukset kuukausijaksolla ja kumulatiivisesti suhteessa budjettiin
- Hyväksyttyjen ja hyväksymättömien muutosten osuus kuukausijaksolla ja kumulatiivisesti
Analysoi projektin tilanne ja näkymät tarkasteluhetkellä. Huomioi trendit aiemmilta jaksoilta. Selvitä poikkeamien syyt, reagoi ja tee korjaavat toimenpiteet. Päivitä ennuste ja hyväksytä tarvittavat muutokset ennusteeseen projektissa sovitulla tavalla.
Tiedota aktiivisesti. Varmista, että projektin ohjausryhmällä ja sidosryhmillä on tiedossa poikkeamat ja korjaavat toimenpiteet sekä riittävästi informaatiota oman analysoinnin ja päätöksenteon tueksi. Läpinäkyvä, ajantasainen ja perusteltu informaatio estää spekulaatiot ja sitouttaa kaikki entistäkin paremmin projektin tavoitteisiin.

Merkittävää on, että mikäli organisaation kaikissa projekteissa sovelletaan samoja käytäntöjä ja rakenteita, on mahdollista tuottaa yhteenvetoja kaikkien projektien ylitse ja laajentaa yksittäisen projektin kustannushallinta palvelemaan koko organisaation toimintaa samalla tarkastelusyklillä.

Uusia toimintoja Project Online -resurssihallintaan

Microsoft laajentaa resurssihallinnan toimintoja Project Online -ympäristössä ja seuraavassa Project Server 2016 versiossa. Project Onlineen uudistukset tulevat saataville jo syyskuussa.

Uusi projektitason resurssivarausprosessi vahvistaa resurssiesimiesten roolia resurssihallinnassa. Se mahdollistaa resurssisuunnittelun suoraan projektitasolla. Enää ei välttämättä tarvita tehtävätason aikatauluja, jos halutaan toteuttaa projektitasoista kapasiteettisuunnittelua. Resurssiesimiehet saavat näkymän, jossa voivat suunnitella henkilöiden osallistumisen eri projekteihin. Lämpökarttanäkymän avulla resurssiesimiehet hahmottavat helposti, ketkä ovat ylikuormitettuja ja keillä on vielä kapasiteettia osallistua projekteihin.

Uudet toiminnot täydentävät Project Onlinen ja Project Server -järjestelmien resurssihallinnan kattamaan paremmin organisaationlaajuisen resurssihallinnan tarpeet.

1 Resurssien hallinnan roolit

Tärkeimmät resurssien hallintaan osallistuvat roolit voidaan nimetä ja kuvata seuraavasti:

Resurssiesimies on linjaorganisaation esimies tai pysyvän tiimin vetäjä. Hän ”omistaa” henkilöresursseja ja vastaa toisaalta, että resurssit ovat tehokkaassa käytössä, ja toisaalta, että resursseja on riittävästi saatavilla. Hänen vastuullaan on myös oman organisaatioyksikkönsä asiantuntijoiden osaamisen kehittäminen.
Projektipäällikkö hallinnoi työtä. Hallinnoitava työkokonaisuus voi olla projekti tai se voi olla muulla tavalla jäsennetty, keskitetysti hallinnoitu työkokonaisuus. Järjestelmässä projektipäällikön tehtävänä on hallinnoida laajemman työkokonaisuuden työn suunnittelua, aikataulutusta ja seurantaa. Osana työn suunnittelua hän myös arvioi työkokonaisuuden työmäärää ja osaamistarvetta. Projektipäällikkö neuvottelee resurssit linjaorganisaatiosta ja delegoi pienemmiksi ositetut tehtävät projektiryhmän jäsenille.
Asiantuntija osallistuu yhdessä tai useammassa roolissa mahdollisesti useiden samanaikaistenkin työkokonaisuuksien tehtävien toteuttamiseen. Hänellä on tarve nähdä helposti eri projekteista ja muista lähteistä hänelle kiinnitetyt tehtävät ja muut toimeksiannot.

2 Resurssihallinnan prosessit Microsoft Project Serverissä

Project Server tarjoaa karkeasti seuraavat kolme resurssihallinnan prosessia:

Projektitason resurssivarausprosessi: Projektipäällikön ja resurssiesimiehen välinen projektitasoinen resurssivarausprosessi, jonka tuloksena projektipäällikkö saa lupauksen, että projektiryhmään kiinnitetyt henkilöt ovat hänen käytettävissään määrätyn ajan ja määrätyllä kapasiteetilla. Vastaavasti resurssiesimies voi järjestelmän avulla pitää kirjaa siitä, mihin projekteihin ja töihin hän on alaisiaan luvannut ja milloin he vapautuvat. Prosessiin voivat osallistua sekä projektipäällikkö tekemällä resurssipyyntöjä ja resurssiesimies muokkaamalla ja hyväksymällä resurssipyyntöjä. Vaihtoehtoisesti prosessia voidaan yksinkertaistaa niin, että resurssiesimies kirjaa järjestelmään resurssikiinnitykset projekteille ilman, että projektipäällikön on niitä tarvinnut ensin pyytää.
Resurssihallinnan prosessit Project Online / Project Server 2016 järjestelmässä
Projektin tehtävätason resurssisuunnittelu: Projektipäälliköt voivat purkaa projektien tai muiden työkokonaisuuksien tekemisen tarkemmiksi tehtäviksi, joille suunnitellaan aikataulu hyödyntäen monipuolisia aikataulutustoiminnallisuuksia. Projektipäällikkö voi kiinnittää projektiryhmän henkilöitä tekemään projektin tehtäviä. Näille tehtävätason kuormituksille voidaan määritellä resurssi, työmäärä ja kuormitusaste. Projektiaikataulu voidaan laatia ja ylläpitää MS Project Professional -ohjelmalla ja Project Serverin selainkäyttöliittymässä (PWA).
Asiantuntijoiden työn valmistumisen raportointi: Tehtäviin kiinnitetyt asiantuntijat voivat katsella ja kirjata tehtävien valmistumista käyttäen Omat tehtävät- ja Tuntikortti -toimintoja. Omat tehtävät -näkymässä asiantuntijat voivat katsella aikataulua ja tietoja tehtävistä, joita heille on kiinnitetty eri projekteista. Asiantuntijat voivat myös raportoida toteutunutta työtä, tehtävien valmiutta sekä jäljellä olevaa työmäärää. Toteutuneiden tuntien kirjaamiseen voidaan käyttää Tuntikortti -toimintoa, joka voi toimia keskitettynä tuntiseurannan välineenä, myös muista tietojärjestelmistä tuoduille kirjauskohteille.

Kaikkia kolmea prosessia ei ole pakko toteuttaa. Näissä prosesseissa on myös joustavuutta niin, että niitä voidaan järjestelmäparametreja muuttamalla muuttaa toimimaan eri tavoin.

Exceleitä, powerpointteja ja muita projektinhallintahäkkyröitä

Harva se viikko näkee edelleen organisaatioissa itse kyhättyjä projektinhallintavirityksiä: aikataulusuunnittelua, budjetointia ja resurssien suunnittelua/varausta Exceleissä ja erilaisia systeemejä, joiden kautta saadaan toteumatietoa tuotua näihin samoihin Exceleihin. On kauniita aikataulukuvia PowerPointissa. On projektisalkkuja, joissa valot vilkkuvat ja käppyrät kurvaavat. Sitten on organisaatioita, joilla on asialliset työkalut olemassa, mutta niitä ei käytetä, vaan kukin käyttää projektissaan, mitä käyttää. Meininki on kuin Villissä Lännessä.

Välillä ei voi kuin ihailla Excelin upeutta ja ihmisten luovuutta – ratkaisut ovat niin hienoja ja uniikkeja. Jotain on silti pielessä. Kuinka paljon aikaa ja työtä ovat viritykset vaatineet? Mikä on viritysten käytettävyys muissa projekteissa/organisaation yksiköissä? Millainen työmäärä menee tiedon ylläpitämiseen eri taulukoissa ja tiedon raportointiin eteenpäin? Mikä on tiedon luotettavuus ja kuinka hyvin oikeasti tiedetään, missä ollaan projekteissa menossa?

Jonain päivänä organisaation johto on sitä mieltä, että olisi hyvä saada selkeä kuva siitä, mitä projekteja on tulossa, mitä on käynnissä sekä missä projekteissa asiantuntijat ovat kiinni milloinkin, ja millaisella työkuormalla. Koska voidaan toteuttaa isompi asiakastoimitus? Onko projektissa tehty ne työt, jotka tähän päivään mennessä piti olla tehtynä? Paljonko käytimme rahaa ja aikaa edelliseen samankaltaiseen projektiin? Paljonko rahaa on suunniteltu käytettävän liiketoiminnan eri painopistealueiden projekteihin ja mikä on niiden tilanne tällä hetkellä?

Nyt alkaa jo hiki helmeillä otsassa – varsinkin, kun tämä tieto tarvitaan nopeasti.

Kaupallisen projektinhallintajärjestelmän etu on, että sen avulla tällaisiin kysymyksiin saadaan melko helposti melko luotettava vastaus – yleensä tuo melko hyvä onkin riittävän hyvä. Jotta kaupallisesta järjestelmästä saadaan kaikki hyöty irti, se edellyttää kaikilta käyttäjiltä, että järjestelmään päivitetään tiedot riittävän säännöllisesti ja tarkasti. Tarvitaan myös yhtenäinen toimintatapa ja organisaatio, joka on sitoutunut yhteisten toimintatapojen noudattamiseen.

Miten organisaatiolle saadaan myytyä ajatus, että yhteistä projektinhallinta-järjestelmää kannattaa käyttää? Ja miten onnistua järjestelmän käyttöönotossa?

Yrityksen johdossa pitää olla vahva ja näkyvä sponsori.
On ymmärrettävä projektiympäristö, johon järjestelmä tulee käyttöön sekä oltava selvillä käyttäjien tarpeista ja vaatimuksista. Käyttäjien pitää olla mukana järjestelmän valinnassa.
Järjestelmän käytöllä saavutettavat hyödyt pitää kommunikoida selkeästi kaikille organisaation käyttäjäryhmille, sillä yleensä toimintatavat muuttuvat ja suoraviivaistuvat järjestelmän hankinnan myötä. Myös organisaation näkymä potentiaalisiin ongelmiin paranee ja reagointikyky nopeutuu.
Käyttäjien pitää ymmärtää, mihin tarkoitukseen heidän päivittämiään tietoja käytetään. On ymmärrettävä, että tietoa käytetään päätöksen teossa organisaation johdossa.
Järjestelmän pitää olla mahdollisimman helppokäyttöinen, käyttötavan yksinkertainen ja käyttöön selkeät ohjeet.
Vaiheista käyttöönotto niin, ettei käyttäjien tarvitse omaksua suurta muutosta kerralla.
Kouluta loppukäyttäjät kunnolla. Tarjoa koulutusta eri muodoissa.
Hyvä loppukäyttäjien tuki on tärkeä erityisesti käyttöönottovaiheessa.
Valmenna ohjausryhmissä toimivat henkilöt vaatimaan projektipäälliköiltä uusien toimintatapojen noudattamista, järjestelmän käyttöä ja sen tuottamia raportteja.
Seuraa säännöllisesti ja pitkäjänteisesti, että järjestelmän tietoja todella päivitetään. Toimita tarvittaessa lisätukea järjestelmän käyttöön. Jaa tunnustusta hyville käyttäjille. Tarvittaessa käytä porkkanaa ja keppiä.

Voimme auttaa organisaatiosi eroon Exceleistä ja onnistumaan projektinhallintajärjestelmän käyttöönotossa. Ota yhteyttä, niin jutellaan lisää.

Vielä ehdit ilmoittautua 3.9.2015 alkavaan MS Project 2013 – opintopiiriin!

Pienin askelin eteenpäin projektitoiminnan kehittämisessä

Olemme tyypillisesti kunnianhimoisia hankkeidemme tavoitteiden asettamisessa, mutta liian kunnianhimon takia moni sinänsä hyödyllinen hanke jää käynnistämättä. Tämä pätee myös oman toiminnan kehittämiseen. Toiminnan kehittämishankkeissa merkityksellistä on, että ongelmien tiedostaminen ja pienetkin edistysaskeleet parantavat suorituskykyä ja edistävät toiminnan laatua.

Toimivin väline pienissäkin muutoshankkeissa on toiminnan mallintaminen prosessikaaviona. Etuna on, että toteutuksessa voidaan edetä ketterästi ja iteratiivisesti, työ on läpinäkyvää ja että loppudokumentaatio syntyy tekemisen myötä. Samalla syntyy myös lähtökohta jatkokehitykselle.

Alla on esitetty viisi pääkohtaa pienen ja hyvin rajatun projektitoiminnan kehityshankkeen tueksi:

Rajaa kokonaisuus ja määritä realistinen tavoite. Määritä tavoitteet ja lopputulokset. Pienikin saavutus vie asiaa eteenpäin ja kaikkea ei tarvitse saavuttaa kerralla. Selkeä ja rajattu kokonaisuus on myös helppo perustella, ottaa käyttöön ja kehittää edelleen.
Tunnista roolit ja määritä vastuut. Keihin kehityshanke vaikuttaa tavalla tai toisella? Oleellista on määrittää myös toiminnalle omistaja. Huomaa, että projektitoiminnan prosessit ulottuvat organisaation eri toimintojen ylitse ja omistajuuden tulee heijastaa tätä.
Erittele toiminnassa syntyvät väli- ja lopputuotokset. Tuotosten tavoitteena on vakioida toimintaa sekä luoda mitattavuutta ja edellytykset objektiiviseen päätöksentekoon toiminnan päätöksentekopisteissä.
Määritä tehtävät ja tapahtumat sekä näiden riippuvuudet. Päätä kuvaustaso ja rajaa kaavioissa käytettyjen symbolien joukko mahdollisimman suppeaksi. Tarkenna mallia karkeammasta hienompaan. Testaa ja analysoi mallin toimintaa. Huomioi erityisesti päätöksentekopisteet. Priorisoi ja yksinkertaista. Tunnista ongelmapisteet: selvitä syyt ja luo ratkaisut yhdessä sidosryhmien kanssa.
Ota käyttöön sovitut käytännöt ja luo edellytykset jatkokehitykselle. Selkeä ja hyvin jäsennelty toteutus tukee toimintamallin vakiinnuttamista osaksi organisaation toimintaa ja toimii perustana jatkokehitykselle. Hyvän omistajan hallinnassa prosessia kehitetään ja ylläpidetään niin, että se vastaa aina parhaalla mahdollisella tavalla organisaation tarpeita.

Kiitä, anna tunnustusta ja palkitse. Kehu ryhmää ja yksilösuorituksia.

Projektipäällikön tehtävänä on saada projekti onnistumaan. Projektipäällikön pitää menestyä omassa työssään mutta saada myös muut projektiryhmän jäsenet suoriutumaan hyvin tehtävistään. Rakentava ja varsinkin positiivinen palaute luo motivaatiota ja motivoituneet projektiryhmän jäsenet onnistuvat helpommin tai ainakin yrittävät lujemmin päästä tavoitteeseen. Projektipäälliköllä on mm. seuraavia keinoja jakaa tunnustusta projektiryhmänsä jäsenille:

Helpoin ja samalla tehokkain keino antaa tunnustusta on kiittää henkilöä työstä, jonka hän on tehnyt hyvin. Arvioi henkilö huomioiden, annatko palautteen julkisesti vai kahden kesken.
Sosiaalinen media on tuonut käteviä välineitä tunnustuksen antamiseen henkilöille. Muun muassa Linkedinissä ”suositukset” on näkyvä ja kestävä tunnustus. Se voi olla henkilön uran kannalta merkittävä jatkossa.
Kaikki me projekti-ihmiset haluamme olla mukana kiinnostavassa ja ainutlaatuisessa projektissa. Diplomi projektiin osallistumisesta tai ”Kuukauden projektiryhmän jäsen” ovat myös suosittuja ja toimivia huomionosoituksia.

Motivoitunut projektitiimi saa ihmeitä aikaan. Mitä toimivia palkitsemisen keinoja olet käyttänyt omissa projekteissasi?

Näissä tunnelmissa toivotan hyvää kesälomaa!

Tervetuloa syksyllä osallistumaan sertifioidun asiantuntijamme vetämään MS Project 2013 – opintopiiriin!

Projektin kaksitasoinen resurssisuunnittelu

Projektiorganisaatio on matriisi. Yhtä matriisin sivua edustaa linjaorganisaatio, joka luovuttaa resursseja projektille. Toista sivua edustaa projekti, joka kuormittaa henkilöitä projektin vastuilla ja tehtävillä.

Esimerkiksi ohjelmistosuunnittelija Tiina saattaa kuulua linjaorganisaation tuotetiimiin, jossa hänen vastuullaan saattaa olla esimerkiksi tuotteen ylläpitoon liittyviä tehtäviä. Lisäksi hän osallistuu asiakasprojektiin, jossa hänen vastuullaan on toimia vaikkapa arkkitehtisuunnittelun tehtävissä.

Projektipäällikkö ei palkkaa henkilöitä eikä omista projektiryhmän jäseniä. Henkilöt, jotka työskentelevät projekteissa, asuvat oikeasti jossakin linjaorganisaation yksikössä. Linjaesimies luovuttaa henkilöitä projektiryhmiin ja sama henkilö saattaa osallistua usean projektin tekemiseen samaan aikaan. Lisäksi hänellä on tehtäviä ja vastuita linjaorganisaatiossa.

Linjaorganisaation esimiehen vastuulla on huolehtia, että hänen alaisillaan on mielenkiintoisia töitä, että linjaorganisaation työt tulevat tehtyä ja ettei henkilöstöä ylikuormiteta. Jos osaajia tarvitaan lisää, on rekrytointi linjaorganisaation vastuulla.

Projekti tarvitsee erilaisia osaamisia ja henkilöitä hankitaan eri organisaatioyksiköistä. Yleinen sanonta on, että ”Projektipäällikkö neuvottelee resurssit linjaorganisaatiosta”. Miten tämä neuvottelu käytännössä tehdään?

Organisaatioiden henkilöresurssien hallinnassa voi nähdä kaksi tasoa:

Resurssien varaaminen projekteille (Request-Allocate process tai Engagements management): Linjaesimiestä kiinnostaa miten hänen alaisensa ovat varattuina eri projekteihin ja milloin he vapautuvat seuraavaan projektiin tai muihin töihin. Hän on kiinnostunut siitä, missä roolissa kukin hänen alaisistaan projektissa toimii ja mitä hän siellä tulee oppimaan. Projektipäällikkö taasen tarvitsee lupauksen osaajien saatavuudesta projektin käyttöön.
Resurssien varaaminen tehtäville: Projektipäällikön vastuulla on paloitella projektin työt hallittaviin osiin ja delegoida työt projektiryhmän asiantuntijoiden tehtäviksi. Projektipäällikkö hallitsee projektiryhmän jäsenten töitä viikkotasolla ja luottaa siihen, että resursseja on saatavilla sovitusti. Linjaesimiestä ei välttämättä kiinnosta, mitä yksittäisiä tehtäviä henkilö tekee projektissa.

Kaksitasoisessa mallissa on kaksi roolia: Projektipäällikkö omistaa työn ja linjaesimies omistaa resurssit. Projektipäällikkö joutuu mitä ilmeisimmin suunnittelemaan projektin tehtäviä ja aikataulua osatakseen määritellä täsmällisesti, mitä eri osaamisia projekti tarvitsee, missä mittaluokassa ja milloin. Tätä suunnittelua tehdään usein iteratiivisesti ja yhdessä projektiryhmän asiantuntijoiden kanssa. Vastaavasti linjaesimiehellä pitää olla hyvä ja täsmällinen käsitys oman yksikkönsä henkilöiden osaamisista ja kuormitustilanteesta.

Varsinaisesta resurssien varaamisesta sovitaan kokouksissa ja kahdenkeskisissä keskusteluissa. Kuitenkin on hyödyllistä, jos projekti voi kuvata resurssitarpeensa täsmällisten resurssipyyntöjen avulla: Mitä osaamista? Kuinka paljon? Milloin? Linjaesimies tarvitsee pyyntöihin ja resurssivaraustilanteeseen oman näkymän, joka esittää projektien kuormitukset henkilöittäin.

Tehtävätason resurssisuunnittelu on perinteisesti toteutettu projektinhallintajärjestelmissä, mutta ne tukevat vaihtelevasti projektitasoisten resurssivarausten hallintaa. Esimerkiksi Microsoft Project ja Project Server-tuotteissa linjaesimiehelle on tarjottu lähinnä näkymiä tietoon, mutta aktiivinen osallistuminen resursseista neuvotteluun on puuttunut.

Camako EPM-järjestelmä on jo kauan tukenut sekä projekti- että tehtävätason varausten hallintaa, ja nyt myös Microsoft on tuomassa Project Online ja Project Server-välineisiin resurssipyyntöjen ja projektitasoisen resurssivarauksen prosessia tukevat toiminnot ja näkymät. Projektipäällikkö voi MS Projectissa kuvata millaisia resursseja ja osaamisia projekti tarvitsee ja lähettää nämä resurssipyynnöt linjaesimiesten käsiteltäväksi. Linjaesimiehet voivat muokata pyyntöjä ja hyväksyä niitä. Eli ensi kertaan Project Serverin ja Project Onlinen historiassa tarjotaan myös linjaesimiehille toimintoja projektitason resurssivarausten tekemiseen. Tämä toiminnallisuus laajentaa Microsoftin projektinhallinnan tuotteet koko organisaation resurssihallinnan välineeksi.