muutoksenhallinta – Projektipomo

Projektin riskien hallintaa

Aiemmissa blogi -kirjoituksissa on sivuttu riskienhallintaa jo muutamaan kertaan. Alla tiivistelmä sekä vinkit riskien vaikuttavuuden arviointiin.

Riskien hallinnan lähtökohta on riskien tunnistaminen, vaikutuksen arviointi sekä päätöksenteko siitä, miten kukin riski käsitellään. Käsittelytapoina ovat riskin välttäminen tai riskin todennäköisyyden ja/tai vaikuttavuuteen pienentäminen. Riski voidaan myös hyväksyä. Tällöin riskin toteutuessa edetään etukäteen suunnitellun vaihtoehdon mukaisesti tai sitten vain kestetään mahdolliset seuraukset.

Riskin peilikuva on mahdollisuus. Nämä saattavat vaikuttaa toteutuessaan merkittävästi hankkeen toteutukseen, joten myös mahdollisuudet on syytä pyrkiä tunnistamaan ja niiden vaikutukset arvioimaan.

Oleellista on, että riskien hallintaan on luotu toimintamalli koko hankkeen elinkaarelle. Tunnistetut riskit kootaan hankeen riskirekisteriin. Kullekin riskille tulee kuvata sovittu käsittelytapa, vastuuhenkilö, tilatieto sekä muut hankkeen kannalta sopivat luokittelutiedot.

Analyysin tueksi on syytä olla esim. luokittelu, jossa tunnistetut riskit eritellään tarkoituksenmukaisiin ryhmiin. Näin esimerkiksi ulkoiset riskit, joihin ei voida vaikuttaa (markkinat, viranomaiset, kumppanit ym.) ja sisäiset riskit, joihin voidaan vaikuttaa (resurssit, organisaatio, saavutettavat kokonaishyödyt ym. ) erotellaan toisistaan.

Vakiintunut käytäntö on pisteyttää riskirekisterin kukin tapahtuma todennäköisyyden ja vaikuttavuuden mukaan ja laskea näiden pohjalta kullekin riskille indeksiluku.

Huomaa: Vaikuttavuuden arviointia auttaa, jos kunkin riskitapahtuman erittelee sen mukaan, miten se vaikuttaa hankkeen sisältöön, aikatauluun ja/tai kustannuksiin. Näistä kolmesta tekijästä muodostuu myös ns. laatukolmio (Triple Constraint), joka havainnollistaa ko. tekijöiden riippuvuutta toisistaan. Esim. aikatauluriskin toteutuminen voi vaikuttaa kustannuksiin, mutta toisaalta ratkaisu saattaa löytyä niin, että vaikutetaan sisältöön.

Riskirekisterin yksittäisistä tapahtumista ja näiden merkittävyydestä saadaan tällä tavalla käsitys hankkeen kokonaisriskistä aikataulun, kustannusten ja sisällön suhteen. Tätä kokonaisriskiä eri osa-alueilta tulee peilata organisaation kykyyn kestää ja hyväksyä riskejä kussakin hankkeessa.

Riskien hallintaan liittyy oleellisena osana myös toimivat muutoksenhallinnan käytännöt. Riskirekisterin jatkuva ylläpitäminen ja siinä tapahtuviin muutoksiin reagointi edellyttää hyvin kuvattua ja toimivaa hankkeen muutoksenhallintaa.

Riskirekisterin ylläpitäminen tietojärjestelmässä, joka integroi riskienhallinnan osaksi muuta hankkeen toteutusta takaa pitkäjänteisen toiminnan, tiedon ajantasaisuuden, näkyvyyden ja saavutettavuuden kaikille osapuolille. Ota yhteys, jos haluat tietää enemmän integroidun tietojärjestelmän tuomista eduista ja mahdollisuuksista projektiesi riskien hallintaan.

Muutososaaminen ja -viestintä

Kilpailussa pärjäävät parhaiten ne organisaatiot, joilla on kyky toteuttaa ulkoisten tai sisäisten tekijöiden määräämiä muutoksia menestyksellä. Tämän takaa muutos- ja uudistumiskykyinen organisaatio sekä oikeat välineet .

Muutos on järkevintä viedä lävitse projektina, jolla taataan läpinäkyvä ja tavoitteellinen suoritus. Samalla kerätään oppia ja hiotaan toimintamallia tuleviin muutoshankkeisiin ja organisaatio oppii siihen, että muutoksia viedään läpi tietyllä suunnitelmallisella tavalla.

Muutokselle on ominaista jostakin luopuminen. Muutos horjuttaa kokeneenkin henkilön kokemaa turvallisuutta ja luo epävarmuutta. Tunteiden hyväksyntä osana muutosta ja tämän huomiointi viestinnässä edesauttaa muutoksen aikaansaamista. Oikeanlaisen viestinnän avulla henkilöt johdatetaan myös henkisen muutosprosessin lävitse, joka lähtee epäilys- ja menetystunteista oivalluksen ja ymmärryksen kautta sitoutumiseen.

Erityistä muutososaamista edellytetään esimiesrooleilta. Alla kymmenen vinkkiä muutosviestinnän tueksi.

1. Valmistaudu huolella kuvaamaan ja perustelemaan tiedossa oleva muutos. Sisäistä tavoiteltavat edut, ketä asia koskee ja miten muutos viedään lävitse. Huomaa, että muutokseen liittyy aitoa huolta siitä, että jotain arvokasta menetetään ja uuden kehittämisessä tehdään virheitä.

2. Valitse viestinnälle oikea tapa, aika ja ympäristö. Pyri myönteiseen tunnereaktioon. Viesti suoraan ja henkilökohtaisesti niille, joita muutos koskettaa. Pane itsesi likoon.

3. Varmista kuulijoilta, että puhutte samasta asiasta ja että viestisi on ymmärretty. Väärinymmärrys ja tietämättömyys estävät tehokkaasti muutoksen aikaansaamista.

4. Varmista, että kuulijat ymmärtävät muutoksen koskettavan myös heitä sekä miten se heitä koskettaa. Vedä kuulijat mukaan muutoksen pyörteisiin.

5. Samaistuminen ja asioiden oikea priorisointi ovat välttämätöntä muutoksen aikaansaamiseksi. Varmista, että kuulijat ymmärtävät muutoksen tärkeyden kukin omalta kohdaltaan.

6. Varmista, että kuulijat pohtivat ja ymmärtävät mitä etua muutoksesta on heille itselleen. Motivaatio ja sitoutuminen perustuvat monesti siihen, että yksilö itse näkee muuttuvassa tilanteessa mahdollisuuksia. Mieti palkitsemistapoja hankeen välitavoitteiden ja lopullisen tavoitteen saavuttamiseen.

7. Anna riittävästi aikaa viestin perillemenoon ja toista viesti aina tarpeen mukaan. Oivallus, ymmärrys ja sitoutuminen vaativat aina aikaa.

8. Ymmärrä, että muutoksesta ei lähtökohtaisesti pidetä ja se tuodaan myös suoraan esiin. Käytä nämä tilausuudet hyväksesi muutoksen perustelemiseen ja kuulijan vakuuttamiseen. Ole herkkä havaitsemaan ja reagoi kielteiseen asenteeseen.

9. Tee selväksi, että olet valmis kulkemaan muutoksessa mukana ja johdattamaan kuulijat muutoksen lävitse. Suunta on kaikille sama ja ketään ei jätetä yksin.

10. Myönnä, että toisinaan viestin onnistunut välittäminen onnistuu paremmin joltain toiselta henkilöltä. Hanki sponsoreita viestimään ja edistämään asiaa organisaatiosi sisällä.

Muutososaamista voidaan kouluttaa ja valmentaa siinä missä muutakin osaamista. Lisäksi tarvitaan muutosta tukeva ja rohkaiseva toimintakulttuuri sekä välineet, joilla muutosprojektit luovitaan onnistuneesti maaliin kerta toisensa jälkeen.

Säilytä hiljainen tieto

Aiemmissa kirjoituksissa on muutamaan kertaan sivuttu organisaation osaamista ja kyvykkyyttä. Yksi keskeinen tähän liittyvä asia on organisaatiossa oleva hiljainen tieto, siihen liittyvä jatkuvuus ja hyödyntäminen.

Työelämässä hiljaisella tiedolla tarkoitetaan pitkän työkokemuksen myötä syntynyttä osaamista ja intuitiota. Hiljaista tietoa luonnehtii tunne- ja kokemusperäisyys ja sitä on vaikea eritellä ja ilmaista.

Yksilötason hiljainen tieto on mahdollista valjastaa koko organisaation voimavaraksi. Organisaation toiminnan kannalta kriittisen tiedon tunnistaminen on oleellinen osa myös hiljaisen tiedon hallintaa. Tunnistamalla työntekijöiden vahvuuksia voidaan myös löytää uusia ajatuksia organisaation toimintaan ja parhaat lähtökohdat strategiatyölle.

Hiljaisen tiedon siirtyminen ja hyödyntäminen tulee olla yksi organisaation toiminnan tavoitteita ja kiinteä osa päivittäistä tekemistä. Asiaa eivät korvaa tarkat tehtäväkuvaukset tai uuden henkilön lyhyeksi jäävä perehdytysjakso edellisen eläköityessä tai siirtyessä uusiin haasteisiin.

Vain hyvin johdettu, sitoutunut ja motivoitunut henkilöstö välittää ja omaksuu hiljaista tietoa. Oleellista on poistaa esteet ja luoda edellytykset sille, että tieto siirtyy normaalin työn ja tekemisen lomassa. Toimintaan sitoutuneessa ja motivoituneessa organisaatiossa on vuorovaikuttava, avoin ja omaksuva kulttuuri. Tällaisen tunnuspiirteitä ja arvoja ovat:

– kuunnellaan, kysytään ja keskustellaan
– huolehditaan itsestä ja myös muista tiimissä
– kannetaan vastuu omasta ja tiimin tekemisestä
– autetaan myös muita menestymään
– annetaan apua ja kysytään sitä tarvittaessa

Palkitsemisessa tulee yksilösuoritusten ohella huomioida koko organisaation menestyminen. Tiedon jakaminen on lopulta myös yksilön etu. Toiminnan jatkuvuuden takaavat kilpailukykyiset ratkaisut ja tyytyväiset asiakkaat syntyvät vain yhteistyöllä.

Työnkierto, parityöskentely ja mentorointi ovat oivia välineitä hiljaisen tiedon välittämisessä ja omaksumisessa sekä työurien pidentämisessä. Mentorointi on myös tapa tuoda hiljaista tietoa organisaation ulkopuolelta.

Varaudu muutoksiin ja pidä projekti hallinnassa

Toimitusprojektissa oli ajauduttu muutosten kierteeseen. Projektin alkuperäinen sisältö ja laajuus oli karkaamassa käsistä. Projektissa kului paljon aikaa ja resursseja muutosten tekemiseen ja tämä taas myöhästytti projektin muita kriittisiä tuotoksia. Projekti oli suistumassa raiteiltaan.

Tilanteeseen kuuluu, että syyllisiä etsitään niin asiakkaan henkilöistä, suomalaisten ominaispiirteistä kuin paikallisesta kulttuurista, mutta miten tilanteen saa ratkaistua ja projektin hallintaan?

SOVITAAN MENETELMÄT. Muutoshallinta ja siihen liittyvät käytännöt on hyvä sopia osapuolien kesken heti projektin alussa, mutta käytännöt on sovittavissa myös projektin aikana. Projektipäällikön tehtävä on varmistaa, että osapuolet ymmärtävät muutosprosessin ja ovat sitoutuneet noudattamaan sitä. Projektipäällikkö seuraa, että prosessia noudatetaan.

TUOTOSTEN ARVIOINTI. Asiakkaalle on (toivottavasti) määritelty sopimuksessa tai projektin aikataulussa pilotointijakso tai tietty kommentointiaika, jolloin kaikki tuotoksien muutospyynnöt tarkoitus kerätä. Tämä on hyvä olla näkyvästi esillä esimerkiksi projektin aikataulussa asiakkaan tehtävänä. Tämäkin asia on mahdollista sopia jälkikäteen, vaikka sitä ei jostain syystä olisi sopimuksessa ja/tai suunnitelmassa.

MUUTOSPYYNTÖJEN ARVIOINTI. Asiakkaan kanssa pitää laatia muutospyyntölista sekä määritellä jokaiselle muutokselle toteutusaikataulu. Pyynnöt on hyvä myös luokitella ja yleensä vain kriittiset kommentit ovat este tuotosten hyväksymiselle. Listan tilannetta seurataan yhdessä säännöllisesti ja projektipäällikön pitää kommunikoida aktiivisesti muutosten tilannetta asiakkaalle.

PÄÄTÖKSENTEKO. Muutospyynnöt arvioidaan ja niiden toteuttamisesta päätetään yhteisesti. Muutoslistaa ylläpidetään projektin aikana, mutta sovittuna ajanhetkenä muutoslista jäädytetään ja sen jälkeen lisäpyynnöt menevät myöhemmin toteutettaviksi eivätkä ole enää este tuotosten hyväksymiselle tai projektin etenemiselle.

ESKALOINTI. Mikäli jokin osapuoli projektissa on haluton keskustelemaan tai sopimaan yhteisestä muutoslistasta ja toimintatavoista tuotosten saattamiseksi valmiiksi, asia pitää eskaloida ko. osapuolen organisaatiossa mahdollisimman ylös, jotta asiaan löydetään ratkaisu. Jatkuville muutospyynnöille ei missään sopimuksessa ole avointa kirjaa, vaan reunaehdot on määritelty.

Tarvitsetko apua projektiesi kanssa? Autamme mielellämme.

Strategista osaamisen hallintaa

Projektipäivät 2017 ovat takana. Kahden päivän aikana kohdattiin paljon tuttuja ja verkostoiduttiin uutterasti. Tapahtuman muuta antia olivat asiantuntijaesitykset ajankohtaisista aiheista. Koostimme oman esityksemme joukosta blogikirjoituksiamme, joiden teemana olivat strategia, resurssien hallinta, salkunhallinta, muutoksenhallinta, tilannekuva ja tietojärjestelmä.

Ajatuksena on tuoda esiin, että kaiken tekemisen organisaation toiminnassa tulee tukea strategiaa. Keinoiksi tarjotaan projektin-, salkun- ja resurssien hallintaa. Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat meistä riippumattomia ja niihin tulee strategiassa varautua. Vaadittava ketteryys ja muutoksen hallitseminen edellyttävät tietoa nykytilasta, jotta navigointi tavoitetilaan onnistuu ilman karikoita.

Välineeksi tarvitaan tarkoituksenmukaiset mittarit ja luokittelutiedot projekteista, salkuista ja resursseista sekä tilannetietoa missä ollaan menossa. Tietoja on tarkoituksenmukaista ylläpitää yhdessä tietojärjestelmässä, jolloin projekti-, salkku- ja resurssitietojen analysointi ja yhteenvedot mahdollistuvat. Visuaalinen esitystapa tuo esiin trendit ja riippuvuudet ja auttaa kohdistamaan toimet oikeisiin asioihin.

Projektipäivien esityksemme löytyy täältä.

Projektin tavoitteiden saavuttamisen haasteista

Törmäsin projektissani tilanteeseen, joka on hyvinkin tuttu mutta se, miten tilanne hoidetaan, vaikuttaa suuresti projektin onnistumiseen. Mistä on kyse?

Projektin alussa määritellään toteutettavalle projektille mm. tavoitteet, aikataulu ja budjetti. Projektin ohjausryhmän kokoonpano on selvä rooleineen ja vastuineen. Projekti lähtee hyvin liikkeelle, se edistyy ja tuotoksia alkaa syntyä suunnitelman mukaan.

Sitten alkaa tapahtua.

Tarvitsetteko oikeasti tällaisen asian projektin tuotoksena? Eikö tämän saman asian saa tehtyä paljon halvemmalla?

Alkaa keskustelu ohjausryhmän kanssa toteutettavien tuotoksien laajuudesta.

Projektipäällikkönä tilanne ratkeaa helposti projektin laajuutta pienentämällä, mutta miten saavutetaan paras mahdollinen lopputulos projektin ja sen keskeisen omistajan kannalta. Valmistautuminen neuvottelutilanteeseen ohjausryhmän kokouksessa on onnistumisen avain.

Seuraavassa viisi vinkkiä projektipäällikkölle:

Valmistaudu neuvotteluihin priorisoimalla tuotokset (must have, nice to have, etc) eli määrittele, mitkä tuotokset tarvitaan ehdottomasti ja keskity erityisesti niiden varmistamiseen. Tiedosta myös tuotosten väliset riippuvuudet.
Varmista, että sinulla on ohjausryhmän tai tärkeän sponsorin tuki, joka tukee projektin näkemyksiä.
Perustele huolellisesti, miksi tuotokset tarvitaan.
Varmista oikea ja muodollinen päätöksenteko.
Dokumentoi päätökset kunnolla, jottei asioihin tarvitse enää palata.

Jos et ole valmistautunut keskusteluun projektin laajuuden muuttamisesta tai ko. tilanne pääsee yllättämään sinut, ota itsellesi aina aikalisä.

Mallikas projektin muutoshallinta on kaikkien osapuolien etu

Muutos tarkoittaa projektissa mitä tahansa muutosta projektin suunniteltuihin tuotoksiin. Muutokset aiheuttavat toteutuessaan usein kasvavan työmäärän sekä uhkaavat projektin budjettia ja aikataulua. Projektipäällikön pitää osata tasapainoilla muutoshallinnassa projektin aikataulun, käytettävissä olevien resurssien, budjetin ja asiakastyytyväisyyden välillä.

Muutoshallinnan käytännöt

Muutoshallinnan käytännöt kuvataan projektisuunnitelmassa tai erillisessä suunnitelmassa. Muutoslokissa ylläpidetään listaa projektille esitetyistä muutoksista. Ehdotetut muutokset dokumentoidaan muutospyynnöiksi, joiden tarkoitus on kuvata ja arvioida pyydetty muutos, muutoksen vaikutukset projektiin, määritellä muutoksen toivottu toteutusaikataulu sekä tarjota vaihtoehdot muutoksen toteuttamiselle. Muutoshallintaan liittyvät käytännöt hillitsevät ylettömiä muutoshaluja, mutta näin muutokset tulevat myös analysoitua laadukkaammin ja muutoksen tarpeellisuus harkittua paremmin.

Päätöksenteko

Säntillinen toiminta projektissa edellyttää, ettei kaikkia muutostoiveita toteuteta heti, vaan noudatetaan muutoshallinnan käytäntöjä ja kerätään ehdotuksia muutoslokiin koko projektin ajan. Muutosehdotukset käsitellään ja hyväksytään tai hylätään sovittujen käytäntöjen mukaan yleensä projektin ohjausryhmän kokouksissa säännöllisesti. Projektilla on paremmat onnistumisen edellytykset, kun tehdään läpinäkyvää muutoshallintaa ja päätetään toteutettavista muutoksista yhdessä asiakkaan kanssa.

Suunnitelman päivittäminen ja versiointi

Kun muutokset hyväksytään projektin ohjausryhmässä, projektisuunnitelmaan tehdään tarvittavat muutokset (aikataulu, työmäärät, kustannukset, lopputuotokset) uudelle suunnitelmaversiolle. Näin suunnitelmaan dokumentoidaan, ettei projektia tehdä enää aikaisemman suunnitelman laajuuden mukaisesti. Versiointia käyttämällä jää suunnitelmasta talteen alkuperäinen versio sekä kaikki keskeiset hyväksytyt muutokset projektin ajalta. Versioinnin tuloksena myös projektin onnistumisen arviointi on helppoa projektin päätyttyä.

Projektipäällikön yksi tärkeimmistä tehtävistä on pitää projektin muutokset ja laajuus tiukasti hallinnassa, jotta saavutetaan onnistunut lopputulos, johon asiakas on tyytyväinen.

Resurssien hallinta ja onnistuminen muutoksessa

”Henkilöresurssit on projekteja toteuttavan organisaation tärkein kyvykkyys ja kriittisin menestystekijä.”

Tämä toteamus on suhteellisen kulunut ja kovin erilaisissa yhteyksissä käytetty. Se ei kuitenkaan vähennä asian merkittävyyttä ja tällä kertaa sitä on syytä avata organisaation kehittämisen kannalta.

Projektin toteuttamiseen tarvittavan osaamisen ja projektiin käytettävissä olevan kapasiteetin kohtaaminen on keskeinen osa projektin resurssien hallintaa. Resurssien hallinta ei kuitenkaan ole vain osa projektinhallintaa. Merkittävä rooli resurssien hallinnassa on resurssiomistajilla, joiden vastuulla on henkilöresurssien käyttöaste ja osaamisen kehittäminen organisaation kulloisiakin tavoitteita silmälläpitäen, sekä liiketoimintajohdolla näiden tavoitteiden asettamisessa.

Haasteellisessa toimintaympäristössä organisaation muutosvalmius ja ketteryys ovat menestyksen avaimia. Muutoksessa keskeistä on projekteja toteuttavan organisaation kyvykkyys hallita muutosta omassa toiminnassaan ja toimintaympäristössään ja saavuttaa siten kilpailuetua. Toimintaa on käytännössä jatkuvasti kehitettävä, jotta kilpailussa muiden toimijoiden kanssa pärjätään.

Toiminnan tavoitteet määrittää liiketoimintajohto, jonka on reagoitava ympäristössä tapahtuviin muutoksiin ja ylläpidettävä tuottavuutta, tehokkuutta ja kannattavuutta.

Tavoitetilan ollessa selvillä kaiken muutoksen lähtökohta on ajantasainen tieto lähtötilanteesta. Portfolionhallinta antaa keinoja hankkeiden objektiiviseen arviointiin, uusien prioriteettien määrittämiseen ja seurausten analysointiin. Henkilöresursseihin liittyen tärkeää on tietää, minkälaista osaamista organisaatiossa on ja miten se on sidottu käynnissä oleviin ja suunniteltuihin hankkeisiin. Osaamisen erittely tietotaito-, kokemus- ja motivaatiotekijöihin auttaa tarvittaessa hahmottamaan organisaation todellista kyvykkyyttä muutoksen aikaansaamiseksi.

Lähtö- ja tavoitetilan pohjalta arvioidaan, mitä osaamista organisaatiosta puuttuu. Tämä on välttämätöntä muutoksen aikaansaamiseksi. Hallitussa muutoksessa suunta käännetään kustannustehokkaimmin kohti uusia tavoitetta jo olemassa olevaa osaamista hyödyntämällä ja sitä kehittämällä. Kustannuksia syntyy aiheettomasta ulkopuolisen osaamisen käytöstä tai omien voimavarojen tehottomasta käytöstä tai suuntaamisesta.

Oikea ja ajantasainen tieto lähtö- ja tavoitetiloista mahdollistaa nopean ja kustannustehokkaan toiminnan muutoksessa. Kaikki ei ole menetetty vaikka markkinoiden saneleman muutoksen aloittaa kilpailijoita myöhemmin. Oleellista on, että tavoite saavutetaan ennen kilpailijoita ja kipeäkin muutos viedään lävitse hallitusti ja tehokkaasti.

Oikea ja ajantasainen tieto henkilöresurssien määrästä, laadusta ja käytöstä estää myös virhearviot, jotka liittyvät muutoksen tavoitteluun. Tämä tieto luo edellytykset arvioida kriittisesti tavoitellun muutoksen edellytykset ja kustannukset suhteessa riskeihin ja saavutettaviin hyötyihin.

Onnistuminen resurssien hallinnassa edellyttää käytännössä tietojärjestelmää sekä selkeitä vastuita ja käytössä olevia toimintamalleja, joilla varmistetaan tehokas yhteistyö eri roolien välillä. Tietojärjestelmässä ylläpidettyjen yksittäisten projektien resurssisuunnitelmista ja resurssiomistajien ylläpitämistä henkilöresurssien osaamis- ja kapasiteettitiedoista muodostuu kokonaisuus, joka mahdollistaa koko projekteja toteuttavan organisaation menestyksen. Hyvin integroitu salkun-, projekti- ja resurssihallinnan tietojärjestelmä kokoaa resurssien hallintaan liittyvät keskeiset osa-alueet yhteen. Täten se palvelee projekteja toteuttavan organisaation toimintaa ja mahdollistaa hallitun, nopean ja kustannustehokkaan muutoksen.

Projektin aikataulu – vain piirros projektikansiossa?

Projektipomo on pannut huolestuneena merkille, että suomalaisten projektihenkilöiden kyky ja halu tehdä aikatauluja on pahasti rapautumassa. Onko niin, että aikataulun merkitystä työvälineenä ei enää ymmärretä?

On hyvä muistaa, että parhaimmillaan aikataulu on monipuolinen suunnittelun, seurannan ja kommunikoinnin väline. Aikataulu perustuu projektin ositukselle. Hyvin tehty ositus kuvaa meille, mitä loppu- ja välituloksia projektissa tuotamme ja miten. Oikein tulkittuna se kuvaa myös niitä asioita, joita emme projektissa toteuta. Toisin sanoen, se toimii rajauksena projektin sisällölle. Se voi kertoa, kenen vastuulla mikäkin asia projektissa on sekä myös kuka työn tekee ja mikä on siihen liittyvä työmäärä.

Aikataulu on seurantaväline. Se kertoo päivitettynä, mitkä työt on tehty ja mitkä tekemättä. Se kertoo myös, olemmeko epäonnistumassa tai myöhästymässä sovituista tavoitteista niin työmäärän kuin ajankin suhteen. Onko niin, että edellä mainittuja tietoja emme enää projektissa tarvitse?

Aikataulu toimii muutoksenhallinnan välineenä. Hallitusta muutoksesta esitetään aina kustannus-, aikataulu- ja tekninen vaikutus. Nämä siis pitäisi arvioida jokaisen muutospyynnön osalta. Viimeinen kohta eli tekninen vaikutus ottaa kantaa tai arvioi vaikutuksia jo tehtyihin ratkaisuihin. Tässäkin siis hyvin tehty aikataulu antaa tukea muutoksen vaikutusten arvioinnille ja riskienhallinnalle.

Projektipomo on pistänyt huolestuneena merkille myös piirteen, että jos aikataulu tehdään, se tehdään vain siksi, että asiakas sitä vaatii. Kun se on kerran tehty, se tulostetaan, taitetaan siististi projektimappiin eikä siihen koskaan enää palata. Näin se palvelee kyllä sopimuksen tekoa ja mahdollisesti toimituksen myöhästymisen sanktiointia, mutta se ei liene aikataulusuunnittelun päätarkoitus.

Projektipomo on nähnyt myös aikatauluja, jossa tehtävien kestot, logiikka sekä työmäärät on arvioitu, mutta aikataulun käytännön toteutuksen realistisuus on jäänyt analysoimatta. Tarkoitan tällä sitä, että tyypillisesti analysoimattoman aikataulun mukaan resurssitarve vaihtelee erittäin paljon viikosta toiseen. Käytännössä projektin henkilöstön lisääminen tai vähentäminen viikoittain ei ole mahdollista, joten lopputuloksena on ihan varmasti myöhästyvä projekti. Jos aikataulu jaksetaan analysoida kuormituksien kautta, toimii se myös apuna aikatauluriskien hallinnassa.

Suomalaisista yrityksistä puuttuvat muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta aikatauluinsinöörit. Suomessa aikatauluja ylläpitää esimerkiksi projektipäällikkö kaikkien muiden töiden ohella – jos pitää. Aikatauluinsinöörejä on ollut suomalaisissa yrityksissä töissä vielä 1980- ja 1990-luvuilla. Kun keskustelen esimerkiksi norjalaisten projektiasiantuntijoiden kanssa, he kertovat ”plannereiden” ammattikunnasta, joka on erikoistunut aikataulusuunnitteluun, niiden analysointiin, edistymän seurantaan ja raportointiin projekteissa.

Olisiko meidänkin syytä palata vanhaan hyvään aikatauluinsinöörien aikaan? Projektipomon täytyy kuitenkin ensin varmistaa joulunalusaikataulunsa…