Kirjoittajalta projektipomo

Varaudu muutoksiin ja pidä projekti hallinnassa

Toimitusprojektissa oli ajauduttu muutosten kierteeseen. Projektin alkuperäinen sisältö ja laajuus oli karkaamassa käsistä. Projektissa kului paljon aikaa ja resursseja muutosten tekemiseen ja tämä taas myöhästytti projektin muita kriittisiä tuotoksia. Projekti oli suistumassa raiteiltaan.

Tilanteeseen kuuluu, että syyllisiä etsitään niin asiakkaan henkilöistä, suomalaisten ominaispiirteistä kuin paikallisesta kulttuurista, mutta miten tilanteen saa ratkaistua ja projektin hallintaan?

  • SOVITAAN MENETELMÄT. Muutoshallinta ja siihen liittyvät käytännöt on hyvä sopia osapuolien kesken heti projektin alussa, mutta käytännöt on sovittavissa myös projektin aikana. Projektipäällikön tehtävä on varmistaa, että osapuolet ymmärtävät muutosprosessin ja ovat sitoutuneet noudattamaan sitä. Projektipäällikkö seuraa, että prosessia noudatetaan.
  • TUOTOSTEN ARVIOINTI. Asiakkaalle on (toivottavasti) määritelty sopimuksessa tai projektin aikataulussa pilotointijakso tai tietty kommentointiaika, jolloin kaikki tuotoksien muutospyynnöt tarkoitus kerätä. Tämä on hyvä olla näkyvästi esillä esimerkiksi projektin aikataulussa asiakkaan tehtävänä. Tämäkin asia on mahdollista sopia jälkikäteen, vaikka sitä ei jostain syystä olisi sopimuksessa ja/tai suunnitelmassa.
  • MUUTOSPYYNTÖJEN ARVIOINTI. Asiakkaan kanssa pitää laatia muutospyyntölista sekä määritellä jokaiselle muutokselle toteutusaikataulu. Pyynnöt on hyvä myös luokitella ja yleensä vain kriittiset kommentit ovat este tuotosten hyväksymiselle. Listan tilannetta seurataan yhdessä säännöllisesti ja projektipäällikön pitää kommunikoida aktiivisesti muutosten tilannetta asiakkaalle.
  • PÄÄTÖKSENTEKO. Muutospyynnöt arvioidaan ja niiden toteuttamisesta päätetään yhteisesti. Muutoslistaa ylläpidetään projektin aikana, mutta sovittuna ajanhetkenä muutoslista jäädytetään ja sen jälkeen lisäpyynnöt menevät myöhemmin toteutettaviksi eivätkä ole enää este tuotosten hyväksymiselle tai projektin etenemiselle.
  • ESKALOINTI. Mikäli jokin osapuoli projektissa on haluton keskustelemaan tai sopimaan yhteisestä muutoslistasta ja toimintatavoista tuotosten saattamiseksi valmiiksi, asia pitää eskaloida ko. osapuolen organisaatiossa mahdollisimman ylös, jotta asiaan löydetään ratkaisu. Jatkuville muutospyynnöille ei missään sopimuksessa ole avointa kirjaa, vaan reunaehdot on määritelty.

Tarvitsetko apua projektiesi kanssa? Autamme mielellämme.

Strategista osaamisen hallintaa

Projektipäivät 2017 ovat takana. Kahden päivän aikana kohdattiin paljon tuttuja ja verkostoiduttiin uutterasti. Tapahtuman muuta antia olivat asiantuntijaesitykset ajankohtaisista aiheista. Koostimme oman esityksemme joukosta blogikirjoituksiamme, joiden teemana olivat strategia, resurssien hallinta, salkunhallinta, muutoksenhallinta, tilannekuva ja tietojärjestelmä.

Ajatuksena on tuoda esiin, että kaiken tekemisen organisaation toiminnassa tulee tukea strategiaa. Keinoiksi tarjotaan projektin-, salkun- ja resurssien hallintaa. Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat meistä riippumattomia ja niihin tulee strategiassa varautua. Vaadittava ketteryys ja muutoksen hallitseminen edellyttävät tietoa nykytilasta, jotta navigointi tavoitetilaan onnistuu ilman karikoita.

Välineeksi tarvitaan tarkoituksenmukaiset mittarit ja luokittelutiedot projekteista, salkuista ja resursseista sekä tilannetietoa missä ollaan menossa. Tietoja on tarkoituksenmukaista ylläpitää yhdessä tietojärjestelmässä, jolloin projekti-, salkku- ja resurssitietojen analysointi ja yhteenvedot mahdollistuvat. Visuaalinen esitystapa tuo esiin trendit ja riippuvuudet ja auttaa kohdistamaan toimet oikeisiin asioihin.

Projektipäivien esityksemme löytyy täältä.

Tarvitaanko teillä projektimentoria?

Yritykset käyttävät paljon projekteissaan ulkoisia projektipäälliköitä, jotka tulevat yritykseen vetämään tietyn hankkeen tai projektin. Kun projekti päättyy ja projektipäällikön toimeksianto päättyy, samalla lähtee hänen mukanaan projektista hankittu kokemus, opit ja osaaminen.

Projektimentori on oivallinen vaihtoehto ulkoiselle projektipäällikölle. Kun mentori lähtee sopimuksen päättyessä, organisaatioon jää hänen tuottamansa osaaminen: organisaation omilla projektipäälliköillä on paremmat valmiudet tehdä seuraavia projekteja ja projektiryhmän jäsenet osaavat toimia tehokkaammin omissa rooleissaan. Samalla voi löytyä hyvät, yhteiset toimintatavat, joita on hyvä noudattaa jatkossa muissakin projekteissa.

Hyvä mentori varmistaa, että projekti valmistuu aikataulussa, budjetissa ja vastaa tuloksiltaan sidosryhmien odotuksia. Mentori työskentelee projektipäällikön ja projektiryhmän kanssa projektin suunnittelusta ja päättymiseen asti. Hän tuo mukanaan työkaluja, menetelmiä ja hyväksi todettuja käytäntöjä ja siirtää ne käytännön työn yhteydessä projektipäällikölle, projektiryhmälle ja projektin ohjausryhmälle. Mentori keskittyy projektijohtamisen alueelle projektissa sen elinkaaren ajan. Mentori työskentelee projektin aikana eri teemojen parissa, jotka projektissa kohdataan toteutuksen aikana luonnollisesti muutenkin ja siirtää jatkuvasti osaamista ja kokemusta projektipäällikölle ja –ryhmälle sekä varmistaa omalta osaltaan projektin onnistumisen.

Mentorilla voi olla samaan aikaan useampi organisaation projekti käynnissä ja toimeksianto ei välttämättä pääty projektien päättyessä, vaan mukaan tulee uusia projekteja ja ihmisiä. Mentori on kokenut, luottamusta herättävä ja jolla on paljon käytännön kokemusta vaativista ja isoista hankkeista ja projekteista. Haluatko kuulla lisää, autamme mielellämme.

Toimitusprojektien salkunhallinnan erityispiirteet

Projektien salkunhallinnan menetelmien kehitys on vahvasti painottunut tuotekehitysprojektien ja erilaisten organisaation kehitysprojektisalkkujen hallinnointiin. Tästä kertoo erityisesti, miten strategianmukaisuuden ja projektien kustannustehokkuuden arviointi painottuu salkun valinnan menetelmissä. Myös resurssien käyttöä optimoidaan valitsemalla oikeat projektit toteutettaviksi.

Toimitusprojektisalkkujen hallinnoinnissa projektien valinta salkkuun ei olekaan niin olennaista. Yleensä lähtökohtaisesti halutaan toteuttaa kaikki toimeksiannot, jotka myynti kykenee myymään. Haasteina ovat enemmänkin: Saadaanko toimitus tehtyä luvatussa aikataulussa ja riittävätkö resurssit toteutukseen?

Sopivien asiakkuuksien etsiminen ja toimitusprojektien valmisteleminen sopimuksiksi on myyntiorganisaation vastuulla. Voisikin siis sanoa, että myyjät tekevät toimitusprojektien valinnan. Kun projekti on myyty, on muun organisaation pääkipuna pitää luvattu aikataulu, laajuus ja laatu.

Toimitusprojektisalkun hallinta pitää nähdä kahden ”roolin” yhteispelinä: Myynnin ja toimitusorganisaation. Ennen sopimuksen allekirjoitusta projekti on suunniteltava resurssoinnin näkökulmasta riittävällä tarkkuudella ja ennen toimitusprojektin aikataulun lupaamista on tarkastettava toimituskyky.

Kokosin muutamia piirteitä, miten toimitusprojektisalkun hallinta poikkeaa tuotekehitys- ja sisäisten kehitysprojektien salkkujen hallinnasta:

Osa-alue Tuotekehitys- ja sisäiset kehitysprojektisalkut Toimitusprojektisalkut
Valinta Tavoitteena vahva strategiaohjaus.

Liikkeenjohdon vastuulla.

 Valinta myynnin kyvykkyyden ja markkinoiden imun mukaisesti.

Myynnin vastuulla.
Hyötyjen arviointi Eri tyyppisten hyötyjen vertailu haastavaa.

Suuret virhemarginaalit.

 Yhteismitalliset mittarit löydettävissä, esim. projektin katelaskelmat.

Toistojen kautta arvioiden virhemarginaalit pieniä.
Resurssointi Pullonkaularesurssien rytmittämä.

Aikataulut joustavat.

 Resurssihallinnan tavoitteena tasainen kuormitus ja pullonkaularesurssien optimointi.

Resurssien jakaminen asiakasprioriteettien mukaan, alihankinnan käyttäminen resurssitasauksessa.
Tärkeimmät onnistumisen avaintekijät Oikeiden projektien valinta. Johdon sitoutuminen.

Avainresurssien kyvykkyys.

 Kokemus toimituksista. Onnistuneiden projektien toistettavuus.

Resurssien riittävyys, alihankinta.

Toimitusprojektin kate ja kannattavuus syntyvät pitkälti tehokkaan projektijohtamisen tuloksena. Markkinat ja kilpailutilanne rajoittavat hinnoittelua, joten projektijohtamisella on toimitusprojektien kannattavuuteen suuri vaikutus. Salkunhallinnan yksi tavoite onkin seurata toimitusprojektien suunnitelmien pitävyyttä. Aikataulu-, kate- ja laatupoikkeamia on seurattava salkkutasolla ja korjauksia on tehtävä myynti- ja toimitusprosessiin niin, että virheistä opitaan tulevissa toimituksissa.

Aikataulu luo projektiin ryhtiä

Parhaimmillaan projektin aikataulu on monipuolinen suunnittelun, seurannan ja kommunikoinnin väline. Aikataulu kuvaa meille, mitä tuloksia projektissa tuotamme ja miten. Se kertoo, kenen vastuulla mikäkin asia projektissa on, kuka työn tekee, milloin työ suoritetaan ja mikä on siihen liittyvä työmäärä. Aikataulu asettaa projektiryhmälle selkeän tavoitteen, jonka saavuttamiseksi tehdään töitä.

Aikataulusuunnittelun avulla saavutetaan seuraavia hyötyjä:

  1. Tekeminen palastellaan hallittaviksi kokonaisuuksiksi
  2. Kaikki tarvittavat tehtävät tunnistetaan ja kuvataan projektin lopputuloksen saavuttamiseksi
  3. Projektin mittakaavasta syntyy realistinen kuva
  4. Projektin tilanteesta syntyy ajantasainen ja selkeä kokonaiskuva
  5. Parempi ennakoitavuus, näkyvyys valmistuviin ja tuleviin tehtäviin
  6. Parempi resurssien ja työkuormien hallinta
  7. Tehokkuus ja motivaatio paranevat selkeillä tavoitteilla
  8. Näkyvyys tehtävien riippuvuuksiin ja niiden vaikutuksiin
  9. Projektit valmistuvat paremmin aikataulussa ja budjetissa
  10. Parempi valmius arvioida ja käsitellä muutoksia

Yksi käytetyimmistä aikataulun visualisointivälineistä on Gantt-kaavio, joka kehitettiin jo sata vuotta sitten. Säännöllisesti ylläpidettynä aikataulu kertoo, mitä tuloksia on saavutettu, mitä on työn alla ja mitä tehdään seuraavaksi (promises vs. performance). Se kertoo, olemmeko onnistumassa tai jäljessä sovituista tavoitteista.

Asennetta projekteihin

Silmiin osui oiva määritelmä siitä, miten henkilön pätevyys mihin tahansa työtehtävään voidaan kuvata:

(Tietotaito + Kokemus) * (Asenne)²

Työtehtävän suorittamisen edellyttämän tietotaidon ja kokemuksen yhdistelmään voidaan lisätä vielä kyky soveltaa ja hallita kokonaisuuksia. Merkittävin tekijä yhtälössä on kuitenkin asenne.

Tähän meistä on varmasti monen helppo yhtyä. Asennetta ja motivaatiota arvioidaan koko työhistorian ajan. Vaativankin hankkeen onnistuminen varmistetaan oikealla asenteella.

Asennetta on mahdollista suunnata ja kehittää siinä missä muutakin osaamista. Oman toiminnan arvioinnissa auttaa lähiesimies. Paras lopputulos saavutetaan, kun oikea asenne tunnustetaan yhdeksi organisaation menestystekijäksi ja sen kehittäminen nostetaan näkyväksi osaksi organisaation arvoja ja toimintakulttuuria. Organisaation kannalta oikealla ja menestymistä tukevalla asenteella olevia ihmisiä tulee huomioida ja palkita.

Asenne, aivan kuin muukin osaaminen, tulee suunnata tukemaan organisaation strategisia tavoitteita. Ilman tarkoituksenmukaista suuntaa menetetään siihen tehdyt panostukset.

Toinen henkilökohtaiseen menestymiseen merkittävästi vaikuttava asia on luottamus. Luottamuksen rakentaminen edellyttää velvollisuudentuntoa, käytännön tekoja ja omistautumista. Asenne ja luottamus kulkevat vahvasti käsi kädessä.

Muutaman avainkohdan sisäistäminen edistää luottamusta, mutta miellettään myös osaksi oikeaa asennetta:

  • Kuunteleminen
  • Sanojen ja tekojen ristiriidattomuus
  • Yhteisen hyvän edistäminen
  • Roolimallina toimiminen

Yksi kätevä väline oman asenteen testaamiseen, kehittämiseen ja suuntaamiseen projektityöskentelyssä on, että erittelee eo. neljään kohtaan liittyviä odotuksia omassa toiminnassa itsensä, tiimin, kollegoiden ja koko organisaation näkövinkkelistä ja luo itselleen kuhunkin 3-4 yksilöityä tavoitetta.

Asennetta voi tuoda organisaatioon rekrytoimalla tai hankkia palveluna projekteihin kokemuksena ja osaamisena. Olemme toimittaneet asiakkaillemme sopivaa osaamista ja asennetta projekteihin jo kolmekymmentä vuotta menestyksellä – ota yhteyttä, autamme mielellämme.

IPMA uudistaa projektijohtamisen sertifiointejaan

Projektipäälliköiden sertifiointien tarkoituksena on tarjota projektihenkilöille mahdollisuus todentaa pätevyytensä riippumattoman arviointiprosessin avulla. Merkittävimmät projektipäälliköiden sertifiointiorganisaatiot maailmassa ovat: International Project Management Association (IPMA) ja Project Management Institute (PMI).

IPMA uudistaa projektijohtamisen sertifiointejaan. Suomessa uudistus otetaan C-tason sertifikaatin osalta käyttöön vuoden 2018 alussa. Sain tilaisuuden käydä kuulemassa Juhani Silvastin ansiokkaan esityksen aiheesta PRY:n tilaisuudessa. Koitan tässä tiivistää uudistuksen avainkotia, kuten ne ymmärsin.

Uudistuksen tavoitteina ovat:

  • Yhtenäistää arviointimenetelmät kansainvälisesti niin, että eri maissa arviointi suoritetaan samojen, entistä paremmin mitattavissa ja tarkastettavissa olevien periaatteiden mukaan.
  • Parantaa arvioinnin objektiivisuutta purkamalla arviointi tarkkoihin, kuvattuihin pätevyyselementteihin, joille on määritelty mittarit, minkä perusteella arviointi suoritetaan.

Rakenteellisesti uudistus tuo korkeammille A- ja B -tasoille mahdollisuuden keskittyä Projektijohtamisen lisäksi myös joko Ohjelmajohtamiseen tai Salkunjohtamiseen.

Uudistetussa projektipäälliköiden sertifioinnissa projektipäällikön pätevyyden määritelmää on täsmennetty: Projektipäällikön pätevyys on kyvykkyyttä soveltaa käytäntöön projektijohtamiseen vaadittavia tietoja ja taitoja.

Aiemmin ajatus oli, että projektipäällikön pätevyys muodostuu vain tietojen, taitojen, kokemusten ja asenteiden summana. Nyt painotetaan kykyä soveltaa tietoja ja taitoja käytännön ongelmiin.

Pätevyys puretaan 29:ään pätevyyselementtiin, joille on määritelty tarkoitus, kuvaus, tietämys ja taidot. Jokaiselle pätevyyselementille on määritelty 3-7 indikaattoria. Indikaattorit on kuvattu ja niille on määritelty mittarit. Sertifioinnin eri osissa pyritään selvittämään sertifioitavan kokemus, kyvykkyys, tiedot ja taidot näillä pätevyysalueilla.

Sertifiointiprosessin vaiheet eivät ole suuresti muuttuneet. Muutokset liittyvät enemmänkin siihen, miten arviointia tehdään. Arvioinnin tueksi on määritelty tarkemmat periaatteet perustuen pätevyyselementtien indikaattoreihin ja mittareihin. Kansainvälisesti entistä paremmin toisiaan vastaavilla arviointimatriiseilla pyritään objektiivisempaan, määrämuotoisempaan ja yhteisiin mittareihin perustuvaan arviointiin.

Hakemus

Sertifiointiprosessi aloitetaan tekemällä hakemus, CV, tiivistelmäraportti ja itsearviointi. Hakemusvaiheessa nimetään myös referenssihenkilöt, joilta sertifioijat voivat kuulla sertifioitavan projekteista.

Kelpoisuustarkistus

Sertifioinnin tarkoituksena on varmistaa, että sertifioitavalla on tietojen ja taitojen lisäksi riittävästi näyttöjä kokemuksesta ja kyvystä soveltaa tietojaan ja taitojaan projektijohtamisen eri osa-alueilla. Kokemus varmistetaan sertifioitavan kelpoisuustarkistuksella. Sertifioitavan on kyettävä osoittamaan, että on riittävällä taidolla soveltanut projektijohtamisen menetelmiä projekteissa, joita on vetänyt tai joissa on ollut johtamista tukevassa roolissa.

Koe

Kuten aiemminkin, C-tason projektipäällikkösertifioitavan tietoja mitataan kokeella. IPMA:n kokeessa ei ole PMI:n PMP-sertifioinnin tapaan monivalintakysymyksiä, vaan 10 – 20 erityyppistä essee-, lasku- tms. -tehtävää. Arvioitsijat luovat tehtäviä yhdessä kansainvälisen verkoston kanssa niin paljon, että kokeisiin saadaan riittävästi vaihtelua ja haastetta.

Raportti

Kokemusta sertifioitava voi kelpoisuustarkistuksen lisäksi osoittaa toteutetusta projektista laadittavalla raportilla. Raportissa kuvataan projektin tausta, kohdatut projektijohtamisen haasteet sekä miten eri pätevyyselementit hallittiin projektissa.

Ryhmätyö

Ryhmätyön avulla arvioidaan sertifioitavan johtamis- ja viestintätaitoja. Koko päivän kestävässä työpajassa tehdään 4-6 erilaista arvioijan antamaa tehtävää yhdessä muiden ryhmäläisten kanssa.

Haastattelu

Haastattelussa sertifioitava voi vielä täydentää mahdollisesti puuttuvia näyttöjä.

Loppuarviointi tehdään kansainvälisesti yhtenevällä arviointimatriisilla, jossa pätevyyselementit ja niihin liittyvät mittarit arvioidaan sertifioinnin vaiheiden perusteella.

Linkki PRY Projektiyhdistys ry:n IPMA-sertifiointi sivulle.

Projektin pelisäännöt

Olen käyttänyt näitä projektin pelisääntöjä jo vuosien ajan hieman mukauttaen sisältöä kunkin projektin ja organisaation tarpeisiin. Säännöt koskevat kaikkia projektissa toimivia projektiryhmän jäsenestä ohjausryhmän jäseneen.

  1. Olemme suoria, rehellisiä ja avoimia
  2. Pidämme lupauksemme ja teemme asiat valmiiksi
  3. Jos emme tiedä, kysymme
  4. Emme haudo ongelmia, tuomme ne heti esiin
  5. Kukaan ei ole täydellinen, teemme joskus virheitä, mutta korjaamme virheet ja opimme niistä
  6. Suunnittelemme ensin, teemme sitten
  7. Kehumme hyviä suorituksia
  8. Kuuntelemme projektin asiakkaita ja sidosryhmiä sekä vastaamme vaatimuksiin toimittamalla toimivia tuloksia
  9. Annamme työrauhan toisillemme
  10. Järjestämme muut työt niin, että voimme tehdä projektin tehtävät
  11. Projektin johtaminen ja seuranta luo edellytyksiä työn onnistumiselle

Muista myös, että projektipäällikkönä toimit esimerkkinä muulle projektiryhmälle. Se mitä ja miten sanot, teet ja toimit vaikuttaa projektin kulkuun. Ole siis hyvä, positiivinen ja kannustava esimerkki ryhmällesi.

Suunnitelmallista resurssien hallintaa

Suunnitelmallista resurssien hallintaa

Resurssien hallinta on projekteissa tapahtuvan toiminnan ohella projekti- ja organisaatiorajojen ylitse tapahtuvaa suunnittelua ja ohjaamista.

Projektipäälliköiden ja resurssiomistajien ohella keskeinen rooli on liiketoimintajohdolla, joka viimekädessä mm. salkunhallinnan keinoin tekee valintaa ja määrittää tavoitteet ja prioriteetit projektien ylitse.

Tietojärjestelmä

Resurssihallinnan ratkaisun keskeinen osa on kaikkien tunnistettujen roolien toimintaa ja tavoitteita tukeva tietojärjestelmä.

Hyvin integroitu salkunhallinnan, projekti- ja resurssihallinnan tietojärjestelmä kokoaa resurssihallintaan liittyvät keskeiset osa-alueet yhteen ja palvelee parhaiten projekteja toteuttavan organisaation toimintaa.

Tietojärjestelmän resurssihallinnan tehtäviä ovat mm:

  • Ylläpitää henkilöresursseihin, osaamisiin, resurssitarpeisiin ja kapasiteettiin liittyvää rakennetietoa.
  • Dokumentoida resurssiomistajien ja projektin välinen yhteisymmärrys projektin käyttöön kulloinkin tarvittavista henkilöresursseista sekä toimia näin muutoshallinnan perustana.
  • Tarjota ajantasaista tietoa resurssitarpeen ja -saatavuuden kohtaamisesta yksittäisessä projektissa ja projektirajojen ylitse.

Järjestelmän on tuettava resurssihallinnan tarkentuvan suunnittelun periaatetta, eli suunnittelua pitkällä, keskipitkällä ja lyhyellä tähtäyksellä.

Pitkän tähtäyksen suunnittelu

Pitkän aikavälin suunnittelun ensisijaisena tavoitteena on varmistaa liiketoimintasuunnitelmien toteutusta tukeva osaaminen projektien käyttöön, ennaltaehkäistä osaamisvajeiden syntyä sekä tarjota tietoa organisaation kyvykkyyksistä ja ketteryydestä reagoida muutokseen.

Keskipitkän aikavälin suunnittelu

Keskipitkän aikavälin suunnittelun tavoitteena on varmistaa tarvittava osaaminen (tietotaito ja kokemus) alkavien ja käynnissä olevien projektien käyttöön.

Projektin käyttöön tuleva osaaminen varmistetaan projektipäällikön ja resurssiomistajien välisissä keskusteluissa. Keskustelun lähtökohtana on projektille tehty resurssisuunnitelma, jossa kuvataan sovitun käytännön mukaan projektin resurssitarve. Keskusteluiden lopputuloksena syntyy sopimus, jonka mukaisesti projekti saa käyttöönsä tarvitsemansa osaamiset.

Suunnitelmat sovitaan tässä vaiheessa esim. osaamisalue tasolla. Ainoastaan avainresurssit sovitaan henkilötasolla. Suunnitteluvaiheessa arvioidaan myös ulkoisten resurssien käytön tarkoituksenmukaisuus ja kustannusvaikutus.

Lyhyen tähtäyksen suunnittelu

Lyhyen tähtäyksen suunnittelun ensisijainen tavoite on varmistaa projektien tehtävien suorittamiseen oikeat henkilöresurssit ja että resurssit ovat motivoituneita ja käytettävissä oikeaan aikaan.

Projekteja toteuttavassa organisaatiossa käyttöasteesta vastaa tyypillisesti resurssiomistajat (linjaorganisaatio), jonka tulee puuttua tilanteisiin, joissa projektit hyödyntävät puutteellisesti käyttöönsä saamiaan henkilöresursseja

Resurssiomistajien vastuulle on myös henkilöresurssien osaamisen suunnitelmallinen kehittäminen projekteissa. Käytännön projektityö viimekädessä synnyttää projektista toiseen kantavaa tietotaitoa ja kokemusta sekä kehittää sosiaalisia taitoja ja luo pohjan hyvälle työmotivaatiolle.

Menestystekijät

Resurssihallinnassa keskeisenä tekijänä on muutoksen hallinta ja toimiva yhteistyö eri roolien välillä. Tämä edellyttää jatkuvaa keskustelua, tietojen vaihtoa ja tietojärjestelmää.

Resurssihallinnan menestystekijät:

  • sovitut toimintamallit, rooli ja vastuut
  • tehokas yhteistyö eri roolien välillä
  • toimintaa tukeva käytössä oleva tietojärjestelmä
  • yhteistyöverkosto tilapäisten osaamisvajeiden täyttämiseksi ja ylikuormitustilanteiden hallintaan

Kaksitasoinen resurssisuunnittelu

Projektiorganisaatio on matriisi. Yhtä matriisin sivua edustaa linjaorganisaatio, joka luovuttaa resursseja projektille. Toista sivua edustaa projekti, joka kuormittaa henkilöitä projektin vastuilla ja tehtävillä.

Esimerkiksi ohjelmistosuunnittelija Tiina kuuluu linjaorganisaation tuotetiimiin, jossa hänen vastuullaan on tuotteen ylläpitoon liittyviä tehtäviä. Lisäksi hän osallistuu asiakasprojektiin, jossa hänen vastuullaan on toimia arkkitehtisuunnittelun tehtävissä.

Projektipäällikkö ei palkkaa henkilöitä eikä omista projektiryhmän jäseniä. Henkilöt, jotka työskentelevät projekteissa, asuvat oikeasti jossakin linjaorganisaation yksikössä. Linjaesimies luovuttaa henkilöitä projektiryhmiin ja sama henkilö saattaa osallistua usean projektin tekemiseen samaan aikaan. Lisäksi hänellä on tehtäviä ja vastuita linjaorganisaatiossa.

Linjaorganisaation esimiehen vastuulla on huolehtia, että hänen alaisillaan on mielenkiintoisia töitä, että linjaorganisaation työt tulevat tehtyä eikä henkilöstöä ylikuormiteta. Jos osaajia tarvitaan lisää, on rekrytointi linjaorganisaation vastuulla.

Projekti tarvitsee erilaisia osaamisia ja henkilöt hankitaan eri organisaatioyksiköistä. Voidaan sanoa, että ”Projektipäällikkö neuvottelee resurssit linjaorganisaatiosta”. Miten tämä neuvottelu käytännössä tehdään?

Organisaatioiden henkilöresurssien hallinnassa voi nähdä kaksi tasoa:

  1. Resurssien varaaminen projekteille (Request-Allocate process tai Engagements management): Linjaesimiestä kiinnostaa miten hänen alaisensa ovat varattuina eri projekteihin ja milloin he vapautuvat seuraavaan projektiin tai muihin töihin. Hän on kiinnostunut siitä, missä roolissa kukin hänen alaisistaan projektissa toimii ja mitä hän siellä tulee oppimaan. Projektipäällikkö taasen tarvitsee lupauksen osaajien saatavuudesta projektin käyttöön.
  2. Resurssien varaaminen tehtäville:Projektipäällikön vastuulla on paloitella projektin työt hallittaviin osiin ja delegoida työt projektiryhmän asiantuntijoiden tehtäviksi. Projektipäällikkö hallitsee projektiryhmän jäsenten töitä viikkotasolla ja luottaa siihen, että resurssit ovat saatavilla sovitusti. Projektipäällikön vastuulla on myös vapauttaa tekijä projektista, kun sovittu varaus päättyy. Linjaesimiestä ei välttämättä kiinnosta, mitä yksittäisiä tehtäviä henkilö tekee projektissa.

Kaksitasoisessa mallissa on kaksi roolia: Projektipäällikkö omistaa työn ja linjaesimies omistaa resurssit. Projektipäällikkö joutuu suunnittelemaan projektin tehtäviä ja aikataulua osatakseen määritellä täsmällisesti, mitä eri osaamisia projekti tarvitsee, missä mittaluokassa ja milloin. Tätä suunnittelua tehdään usein iteratiivisesti ja yhdessä projektiryhmän asiantuntijoiden kanssa. Vastaavasti linjaesimiehellä pitää olla hyvä ja täsmällinen käsitys oman yksikkönsä henkilöiden osaamisista ja kuormitustilanteesta nyt ja tulevaisuudessa.

Varsinaisesta resurssien varaamisesta sovitaan kokouksissa ja kahdenkeskisissä keskusteluissa. Kuitenkin on hyödyllistä, jos projekti voi kuvata resurssitarpeensa täsmällisten resurssipyyntöjen avulla: Mitä osaamista? Kuinka paljon? Milloin? Linjaesimies tarvitsee pyyntöihin ja resurssivaraustilanteeseen näkymän, joka esittää projektien kuormitukset henkilöittäin.

 

Projektin tehtäväsuunnittelu ja resurssipyynnöt pidetään erillään

Tehtävätason resurssisuunnittelu on perinteisesti toteutettu projektinhallintajärjestelmissä, mutta ne tukevat vaihtelevasti projektitasoisten resurssivarausten hallintaa.

Camako EPM-järjestelmä  ja Microsoft Project Online tukevat sekä projekti- että tehtävätason varausten hallintaa. Projektipäällikkö kuvaa millaisia resursseja ja osaamisia projekti tarvitsee ja lähettää nämä resurssipyynnöt linjaesimiesten käsiteltäväksi. Linjaesimiehet voivat muokata pyyntöjä ja hyväksyä niitä. Linja-esimiehillä on hyvä näkyvyys tulevaisuuden resurssi- ja käyttöastetilanteeseen.

 

Linjaesimiehen näkymä resurssipyyntöihin ja -varauksiin