projektipomo

Projektitoimisto liiketoiminnan ehdoilla

Miksi projektitoimistoja perustetaan? Kokemukseni mukaan ajatus projektitoimiston perustamisesta syntyy silloin, kun projektiliiketoiminnassa toiminta on tehotonta ja liike menee väärään suuntaan. Ongelmien taustalla voi olla esimerkiksi se, että projektisalkun hallintaa, projektien budjetointia, resurssisuunnittelua ja osaamisen kehittämistä koskevat vastuut ovat hajallaan organisaatiossa tai että vastuita ja tehtäviä ei ole selkeästi määritelty.

Projektitoimisto perustetaan ratkaisemaan projektitoiminnassa havaittuja ongelmia.

Projektitoimisto siis perustetaan ratkaisemaan projektitoiminnassa havaittuja ongelmia. Tästä ymmärrettävästä ja luontevasta lähtökohdasta on syytä laventaa näkökulmaa laajemmaksi: Mikä on projektitoimiston toiminta-ajatus, ja mitä tavoitteita sillä on? Toiminta-ajatus ja tavoitteet on hyödyllistä kytkeä yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Tämä helpottaa saamaan projektitoimistolle johdolta tarvittavan mielenkiinnon ja tuen.

Kun perusteet ovat selvillä, niiden pohjalta voi ryhtyä määrittelemään tarkemmin projektitoimiston vastuita ja tehtäviä. Vastuiden ja tehtävien kirkastaminen on tärkeää, jotta sekä projektitoimiston oma organisaatio että ympärillä olevat sidosryhmät, kuten johto, linjaorganisaatio, alihankkijat ja asiakkaat ymmärtävät, mikä projektitoimiston rooli projektitoiminnassa on.

Toiminta-ajatus, tavoitteet, vastuut ja tehtävät on hyödyllistä yrittää pukea mahdollisimman selkeäksi ja tiivistetyksi kuvaukseksi projektitoimiston roolista, esimerkiksi tähän tapaan:

Meidän projektitoimistomme toiminta-ajatuksena on mahdollistaa ja maksimoida projektien tuottama hyöty. Tavoitteenamme on, että tulevaisuudessa kaikilla projekteilla on

kustannus- ja hyötyanalyysi
hyväksytty suunnitelma (tuotokset, aikataulu, kustannukset, resurssit, laatu)
yhdenmukaiset päätöksentekopisteet
vakioitu raportointi

Projektitoimiston vastuita on hyödyllistä tarkastella toiminnan tukemisen ja toiminnan ohjaamisen näkökulmasta. Onko projektitoimistolla vastuuta projektien johtamisesta ja resurssien käytöstä? Vastaako projektitoimisto projektitoiminnan kautta toteutuvasta liiketuloksesta? Vai onko projektitoimisto tukifunktio vailla operatiivista vastuuta?

Projektiliiketoiminnan tukeminen on yleinen tapa määrittää projektitoimiston pääasiallinen vastuu. Ongelmaksi voi muodostua se, miten projektitoimisto osoittaa oman toimintansa hyödyt ja mittaa onnistumista, jos vastuu projektien toteuttamisesta ja niiden tuloksista on muualla. Tukitoiminnan hyötyjä voi tarkastella tällöin suorina vaikutuksina (”Sovittuja raportointikäytäntöjä noudatetaan 93 % projekteista”) ja välillisinä hyötyinä (”Projektiliiketoiminnan kate on tarkastelujaksolla 10 %. Parannusta edelliseen tarkastelujaksoon on 2 %”).

Mitä selkeämmin projektitoimisto osaa viestiä oman roolinsa, sitä paremmat onnistumisen mahdollisuudet sillä on.

Selkeä kytkös projektimuotoisen (liike)toiminnan tavoitteisiin on joka tapauksessa projektitoimiston toiminnan perusedellytys. Mitä selkeämmin projektitoimisto osaa viestiä oman roolinsa, vastuunsa ja toiminnallisen vaikuttavuutensa ympäröivälle organisaatiolle, sitä paremmat onnistumisen mahdollisuudet sillä on.

Mikä saa ihmiset suoriutumaan erinomaisesti?

Kohtuullisia tuloksia syntyy, kun asiat tehdään prosessien mukaan. Kun noudatetaan dokumentoituja ja yhteisesti sovittuja työtapoja ja kun ollaan turvallisilla vesillä. Kun tiedetään, että mahdolliset ongelmat tulevat havaituiksi ja niihin voidaan puuttua ajoissa. Kun on hyvät välineet, joita osataan käyttää.

Mutta riittääkö tämä? Miten projektihenkilöstön saisi suoriutumaan erinomaisesti kohtuullisen sijasta? Miten projektin aikataulua voitaisiin lyhentää merkittävästi tai kustannukset alittaa radikaalisti? Voidaanko prosessien ja yhteisten toimintatapojen maailmassa edes yrittää merkittävää parannusta, sehän olisi poikkeama keskiarvosta ja kasvattaisi hajontaa?

”Ihmiset tekevät projektissa työt!”

Projektipäällikön ensimmäinen muistisääntö on: ”Ihmiset tekevät projektissa työt!” Merkittävä onnistuminen vaatii hyvät tekijät ja hyvän henkilöjohtamisen. Projektipäällikkö voi onnistua omassa tehtävässään luomalla projektiryhmän kaikille jäsenille edellytykset onnistua heidän omissa töissään.

Miten voit siis projektipäällikkönä saada jokaisen projektiryhmän jäsenen onnistumaan?

1 Varmista, että projektissa on mukana oikeat osaajat

Et tarvitse paljon tekijöitä, vaan juuri oikeat osaajat. Jos et voi valita projektin miehitystä, varmista, että projektiin osallistuvilla henkilöillä on riittävä osaaminen tehtävien hoitamiseen. Projektihenkilöstön osaamisen voi varmista sopivalla tehtäväjaolla niin, että kukin tekee omaan osaamiseensa sopivia töitä. Osaamista voidaan myös kasvattaa kouluttamalla ja pari- tai ryhmätyöskentelyllä. Projektiin voidaan mahdollisesti myös lisätä esitutkimus, toteutettavuusselvitys tai muita oppimista tukevia töitä.

Oikeiden osaajien saamista auttaa, jos tunnet organisaatiosi henkilöt ja heidän osaamisensa. Verkostoidu, keskustele asiantuntijoiden ja heidän esimiestensä kanssa.

2 Varmista, että tavoitteet ja tehtävät ovat selvillä kaikille

Vähintä, mitä kuka tahansa tarvitsee selviytyäkseen tehtävistä, on, että hänelle kerrotaan, mitä hänen pitää tehdä ja saada aikaiseksi. Selvitä siis yhdessä projektiryhmän jäsenten kanssa, mitä projektissa oikeastaan tavoitellaan ja mitä töitä kunkin tulee tehdä, jotta yhteinen tavoite saavutetaan. Varmista, että jokaisella henkilöllä on oman roolin lisäksi selvillä seuraavan viikon tehtävät.

Suunnittelu ja tehtävien tarkentaminen viikoittain on jatkuvaa viestintää vaativaa työtä. Työnjohtaminen voidaan tehdä käytännössä monella vaihtoehtoisella tavalla. Pyri kuitenkin aina henkilökohtaiseen kanssakäymiseen yhdessä tekemällä, kokouksissa tai matkustamalla työmaalle. Jos kerrot sähköpostilla henkilölle tehtävän, voitko olla varma, että hän ymmärtää työn sisällön? Odotatko, että hän myös pyytää tarvittaessa tarkennuksia sähköpostilla?

3 Varmista, että projektiryhmän jäsenet ovat motivoituneita tekemään työnsä

Seuraa heikkoja signaaleja, kuten äänenpainoja kahvipöytäkeskusteluissa, keskusteluaktiivisuutta ja ratkaisuhakuisuutta kokouksissa, työhön ryhtymisen aktiivisuutta, ongelmien esiintuomista. Vahvempia signaaleja henkilöiden motivaatiosta ovat esimerkiksi: kokouksista myöhästely tai poissaolot, työtehtävien laiminlyönti, ”hälläväliä meininki” tai toisten projektiryhmäläisten syyttely. Näiden signaalien avulla on mahdollista saada tietoa projektiryhmän motivaatiosta ja innokkuudesta.

Motivaatiota voit parantaa esimerkiksi tarkentamalla töitä ja projektin tehtävänantoa tai korostamalla projektin avulla tavoiteltavien hyötyjen merkitystä. Älä myöskään väheksy yhteisten tilaisuuksien merkitystä; asiantuntijat kaipaavat palautetta paitsi esimieheltään niin myös vertaisiltaan. Kerää siis projektiryhmä yhteen tai pienryhmiin ja anna heidän arvioida tuloksia ja tehtäviä. Ulkopuolisten palaute projektiryhmälle ja projektiryhmän jäsenille on myös voimakas motivaattori. Keskustele projektin asiakkaan, omistajan ja muiden sidosryhmien kanssa ja tuo palaute kaunistelemattomana projektiryhmälle.

Projektipäällikön motivaatiokeinot painottuvat porkkanalinjalle. Keppiä ei usein voi käyttää, koska projektin henkilöt ovat vain lainassa linjaorganisaatiosta. Älä kuitenkaan epäröi olla yhteydessä henkilön linjaesimieheen, jos kohtaat motivaatio-ongelmia, joihin et voi vaikuttaa.

4 Varmista, että tekijöillä on mahdollisuus työnsä tekemiseen

Projektipäällikkö on työnjohtaja, jonka vastuulla on varmistaa, että tekijöillä on työvälineet, työolosuhteet ja aikataulu niin, että heidän vastuulle annettujen töiden tekeminen on mahdollista. Usein projekteihin osallistuvat henkilöt tekevät samaan aikaan töitä myös muihin projekteihin tai heillä on vastuita linjaorganisaatiossaan. Taistele projektiryhmälle aikaa ja mahdollisuudet töiden tekemiseen. Voitko saada henkilöiden linjaesimiehet vapauttamaan tekijät linjatehtävistä projektin ajaksi? Voitko saada projektiryhmän samaan tilaan tai toimistoon, jotta viestintä paranisi ja ryhmätyö ja parityöskentely mahdollistuisivat? Ovatko työvälineet kunnossa ja osaavatko tekijät käyttää niitä?

Onnistunut projekti – hyvä fiilis!

Sain eilen päätökseen yhden pidemmän asiakasprojektin. Tavoitteet saavutettiin ja asiakas oli tyytyväinen tehtyyn työhön ja tuloksiin. Valmistunut projekti oli aikakriittinen eli tuotoksien valmistuminen suunnitellusti oli erityisen tärkeää.

Keskeiset tekijät projektin onnistumisessa olivat:

1. Riittävällä tasolla oleva, selkeä projektisuunnitelma ja realistinen aikataulu

Projektin osapuolilla oli yhteinen suunnitelma ja tiedettiin, mitkä tuotokset olivat välttämättömiä projektin onnistumisen kannalta ja mistä tuotoksista voidaan joustaa, mikäli aika ei riitä niiden toteutukseen. Vastuut olivat yksiselitteiset, ymmärrettiin mitä piti saada aikaiseksi ja tuotosten toteutukseen oli varattu riittävästi aikaa.

2. Kokeneet projekti-ihmiset ja hyvä yhteistyö projektin osapuolien välillä

Projekti oli miehitetty hyvällä kokemuksella. Osapuolet oppivat tuntemaan toisensa hyvin projektin aikana ja yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi tehtiin töitä rakentavassa hengessä. Sovituista aikatauluista pidettiin kiinni kriittisten tehtävien osalta ja osapuolet pyysivät tarvittaessa apua ja tukea oikeilta tahoilta tavoitteiden saavuttamiseksi.

3. Sitoutuneet ihmiset

Projekti asetti tekijöilleen houkuttelevan haasteen, johon tartuttiin. Tekijät olivat sitoutuneita yhteiseen tavoitteeseen ja tuottivat vastuullaan olevat tuotokset aikataulussa. Ongelmatilanteissa pyydettiin apua ja sitä myös tarjottiin etupainotteisesti.

4. Johdon vahva sitoutuminen projektiin ja tehokas päätöksenteko

Johdon sitoutumista projektiin ei tarvinnut kyseenalaistaa projektissa, vaan kaikki tarvittava tuki ja apu olivat saatavilla. Ohjausryhmätyöskentely oli tehokasta ja toimi projektin tarpeen ehdoilla.

5. Riskienhallinta

Projektin esteet pyrittiin eliminoimaan välittömästi, kun ne oli tunnistettu. Tehtiin myös tehokasta riskien vaikutusten minimointia.

6. Rakentava ja avoin kommunikaatio osapuolien kesken

Projektin käytöskoodi oli herrasmiesmäinen ja kommunikaatio osapuolien välillä oli rakentavaa, joka edesauttoi hyvien tulosten syntymistä. Tehtiin yhtä projektia ja tavoiteltiin yhteistä tavoitetta.

Millä eväillä olet onnistunut omissa projekteissasi viime aikoina?

Kauneuskilpailu

On jälleen aika kilpailla valtionhallinnon IT-konsultoinnin puitesopimustoimittajan asemasta vuosille 2015 – 2019. Tuttujen kesken tarjouskilpailu tunnetaan myös ”kauneuskilpailuna”.

Haukkuma ”kauneuskilpailu” on vakavasti otettava sanapari. Mieleen nousee viimevuosina lehdissä kirkuneet otsikot julkishallinnon epäonnistuneista IT-hankkeista. Aiheesta ovat keskustelleet kaikki valtamediat ja monet bloggarit. Merkittävin asian esiin nostanut taho on Valtiontalouden tarkastusvirasto. VTV:n mukaan yhtäältä on ollut kyse siitä, osataanko IT-projekteja ostaa, ja toisaalta siitä, osataanko niitä johtaa. Ongelmat ilmenivät toteutusaikataulujen pettämisenä, ohjauksen riittämättömyytenä, kustannusarvioiden epätarkkuutena sekä riskianalyysien puutteena ja suppeutena (Valtiontalouden tarkastusviraston tarkastuskertomus 3/2013).

Yksi puitejärjestelyjen osa-alueista on ”Projektinhallinta- ja integraattoripalvelut”. Tämän osa-alueen sisältö on tarjouspyynnössä määritelty termein budjettivalvonta, aikatauluvalvonta, projekti-/hankejohtaminen, toimittajasuhteiden hallinta, toimittajakoordinointi, projektihallinta, portfolion hallinta jne. Yleisesti ottaen kohdealueen määrittely on tehty hyvin ja on varsin kattava. Tarvekin on mitä ilmeisin.

Tarjouskilpailusta tekee kauneuskilpailun tapa, jolla puitesopimustarjoukset pisteytetään ja toimittajat laitetaan paremmuusjärjestykseen ja valitaan. Pisteytys perustuu hintaan (40%) ja laadullisiin tekijöihin (60%). Hinnan osalta pisteitä saa eniten se, joka on halvin. Laadun osalta se, joka on laadullisesti paras.

Laatupisteitä tarjoajat saavat tarjotun henkilöstön koulutuksesta, kokemuksesta, käyttöasteesta ja kielitaidosta. Kokemuksella on suurin painoarvo (75%), koulutus tulee toisena (15%) ja seuraavina ovat samanarvoisina laskutusaste ja kielitaito (molemmat 5%). Lähes maksimipisteet, 95, voi siis saada oikean ikäinen off-shore tohtori, jolla on korkea ulkomainen käyttöaste ja joka ei osaa suomea. Tällaiset resurssit ovat tunnetusti myös hyvin edullisia.

Mikä tarjouskilpailun pisteytyksessä erityisesti kuitenkin kummastuttaa on se, että projektinhallinnan osaamisalueella ei anneta lainkaan painoarvoa sille, onko tarjotulla henkilöillä arviointiin perustuvaa näyttöä projektijohtamisen osaamisesta. Erinomaisia kansainvälisiä standardeja olisi tarjolla useampiakin. Tunnetuimpia näistä ovat IPMA ja PMI. Myös PRINCE2 on viimevuosina saanut yhä vankemman aseman sertifioinnissa.

Jyväskylän Yliopistossa tehtiin muutama vuosi sitten ansiokas pro gradu-tutkielma ”Julkishallinnon IT-kehityshankkeiden epäonnistuminen ja siihen johtavat syyt”. Vertailemalla gradun havaintoja ja puitesopimustoimittajien kauneuskilpailua voi vain hämmästellä puitejärjestelyn valintakriteeristöä. Ymmärrän toki tarjouskilpailun laatijoiden tuskan ja valintaprosessin vaikeuden. Kuitenkin odottaisin syvällisempää paneutumista projektijohtamisen osa-alueeseen. Onnistunut projektinhallinta ja johtaminen on IT-projektien keskeisin menestystekijä. Halvin projektipäällikkö on erittäin harvoin paras.

Resurssien hallinta ja onnistuminen muutoksessa

”Henkilöresurssit on projekteja toteuttavan organisaation tärkein kyvykkyys ja kriittisin menestystekijä.”

Tämä toteamus on suhteellisen kulunut ja kovin erilaisissa yhteyksissä käytetty. Se ei kuitenkaan vähennä asian merkittävyyttä ja tällä kertaa sitä on syytä avata organisaation kehittämisen kannalta.

Projektin toteuttamiseen tarvittavan osaamisen ja projektiin käytettävissä olevan kapasiteetin kohtaaminen on keskeinen osa projektin resurssien hallintaa. Resurssien hallinta ei kuitenkaan ole vain osa projektinhallintaa. Merkittävä rooli resurssien hallinnassa on resurssiomistajilla, joiden vastuulla on henkilöresurssien käyttöaste ja osaamisen kehittäminen organisaation kulloisiakin tavoitteita silmälläpitäen, sekä liiketoimintajohdolla näiden tavoitteiden asettamisessa.

Haasteellisessa toimintaympäristössä organisaation muutosvalmius ja ketteryys ovat menestyksen avaimia. Muutoksessa keskeistä on projekteja toteuttavan organisaation kyvykkyys hallita muutosta omassa toiminnassaan ja toimintaympäristössään ja saavuttaa siten kilpailuetua. Toimintaa on käytännössä jatkuvasti kehitettävä, jotta kilpailussa muiden toimijoiden kanssa pärjätään.

Toiminnan tavoitteet määrittää liiketoimintajohto, jonka on reagoitava ympäristössä tapahtuviin muutoksiin ja ylläpidettävä tuottavuutta, tehokkuutta ja kannattavuutta.

Tavoitetilan ollessa selvillä kaiken muutoksen lähtökohta on ajantasainen tieto lähtötilanteesta. Portfolionhallinta antaa keinoja hankkeiden objektiiviseen arviointiin, uusien prioriteettien määrittämiseen ja seurausten analysointiin. Henkilöresursseihin liittyen tärkeää on tietää, minkälaista osaamista organisaatiossa on ja miten se on sidottu käynnissä oleviin ja suunniteltuihin hankkeisiin. Osaamisen erittely tietotaito-, kokemus- ja motivaatiotekijöihin auttaa tarvittaessa hahmottamaan organisaation todellista kyvykkyyttä muutoksen aikaansaamiseksi.

Lähtö- ja tavoitetilan pohjalta arvioidaan, mitä osaamista organisaatiosta puuttuu. Tämä on välttämätöntä muutoksen aikaansaamiseksi. Hallitussa muutoksessa suunta käännetään kustannustehokkaimmin kohti uusia tavoitetta jo olemassa olevaa osaamista hyödyntämällä ja sitä kehittämällä. Kustannuksia syntyy aiheettomasta ulkopuolisen osaamisen käytöstä tai omien voimavarojen tehottomasta käytöstä tai suuntaamisesta.

Oikea ja ajantasainen tieto lähtö- ja tavoitetiloista mahdollistaa nopean ja kustannustehokkaan toiminnan muutoksessa. Kaikki ei ole menetetty vaikka markkinoiden saneleman muutoksen aloittaa kilpailijoita myöhemmin. Oleellista on, että tavoite saavutetaan ennen kilpailijoita ja kipeäkin muutos viedään lävitse hallitusti ja tehokkaasti.

Oikea ja ajantasainen tieto henkilöresurssien määrästä, laadusta ja käytöstä estää myös virhearviot, jotka liittyvät muutoksen tavoitteluun. Tämä tieto luo edellytykset arvioida kriittisesti tavoitellun muutoksen edellytykset ja kustannukset suhteessa riskeihin ja saavutettaviin hyötyihin.

Onnistuminen resurssien hallinnassa edellyttää käytännössä tietojärjestelmää sekä selkeitä vastuita ja käytössä olevia toimintamalleja, joilla varmistetaan tehokas yhteistyö eri roolien välillä. Tietojärjestelmässä ylläpidettyjen yksittäisten projektien resurssisuunnitelmista ja resurssiomistajien ylläpitämistä henkilöresurssien osaamis- ja kapasiteettitiedoista muodostuu kokonaisuus, joka mahdollistaa koko projekteja toteuttavan organisaation menestyksen. Hyvin integroitu salkun-, projekti- ja resurssihallinnan tietojärjestelmä kokoaa resurssien hallintaan liittyvät keskeiset osa-alueet yhteen. Täten se palvelee projekteja toteuttavan organisaation toimintaa ja mahdollistaa hallitun, nopean ja kustannustehokkaan muutoksen.

”Sitä saat, mitä mittaat” – Ohjaavatko mittarit toimintaasi oikeaan suuntaan?

Havahduin miettimään mittareiden tärkeyttä, kun toimistotalomme kellariin tehtiin murto ja kaksi palo-ovea rikottiin. Sen sijaan, että standardimalliset peltiset palo-ovet olisi vaihdettu uusiin, niin huoltoyhtiö päätyi korjaamaan ne hitsaamalla ja maalaamalla. Ensin kävi yksi mittaamassa ja tutkimassa, seuraavana päivänä hitsattiin isot paikat ja kolmantena päivänä maalattiin. Vaikea kuvitella, että ovien korjaus tuli todellisuudessa halvemmaksi kuin niiden vaihtaminen uusiin.

Huoltoyhtiössä toimintaa varmaankin mitataan ulkoisten ostojen määrällä. Omalle työlle ei lasketa arvoa tai ainakaan sitä ei kohdisteta projektille. Mittareiden mukaan kannattaa siis tehdä kolme päivää työtä, kun mitattuina kuluina on vain muutama neliömetri peltiä ja purkki maalia.

Mittari on aina myös viesti

Mittarit kertovat mitä koetaan tärkeäksi. Vanha sanonta ”Sitä saat, mitä mittaat” on osuva.

Pitää olla tarkkana, etteivät mittarit kannusta vääränlaiseen osaoptimointiin. Salkunhallintablogissani pari kuukautta sitten kiinnitin jo huomiota mittareihin ja niiden tärkeyteen. ”Mittarit kertovat projektin tilasta. Niiden pitää olla yhteismitallisia ja kertoa olennaista projektista.”

Mittauksen ja ohjauksen tulee olla samalla tarkkuustasolla. On vaikeaa ohjata toimintaa, jos ei ole oikeaa tilannekuvaa eikä käsitystä siitä, mikä vaikutus tehdyllä ohjauksella oli. Toisaalta on turha mitata mitään sellaista, jota ei myös aktiivisesti seurata ja käytetä ohjaukseen.

Kulujen ja tuottojen oikea kohdistaminen on tärkeää. Yhdestä, paljaasta luvusta ei ole paljon iloa, jos pitää tietää, mikä osa projektista tuotti hyvin, mikä oli hädin tuskin kannattavaa ja mikä meni tappiolle. Mittareista pitää olla myös takaisinkytkentä esim. tarjouslaskentaan, jotta jatkossa vältyttäisiin samoilta virheiltä.

Mittaaminen ei ole välttämättä helppoa

Projektin aikataulun tai kulujen mittaamisen ja seuraamisen voisi kuvitella olevan helppoa. Usein kuitenkin projektin lopussa, kun verrataan suunnitelmia ja tuloksia, suunnitelmat näyttävät hämmästyttävän tarkoilta ja kulut olleen hyvin hallinnassa, vaikka projekti olisi myöhästynyt vuodella ja kulut tuplaantuneet. Tämä johtuu siitä, että usein suunnitelmia päivitetään projektin kuluessa, joten projektin lopussa suunnitelma ja toteuma vastaavat lähes identtisesti toisiaan.

Tässä yksinkertainen tapa tarttua mittaamisen ja seurannan problematiikkaan:

Ota suunnitelmista projektin päätöspisteessä kopio talteen (baseline) ja vertaa toteumaa, viimeisintä ennustetta ja baselinea keskenään. Näet miten suunnitelmat muuttuvat projektin edetessä ja mihin muutos kohdistuu.

Usean baselinen rinnakkainen seuranta ja vertailu vaatii kunnon työkalun, mutta se onkin jo toisen blogin aihe…

Projektinhallintaa pilvessä

Projektipomo veti taannoin tietojärjestelmäprojektin, johon osallistui ihmisiä useista organisaatioista. Projektin omistavan organisaation lisäksi mukana oli henkilöitä ratkaisun toimittavasta yrityksestä ja muilta yhteistyökumppaneilta. Projektitiimi oli kansainvälinen: Osallistujat edustivat viittä maanosaa ja tekivät töitä eri aikavyöhykkeillä.

Projektia käynnistettäessä oli selvää, että yksi projektin menestyksen avaimista tulisi olemaan tehokas viestintä ja tiedon jakaminen sekä projektitiimin sisällä että ulkoisten tahojen kanssa. Asian ratkaisemiseksi projektille perustettiin intranetissä projektisivusto, joka toimi projektitiimin yhteisenä virtuaalisena työtilana. Työtilaan koottiin projektin organisaatiokaavio yhteystietoineen, aikataulusuunnitelmat, työkokonaisuuksien kuvaukset, raportit, tehtävälistat, tekninen dokumentaatio, ynnä muuta tarpeellista.

Projektin työtila helpotti projektipomon tehtävää projektin ohjaamisessa ja seurannassa. Työtilaan oli julkaistu projektin aikataulu, josta projektin jäsenet saattoivat nähdä sekä omat tehtävänsä, että projektin aikataulun kokonaisuudessaan. Projektin jäsenten vastuulla oli päivittää työtilaan omien tehtäviensä edistyminen viikoittain ennen projektin viikkokokousta.

Käytännön haasteeksi yhteisen työtilan hyödyntämisessä osoittautui se, että toimittajan ja yhteistyökumppanien henkilöt eivät päässeet työtilaan ilman omistavan organisaation käyttäjätunnusta ja VPN-yhteyttä organisaation verkkoon. Organisaatiolla ei ollut käytössään keinoja intranetissä olevan projektisivuston julkaisemiseksi suoraan yhteistyökumppaneille. Tietoturvan ja viestinnän tarpeet olivat ristiriidassa keskenään, ja tietoturva voitti.

Nykyisin on tarjolla pilvipalveluratkaisuja, joissa yllä kuvatun kaltaisia projektisivustoja voidaan perustaa ja jakaa yhteistyökumppaneiden kanssa ilman VPN-yhdyskäytäviä ja kalliita ylläpitokustannuksia. Verkosta palveluna ostettu projektisivusto on hyvä väline yllä kuvatun kaltaisten projektien tueksi. Projektisivuille voi kutsua niin oman organisaation henkilöt kuin projektissa mukana olevat ulkopuolisetkin. Projektisivuston käyttöoikeudet voi määritellä ja rajata projektiorganisaation tarpeiden ja tietoturvavaatimusten mukaisesti.

Pilvestä hankittu projektinhallinnan järjestelmä ei sovi kaikkiin tilanteisiin. Jos projektinhallinnanjärjestelmä on tarpeen integroida vaikkapa taloushallinnon järjestelmään, voi järjestelmäintegraatio olla viisainta toteuttaa talon sisäisten järjestelmien välillä. Oman järjestelmän raportointimahdollisuudet ovat monipuolisemmat, koska tietokantaan voi tehdä suoria kyselyjä. Joskus myös projektissa käsiteltävä tieto on niin luottamuksellista, ettei sitä haluta jakaa verkossa. Tällöin organisaation sisäinen järjestelmä on edelleen paras ratkaisu.

Oman ja pilvestä palveluna hankitun järjestelmän välimuotokin on mahdollinen. Verkosta voi ostaa palvelinkapasiteettia, ja jättää palvelinten hallinnan palveluntarjoajan hoidettavaksi. Sovellusten ylläpidon ja hallinnan voi tässä mallissa pitää oman organisaation tehtävänä.

Pilvipalvelut ovat tuoneet uusia, kiinnostavia mahdollisuuksia projektityön ja viestinnän tehokkaaseen hoitamiseen monenvälisissä projekteissa. Projektipomo suosittelee omien projektinhallinnan tarpeiden kartoittamista ja tarjolla olevien mahdollisuuksien selvittämistä yhdessä kokeneen asiantuntijan kanssa.

Projektin aikataulu – vain piirros projektikansiossa?

Projektipomo on pannut huolestuneena merkille, että suomalaisten projektihenkilöiden kyky ja halu tehdä aikatauluja on pahasti rapautumassa. Onko niin, että aikataulun merkitystä työvälineenä ei enää ymmärretä?

On hyvä muistaa, että parhaimmillaan aikataulu on monipuolinen suunnittelun, seurannan ja kommunikoinnin väline. Aikataulu perustuu projektin ositukselle. Hyvin tehty ositus kuvaa meille, mitä loppu- ja välituloksia projektissa tuotamme ja miten. Oikein tulkittuna se kuvaa myös niitä asioita, joita emme projektissa toteuta. Toisin sanoen, se toimii rajauksena projektin sisällölle. Se voi kertoa, kenen vastuulla mikäkin asia projektissa on sekä myös kuka työn tekee ja mikä on siihen liittyvä työmäärä.

Aikataulu on seurantaväline. Se kertoo päivitettynä, mitkä työt on tehty ja mitkä tekemättä. Se kertoo myös, olemmeko epäonnistumassa tai myöhästymässä sovituista tavoitteista niin työmäärän kuin ajankin suhteen. Onko niin, että edellä mainittuja tietoja emme enää projektissa tarvitse?

Aikataulu toimii muutoksenhallinnan välineenä. Hallitusta muutoksesta esitetään aina kustannus-, aikataulu- ja tekninen vaikutus. Nämä siis pitäisi arvioida jokaisen muutospyynnön osalta. Viimeinen kohta eli tekninen vaikutus ottaa kantaa tai arvioi vaikutuksia jo tehtyihin ratkaisuihin. Tässäkin siis hyvin tehty aikataulu antaa tukea muutoksen vaikutusten arvioinnille ja riskienhallinnalle.

Projektipomo on pistänyt huolestuneena merkille myös piirteen, että jos aikataulu tehdään, se tehdään vain siksi, että asiakas sitä vaatii. Kun se on kerran tehty, se tulostetaan, taitetaan siististi projektimappiin eikä siihen koskaan enää palata. Näin se palvelee kyllä sopimuksen tekoa ja mahdollisesti toimituksen myöhästymisen sanktiointia, mutta se ei liene aikataulusuunnittelun päätarkoitus.

Projektipomo on nähnyt myös aikatauluja, jossa tehtävien kestot, logiikka sekä työmäärät on arvioitu, mutta aikataulun käytännön toteutuksen realistisuus on jäänyt analysoimatta. Tarkoitan tällä sitä, että tyypillisesti analysoimattoman aikataulun mukaan resurssitarve vaihtelee erittäin paljon viikosta toiseen. Käytännössä projektin henkilöstön lisääminen tai vähentäminen viikoittain ei ole mahdollista, joten lopputuloksena on ihan varmasti myöhästyvä projekti. Jos aikataulu jaksetaan analysoida kuormituksien kautta, toimii se myös apuna aikatauluriskien hallinnassa.

Suomalaisista yrityksistä puuttuvat muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta aikatauluinsinöörit. Suomessa aikatauluja ylläpitää esimerkiksi projektipäällikkö kaikkien muiden töiden ohella – jos pitää. Aikatauluinsinöörejä on ollut suomalaisissa yrityksissä töissä vielä 1980- ja 1990-luvuilla. Kun keskustelen esimerkiksi norjalaisten projektiasiantuntijoiden kanssa, he kertovat ”plannereiden” ammattikunnasta, joka on erikoistunut aikataulusuunnitteluun, niiden analysointiin, edistymän seurantaan ja raportointiin projekteissa.

Olisiko meidänkin syytä palata vanhaan hyvään aikatauluinsinöörien aikaan? Projektipomon täytyy kuitenkin ensin varmistaa joulunalusaikataulunsa…

Projektisalkunhallinta ja tilannekuva

Pari blogia sitten Projektipomo kirjoitti tilannekuvan hahmottamisen tärkeydestä ja faktoihin perustuvasta päätöksenteosta. Kunnollinen projektisalkku ja siihen perustuva säännöllinen seuranta ovat ensiarvoisen tärkeää kokonaiskuvan hahmottamisessa.

Projektipomo on huomannut asiakkaissa liikkuessaan, että vaikka yksittäisen projektin saama huomio organisaatiossa on usein hyvällä tolalla, niin kokonaisuuksien hahmottamisessa ja portfolionhallinnassa on toivomisen varaa. Onpa jossain tehty suunnilleen samaa toiminnallisuutta kahdessa eri projektissa ja jouduttu yhdistämään ne kolmannessa. Lopputuloksena liki kolminkertainen työmäärä ja tuplaantunut toimitusaika.

Nykyisessä taloustilanteessa ei varmaan ole organisaatiota, jossa projektien aloitusta ei jouduttaisi harkitsemaan todella tarkasti. Pääsevätkö toteutukseen ne hankkeet, jotka huutavat kovimmin ja osaavat lobata asiansa parhaiten? Ajaudutaanko osaoptimointiin kokonaisnäkemyksen puutteessa?

Tilannekuva esiin

Projekteilla pitää olla sopiva määrä luokittelutekijöitä, jotta toisiinsa liittyvät tai vaikuttavat projektit on helppo seuloa samaan kuvaan. Toisaalta luokittelutekijöitä ei saa olla liikaa, koska tieto alkaa helposti rapautua vaadittaessa sellaista, jota ei tarvita eikä käytetä. Hyviä luokittelutekijöitä ovat esim. asiakas/tilaaja, toimittava organisaatio, teknologia/tuotealue, projektin koko ja vaihe.

Mittarit kertovat projektin tilasta. Niiden pitää olla yhteismitallisia ja kertoa olennaista projektista. Salkunhallinnassa erilaiset liikennevalot ja muutostrendit ovat tärkeitä seurattavia: Ne auttavat kiinnittämään huomion olennaiseen ja keskittämään toimenpiteet erityistä tukea vaativiin projekteihin. Terveesti johdetuissa projekteissa ei pitäisi tapahtua äkkinäisiä eikä yllättäviä muutoksia. Eräs Projektipomon linjanvetäjäystävä tokaisikin kerran, että ”Varmin tapa lentää pihalle on, kun projektipäällikön tilanneraportissa mennään vihreältä punaiselle peräkkäisissä statusseurannoissa”. Silloin ei projektipäällikkö ole todellisuudessa ymmärtänyt tilannetta tai vielä pahempaa: pyrkinyt piilottelemaan ikäviä asioita.

Salkunhallinnan työkalut

Salkunhallintaa voi pyörittää yksinkertaisimmillaan Excelissä. Parasta olisi, jos Exceliä ylläpitää korkeintaan pari henkilöä ja projektipäälliköt säännöllisesti antavat lukunsa heille kirjattavaksi. Näin varmistetaan etteivät excelin yleensä varsin herkästi rikki menevät laskentasäännöt korruptoidu. Historiatietojen tallentaminen on tärkeää paitsi trenditietojen laskemista varten niin myös oppimisen kannalta.

Jos pelkän seurannan lisäksi haluaa samalla tehdä ohjaavia toimenpiteitä, kuten resurssihallintaa tai jos päivitettävä massa kasvaa suureksi, on aika harkita oikeaan salkunhallintatyökaluun siirtymistä. Tarpeeton kopiontityö poistuu ja data on ajantasaisempaa, edellyttäen tietysti, että tiedot päivitetään ajallaan.

Parhaimmillaan projektisalkusta näkee yhdellä vilkaisulla kokonaistilanteen ja pystyy poimimaan mahdolliset ongelmatapaukset. Päätöksenteko perustuu ajantasaiseen tilannekuvaan ja faktapohjaiseen tietoon.

Tuloksen arvo, teoreettista roskaako?

Taloushallinnon mittarit ovat yleensä hyvin yksinkertaisia. Menikö rahaa enemmän kuin tuli?

Ne jotka tuntevat projektien seurannan menetelmiä ja erityisesti menetelmän, jota kutsutaan Tuloksen arvo -menetelmäksi (Earned Value, Earned Value Management), tietävät ettei projektin mittaaminen ole aivan noin yksinkertaista.

Olisitpa nähnyt sen talousjohtajan ilmeen, jolle kerroin, että projektin onnistumista pitäisi ehdottomasti mitata katteen sijasta mittareilla: ACWP, BCWS, BCWP. Näiden kumulatiivisten ja aikajaksotettujen mittareiden perusteella voidaankin sitten helposti laskea CV ja SV -mittarit, jotka sitten oikeastaan jo näyttävät projektin kokonaistilanteen.

No, kommentti oli selkeä: ”Tuollaista teoreettista roskaa ei kannata konsulttien tänne tulla höpöttämään.”

Kuitenkin projektien onnistumisen seurantaan kaivataan kipeästi mittareita ja indikaattoreita. Mittareita tarvitaan, jotta voidaan arvioida projektien kannattavuutta ja onnistumista toteutuksen päätyttyä. Projektin johtamisen kannalta tärkeämpää kuitenkin olisi löytää mittareita, jotka auttavat reagoimaan jo projektin aikana. Onko aikataulu myöhästymässä? Ovatko kustannukset ylittymässä? Pitäisikö vapauttaa tai lisätä resursseja, vai pyrkiä neuvottelemaan paremmat tuntihinnat? Johtuuko kustannusylitys kasvaneista kustannuksista, vai siitä että olemme edellä aikataulusta?

Onkin olennaista arvioida mittarien tarve erikseen projektisalkun hallinnan ja liikkeenjohdon näkökulmasta ja erikseen projektin läpiviennin johtamisen näkökulmasta.

Päättynyttä projektia voidaan arvioida sen mukaan, ylittikö se budjettinsa. Jos projekti ylitti budjettinsa, tiedämme, että se ylitti alkuperäisen kustannusarvion. Mutta mitä tämä merkitsee? Oliko kustannusarvio alun pitäen liian matala? Tehtiinkö projektin aikana tarkennuksia ja muutoksia, joiden vuoksi alkuperäiseen budjettiarvioon ei ollut enää järkevää tavoitella?

Toimitusprojektin osalta voidaan laskea kate. Tuliko rahaa enemmän kuin meni? Kate voidaan laskea projektin päätyttyä, mutta voidaanko sitä käyttää projektin ohjauksen tukena? Auttaako projektin aikana laskettu kate tekemään paremman ennusteen projektin lopputulemasta? Projektin toteutuksen aikana katteen arviointi on haastavaa, sillä tulot ja menot ajoittuvat eri aikajaksoille ja lisäksi lopputuloksiin vaaditaan muutoksia, jotka osaltaan muuttavat myös aikataulua ja kustannuksia.

Myös aikataulussa pysymistä käytetään paljon projektin mittarina. Jos projekti pysyy aikataulussa, on sillä toki paremmat mahdollisuudet muodostua onnistuneeksi. Aikatauluseuranta ei kuitenkaan kerro lopputuloksen laadusta tai siitä, jouduttiinko käyttämään ennakoitua enemmän kustannuksia, jotta aikataulu saatiin pidettyä.

Projektin ennustaminen vaatii aikajaksotettua suunnitelmaa ja toteutuneiden kustannusten seuraamista aikajaksoittain. Ennusteen laatimiseksi pitää kyetä osoittamaan: 1) Paljonko suunnitelman mukaan kustannuksia piti kulua tähän mennessä ja mitä niillä piti saada aikaiseksi? 2) Paljonko kustannuksia todella on syntynyt ja mitä niillä on saatu aikaan? 3) Paljonko nyt valmistuneen tuloksen piti maksaa suunnitelman mukaan?

Jos projektijohtamisen yksi tavoite on arvioida toteutuksen aikana projektin lopputulemaa ja tarvittaessa päivittää ennuste projektin lopputulemasta, tarvitaan kunnollinen suunnitelma ja seurantakäytännöt. Jos tarvittava tieto on saatavilla, tarjoaa Tuloksen arvo -menetelmä oivat välineet projektin todellisen tilanteen arviointiin ja ennusteen tekemiseen.