Projektipomo

Inertia ja organisaation muutoskyvykkyys

Fysiikassa inertiassa kyse on kappaleen kyvystä vastustaa liiketilansa (nopeus, suunta) muutosta. Inertia on vahvasti läsnä ja väistämätön myös silloin, kun organisaation toimintaan tavoitellaan muutosta. Muutoksen vastustaminen on ihmisissä ja yhteisöissä sisäsyntyistä ja asia on otettava huomioon aina, kun organisaation toimintaan tavoitellaan muutosta.

Muutoksella tavoitellaan aina hyötyjä. Projekti on erinomainen tapa muutoksen aikaansaamiseksi ja hyötyjen saavuttamiseksi.

Aiemmissa kirjoituksissa olemme käsitelleet projektin sisäistä viestintää ja muutoshallintaa sekä toimintaa eri rooleissa. Näihin liittyvillä mittareilla projekti voi olla menestys, esim. uusi tietojärjestelmä saadaan käyttöön tai uusi toimintamalli kuvataan. Projekti on kuitenkin saavuttanut kaikki tavoitteensa vasta silloin, kun tietojärjestelmä on laajasti tarkoitetussa käytössä tai toiminnan muutos on juurtunut rutiineiksi.

Projektin oikeaoppiseen suorittamiseen verrattuna usein suurempi haaste on johtaa tavoiteltua muutosta, olla vakuuttava ja viestiä niille, joiden arkeen projekti vaikuttaa. Toiminnan muutoshankkeissa tulee sopia missä vaiheessa ja kenen tulee johtaa ja viestiä hankkeella tavoiteltavaa muutosta. Tahon tulee olla riittävän uskottava ja vakuuttava viestintuoja. Välttämättä roolia ei kannata aina sovittaa projektipäällikölle.

Organisaation muutos- ja uudistumiskyky on menestystekijä ja takaa pärjäämisen pitkällä tähtäyksellä.

Organisaation muutoskyvykkyys on avainasia hyötyjen saavuttamiseksi. Alla viisi kohtaa organisaation muutoskyvykkyyden luomiseen ja kasvattamiseen:

Muutoksen välttämättömyyden ymmärtäminen. Maailma muuttuu ennakoimattomasti ympärillämme ja avautuvien uusien mahdollisuuksien hyödyntäminen edellyttää muuttumista ympäröivän maailman mukana.
Selkeät tavoitteet kulloisellekin toiminnalle. Kestävän muutoksen aikaansaaminen edellyttää selkeästi kuvattua ja perusteltua päämäärää, mutta myös tietoisuutta lähtötilanteesta.
Hyvin juurtunut viestintäkulttuuri ja jatkuva vuorovaikuttaminen. Muutoksen viestiminen on sujuvaa ja välitöntä, jos se tapahtuu yhteisössä ilman draamaa osana hyvin toimivaa ja jatkuvaa kanssakäymistä ja viestintää.
Henkilöstö on sitoutettu toiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen kaikilla organisaation tasoilla. Muutos lähtee luontevasti liikkeelle sisältä päin. Vain motivoitunut ja kannustavassa ilmapiirissä toimiva organisaation saa aikaan muutoksen.
Kannustetaan ja palkitaan kun yhdessä sovittuja tavoitteita saavutetaan. Tehdään hyvällä tavalla näkyväksi muutosta tavoitteleva toiminta sekä välitavoitteiden ja päämäärän saavuttaminen.

Organisaation kyvykkyyden ohella tärkeää on tietää toiminnan lähtötilanne, jotta päämäärään voidaan karikkoisessa ympäristössä luovia. Tähän auttaa projektihallinnan tietojärjestelmä, jossa ylläpidetään tietoja mitä organisaatio kulloinkin tekee ja suunnittelee tekevänsä sekä mitä kyvykkyyksiä organisaatiossa on ja miten näitä on kiinnitetty suunnitteilla ja käynnissä oleviin hankkeisiin.

Asiaa on sivuttu muutamassa aiemmassa Bloki kirjoituksessa:

Säilytä hiljainen tieto

Strategista osaamisen hallintaa

Käytä yhteistä aikaa tehokkaasti

Käytä…

Tuon neuvon ensimmäinen sana, käytä, viittaa siihen, että tarvitsemme yhteisiä tilaisuuksia. Olipa kyse projektin tavoitteiden määrittelystä, yrityksen strategian määrittelystä, tiimin tai organisaation yhteishengen vahvistamisesta tai yhteisten työtapojen luomisesta. Emme voi saavuttaa kykyä toimia yhdessä pohtimalla asioita omissa eriöissämme(!) (cubicle) tai työhuoneissamme. Tarvitsemme kohtaamista ihmisten ja asioiden välillä.

…yhteistä aikaa…

Yhteisellä ajalla tarkoitan tässä tilaisuuksia, joissa projekti ryhmä tai muu tiimi tai työryhmä kokoontuu suunnitellulla ja organisoidulla tavalla yhteen. Ajassa ja mahdollisesti myös paikassa. Se voi tapahtua kokouksessa, suunnittelu- tai työkykypäivässä tai se voi olla vaikkapa pikkujoulu tai muu vapaamuotoisempi tilaisuus.

Kasvokkain kohtaamisten arvo ja merkitys kasvaa, koska niitä tapahtuu entistä harvemmin. Useat meistä viettävät paljon aikaa verkkokokouksissa, istuen luurit päässä kotonaan tai työhuoneessaan teetä tai kahvia siemaillen. Kokoontuminen verkkokokouksissa (Skype, Teams, Hangouts) on yleistynyt paljon. Ja varmasti yleistyy edelleen. Rutiinikokoukset ja lyhyet palaverit ovat pitkälti jo siirtyneet verkkoon. Ehkäpä on aika opiskella uusia tapoja järjestää yhteisiä tilaisuuksia, joissa osallistujat ovat ruumiillisesti läsnä.

…tehokkaasti

Tehokkuudella tarkoitan tilaisuuden työskentelytapojen kykyä saada osallistujat viemään eteenpäin tilaisuuden tavoitteita. Sanon tämän hieman mutkikkaasti, koska erityyppisillä tilaisuuksilla saattaa olla hyvin erityyppisiä tavoitteita. Verrataanpa vaikkapa työkykypäivää ja projektikokousta. Projektikokouksen tavoitteet ovat varmasti konkreettisempia ja tarkemmin määriteltävissä kuin työkykypäivän tavoitteet.

Hyvän kokouksen järjestämisestä annetaan yleisesti ohjeeksi lista vinkkejä:

Aseta selkeä tavoite ja tiedota se osallistujille etukäteen
Mieti ketkä kutsutaan mukaan
Määrittele aikataulu ja pidä siitä kiinni
Poista häiritsevät tekijät, kuten ylimääräiset tabletit, kännykät, läppärit. Laita myös kuriin tyhjän puhujat
Ohjaa osallistujien valmistautuminen etukäteen

Verkkokokoukset ovat usein esimerkillisiä ylläolevien sääntöjen noudattamisessa. Yleensä verkkokokouksiin saavutaan ajallaan, niissä on tarkka agenda tavoite ja osallistujalista on tarkkaan mietitty.

Vaikka nämä vinkit ovat hyviä ja kannatettavia, eivät nämä ohjeet vielä kuitenkaan riitä täyttämään tehokkuuden vaatimusta. Yhteisen tilaisuuden muodon tulee tukea osallistujien ”törmäämistä” siten että asiat ja ideat kypsyvät vuorovaikutuksessa.

Kokous, jossa yksi puhuu, toiset kuuntelevat ei usein ole kovin tehokasta. Se yksi jatkaa puhettaan, vaikka kaikki jo ymmärsivät. Se toinen ei jaksa tai uskalla avata suutansa, kun ajattelee aikataulun venymistä tai pelkää ettei asia kuulu tähän palaveriin.

Kokouksen puheenjohtajan rooli ei ole olla tuomari, vaan valmentaja tai kapellimestari. On olemassa erilaisia aivoriihimenetelmiä, ryhmätyötapoja, ja kokouksen organisointikeinoja. Niitä kannattaa soveltaa luovalla tavalla, jotta yhteisissä tilaisuuksissa saadaan kaikkien näkemyksiä esiin.

Dovren projektivalmennuksissakin opetellaan miten projektiryhmä voi käyttää yhteistä aikaa tehokkaasti.

Jaksotettua kustannushallintaa

Hyvin toteutettu projektin kustannushallinta tarjoaa oivat mittarit projektien valintaan, seurantaan ja ohjaamiseen sekä ylipäätään tulevaisuuden ennustamiseen.

Sopivilla kustannushallinnan käytännöillä ja rakenteilla on mahdollista tuoda eri tyyppiset projektit tarkasteluun yhdessä. Eurot ovat yhteinen tekijä kaikenlaisille projekteille riippumatta projektin tyypistä, koosta tai toimitusmallista.

Projektin kustannushallinnan perustan luovat projektille tehty kustannusarvio, josta hyväksyttynä muodostuu projektin budjetti, tapa kerätä toteutumatietoa sekä sovitut seurannan ja muutoksenhallinnan käytännöt. (https://projektipomo.com/tag/projektin-kustannusseuranta/)

Alla muutama esiin nosto oleellista asioita.

Kustannukset tulee osittaa tarkoituksenmukaiseen rakenteeseen. Osittaminen ja ryhmittely kustannuslajeittain riittää jo usein. Isommissa projekteissa on syytä hyödyntää projektin laajuuteen liittyvää rakenne- ja luokittelutietoa esim. sijainti, järjestelmä, ammattiala, määrä ym. tietoja.

Kustannukset tulee jaksottaa projektin toteutusajalle. Kuukausijaksotus on luonteva ja silloin on helppoa toimia samoissa seurantasykleissä yrityksen taloushallinnon kanssa.

Taloushallinto tuottaa omissa prosesseissaan tarkkaa ja jaksotettua tietoa sitoutuneista ja toteutuneista kustannuksista, joita voidaan hyödyntää edistymätarkasteluissa. Toteutuneiden kustannusten seurantatarkkuus määräytyy projektin tarpeista. Oleellista on saada tapahtumat kohdistettua oikein käytettyyn ositus- ja jaksotusrakenteeseen ja tässä onnistuminen on pystyttävä varmistamaan tarvittaessa tapahtumatasolla.

Ennusteen jaksotus ja ositus tarkoituksenmukaiseen rakenteeseen mahdollistaa projektien tosiaikaisen seurannan ja kuukausittaiset tilinpäätökset. Analyysissä tarkastellaan käytettyjä rakenteita vasten alkuperäistä budjettia, ennustetta, toteutumaa sekä jo saavutettuja hyötyjä. Tarkastelun pohjalta muokataan ja hyväksytetään projektille tarvittaessa uusi kustannusennuste. Kuukausittaiset tilinpäätökset ovat kätevä tapa trendien seuraamiseen ja poikkeamin havainnointiin. Näin ne luovat edellytykset ongelmien tunnistamiseen sekä reagointiin aikaisessa vaiheessa.

Kustannushallinnan tuottamia tunnuslukuja käytettyyn rakenteeseen liitettyinä ovat esim.
-Toteutuneet kustannukset jaksoittain ja kumulatiivisesti suhteessa budjettiin ja ennusteeseen
-Ennuste jaksoittain ja kumulatiivisesti suhteessa budjettiin.

Edistyneet henkilöt saattavat tukeutua tuloksen arvo menetelmään, joka tarjoaa kattavan joukon KPI tunnuslukuja projektin seurantaan (https://projektipomo.com/tag/tuloksen-arvo/).

Projektien kustannushallinnan tiedot sekä yhtenäiset toimintamallit luovat pohjan toimivalle portfoliohallinnalle ja palvelevat koko organisaation toimintaa tarjoamalla näkyvyyttä, ennustettavuutta ja mittareita.

Projektin pinnan alla kuohuu

Kun puhutaan projektijohtamisesta ja projektipäällikön taidoista, korostetaan usein teknisiä taitoja, upeita tietojärjestelmiä, sovittuja toimintatapoja ja henkilökohtaisia johtamistaitoja. Projektipäällikkö luo onnistumisen edellytyksiä ja varmistaa, että projektiryhmän jäsenet pystyvät suorittamaan tehtävänsä ja luo asennetta projektiin. Nämä ovat tärkeitä asioita, mutta lisäksi on muistettava, että todellisuudessa projektia toteuttaa joukko ihmisiä, joilla on hyvin erilaiset taustat, osaamiset ja persoonallisuudet. Tästä johtuen erityisesti projektipäällikön tunneäly ja pehmeät taidot ovat tärkeitä projektin onnistumisen kannalta. Näitä taitoja tarvitaan erityisesti projektin haastavissa tilanteissa ja niitähän on yleensä jokaisessa projektissa jossain vaiheessa.

Tiedätte ehkä tilanteen: projektissa on haastava paikka, jossa pitää saada monia vaikeita asioita ratkaistuksi ja samalla huomaat projektiryhmästäsi, että tuo jäsen ei puhu tuolle toiselle, yksi mököttää(?), yksi ei ole paikalla kun tarvitaan, yksi ei tyytyväinen esitetyistä ratkaisuvaihtoehdosta mutta ei sano mitään, jne. Lähdet hienotunteisesti ottamaan selvää, pitääkö havaintosi paikkaansa ja saat paremman ymmärryksen, mitä havaintosi tosiasiassa ovat ja lisäksi paljastuu muitakin asioita, jotka pitäisi ratkaista projektiryhmässä.

Projektipäällikön tunneäly ja pehmeät taidot, johtajuus sekä viestintä- ja vuorovaikutustaidot, ovat avainasemassa yo. tilanteiden ratkaisuissa. Monesti on hyvä, että on luotettava keskustelukumppani, jonka kanssa voi asiaa käsitellä ja saada lisätietoja tilanteesta sekä miettiä sopivia ratkaisuvaihtoehtoja. Projektipäällikön on hyvä suunnitella kaikessa rauhassa, miten hän hoitaa konfliktit kuntoon toimien hienotunteisesti henkilöitä kunnioittaen sekä kommunikoi asiat.

Esimerkin mukainen tilanne voi jäädä projektipäälliköltä täysin huomaamatta ja ongelmat voivat ratketa itsestään ajan kanssa ilman suurempia vahinkoja. Mikäli konfliktin havaitsee, projektipäällikkönä valitsisin kuitenkin tilanteessa toisen etenemistavan, jolla varmistaisin projektin paremman etenemisen ja rakentavan ilmapiirin projektiryhmässä.

“Everybody would like to be part of a high-performing team, but too few people put in the effort to create one.”

Rosvo-Roopen oppitunti sitouttamisesta

Monia kokenut merirosvo Rosvo-Roope vei paitansa pestäväksi neidolle, joka pesi paidan ja vielä ompeli napinkin kiinni. Tämä olikin niin vahva kokemus, että neito rakastui Rosvo-Roopeen.

”Ei tiennyt impi Oolannin kuink’ oli laitansa,
kun Rosvo-Roope pestäväks vei hälle paitansa.
Yks nappi oli irti, hän ompeli sen kiin.
Ja samalla hän ompeli myös sydämensä siin.”

Tämä on klassinen esimerkki sitouttamisesta. Projektipäällikön on hyvä muistaa, että ihmiset sitoutuvat osallistumalla. Projektipäällikkö voi suunnitella projektin itse, ja esittää sitten suunnitelman muille projektiin osallistuville. Näin on kuitenkin vaikea saada muita sitoutumaan projektiin. Toisen ajatusten ymmärtäminen ei aina ole itsestään selvää, vaikka ajatukset olisi kuvattu projektisuunnitelman muotoon ja kommunikoitu selkeästi projektin käynnistystilaisuudessa. Ymmärtäminen tapahtuu paremmin itse tekemällä, osallistumalla suunnitteluun.

Ihmisillä on tarve päästä vaikuttamaan, ”painamaan oma sormenjälkensä”, suunnitelmiin. Kun on itse ollut mukana suunnittelemassa, myös omistaa suunnitelman ja on siihen sitoutunut. Osittain itse tehtyä suunnitelmaa noudatetaan hanakammin kuin toisen laatimaa. Omaa suunnitelmaa osataan ja uskalletaan myös tarvittaessa tarkentaa ja muuttaa.

Rosvo-Roope pyysi Oolannin immeltä asiantuntija-apua asusteisiinsa liittyvässä haasteessa. Samoin projektipäälliköllä on eri alojen asiantuntijoita tukenaan ja hänen on saatava heidän asiantuntemuksensa mukaan projektin suunnitteluun ja toteutukseen liittyvissä haasteissa.

Projektipäällikön tehtävä on organisoida suunnittelu ja toteutus niin, että projektiin osallistuvat henkilöt asetetaan tilanteeseen, jossa heidän on osallistuttava, vaikutettava omalla asiantuntemuksellaan toteutustapoihin ja törmäytettävä ajatuksiaan muiden kanssa. Projektiin osallistuvien on itse mietittävä projektin tavoitteet ja tekemisen malli läpi. He ymmärtävät projektin paremmin itse sen mietittyään. Ja samalla ”ompelevat sydämensä” kiinni projektin tavoitteisiin.

”Sai Roope viimein palkkansa, hän on nyt Suomessa.
Jossain jokivarressa lie lossivahtina
Hän lesken eessä nöyrtyi ja joutui naimisiin,
ja sillä lailla Rosvo-Roope hiljaa hirtettiin.”

Projektipäällikön tulee kuitenkin välttää Rosvo-Roopen loppu sivuun ajautuneena lossivahtina. Kaikkea valtaa projektin johtamisessa ei saa antaa projektiryhmän jäsenille tai muille projektin osapuolille. Projektipäällikkö on projektiryhmän tuki, ohjaaja ja vastuullinen projektin lopputulosten aikaansaannista. Hänen tulee varmistaa, että projektin tavoitteet ovat realistiset käytettävissä oleviin resursseihin ja aikatauluun nähden.

Rosvo-Roope: Sanat Rafael ”Rafu” Ramstedt (1888-1933) Suomalainen kansansävelmä

Seitsemän kätevää ohjetta projektimenestyksen varmistamiseen

Alla on kesäkevennyksenä muistilista klassikkokirjan ’The 7 Habits of Highly Effective People’ teeseistä vapaasti sovellettuna projektimaailmaan. Lista on hyvin käyttökelpoinen kenelle tahansa projektissa toimivalle. Projektipäällikön tai hankevetäjän tehtäviin liittyy paljon odotuksia ja monelle näissä rooleissa olleille alla oleviin kohtiin liittyy varmasti paljon omakohtaisia ja kasvattavia kokemuksia.

Ennakoi, katso eteenpäin ja työskentele sen eteen, jotta näkisit koko ajan kauemmaksi
Muodosta mielikuva lopputuloksesta ja tee suunnitelma, miten se saavutetaan. Toimi tekemäsi suunnitelman ja periaatteiden mukaan
Priorisoi ja keskity oleelliseen. Laita asiat tärkeysjärjestykseen määrittämällä mikä on välttämätöntä ja tärkeää, vain jompaakumpaa tai ei kumpaakaan.
Huomioi kaikki osapuolet ja sidosryhmät tavoitteita asetettaessa. Laajasti kaikkia osapuolia hyödyttävät ratkaisut syntyvät vankimmalle pohjalle.
Kuuntele, ymmärrä, ole empaattinen ja tee myös itsesi ymmärretyksi. Luo ilmapiiri, jossa huolehditaan ja ongelmat ratkaistaan positiivisessa hengessä.
Hyödynnä tiimisi osaaminen. Toimi esimerkkinä ja inspiroi. Hyvin toimiva työyhteisö on enemmän kuin osiensa summa.
Huolehdi itsestäsi henkisesti ja fyysisesti. Projektipäällikön tai tiimin jäsenen uupuminen matkan varrelle on aina iso menetys.

Kokosin oheen yhteenvetona myös seitsemän käytännön ohjetta aiemmista kirjoituksistamme, joilla olemme kannustaneet hyvään projektityökulttuuriin.

kysy apua, kun sitä tarvitset ja hyödynnä saamasi rakentava palaute
toimi reilusti ja ota vastuu omista tekemisistä
toimi itse aktiivisesti ongelmien ratkaisemiseksi
pidä mitä lupaat
pidä pelivaraa ja varaudu ongelmiin
ole avoin omaksumaan uutta – et mitenkään voi tietää kaikkea
ole läsnä ja tavoitettavissa, anna apua sitä tarvitseville

Toimintamallit, käytännöt, työnkulut ym. yhdessä sovittavat asiat ovat tehokkaan toiminnan perusta. Ota yhteyttä, jos tarvitset apua projektihallinnan menetelmissä, välineissä tai miten välineet sovitetaan parhaalla mahdollisella tavalla toimintaanne.

Määrämuotoisuutta ja tehokkuutta sovituilla toimintamalleilla

Erilaiset sovitut työnkulut ovat organisaation täsmällisen ja määrämuotoisen toiminnan perusta.

Työnkulku kuvaa tarkasti tavoitellun liiketoimintaprosessin: vaiheet ja näissä suoritettavat toimenpiteet, vaiheiden toteutusjärjestyksen, tarvittavat ja siirtyvät tiedot sekä vastuut.

Niillä luodaan kaaoksen keskelle järjestystä ja yhteinen keskustelukieli, joka on riippumaton eri taustoista, kulttuureista ja kielialueista.

Kuvatut työnkulut ovat myös oiva muutoksenhallinnan väline. Kuvattu työnkulku hahmottaa muutoksen laajuuden ja luo mahdollisuuden testaamiseen ja viestintään ennen muutoksen jalkauttamista.

Miten menetellä, kuin eteesi tulee työnkulun kuvaaminen ja käyttöönotto? Alla muutama vinkki:

Hyödynnä organisaatiossa oleva osaaminen ja näkemys

Työnkulkujen määrittäminen on yli organisaatiorajojen menevää ryhmätyötä, jossa tulee hyödyntää organisaation paras osaaminen ja parhaat käytännöt.

Aloita lopusta

Tarkastele tavoiteltua lopputulosta ja pyri hahmottamaan siitä taaksepäin, mitä vaiheita, tehtäviä ja järjestelmiä tarvitset, jotta tavoite saavutetaan.

Hyödynnä olemassa olevia hyviä kuvaamiskäytäntöjä ja välineitä

Työnkulkujen kuvaamiseen on olemassa välineitä ja yleisesti käytössä oleva kuvaamiskäytäntö: BPMN – Business Process Model Notation (http://www.bpmn.org/). Käytäntöön tukeutuvat välineet tukevat työn edetessä tarkentuvaa suunnittelutyötä, auttavat mallien testaamisessa ja tuottavat myös tarvittavan dokumentaation.

Toteuta määritys ja käyttöönotto projektina. Etene määrätietoisesti ja mallia koko ajan tarkentaen.

Tunnista roolit ja sidosryhmät. Sitouta määritystyöhön kattavasti rooleja edustavat henkilöt.
Kuvaa työnkulku toimintokaaviona yhteistyössä työnkulkuun liittyvien roolien kanssa
Varmista, että vaadittavat tietojärjestelmät tukevat ajateltua työnkulkua
Hyväksytä yhdessä kuvattu työnkulku uudeksi toimintamalliksi työnkulkuun liittyvien roolien ja sidosryhmien osalta ja suunnittele käyttöönotto
Ota malli käyttöön tehdyn suunnitelman mukaan

Muista tiedottaa uutterasti koko hankkeen ajan ja varaudu muutoksiin sitä mukaa, kun hyviä ajatuksia nousee esiin.

Työtä ja käyttöönottoa helpottaa merkittävästi se, että liittyvät tietojärjestelmät ovat päivitettävissä tukemaan tavoiteltua optimityönkulkua eikä määritystyötä tarvitse tehdä käytössä olevien tietojärjestelmien sanelemilla rajoitteilla.

KPI mittarit projektipäällikön apuna

Aiemmassa Projektin tilanneraporttiin liittyvässä kirjoituksessa sivuttiin jo lyhyesti projektin KPI (Key Performance Indicator) mittareita ja luvattiin palata asiaan.

Mittareita luodaan tarpeen mukaan projektin toiminnan eri tasoille ja eri rooleille. Projektipäälliköllä on niin ikään tarve mitata tiiminsä toimintaa, kyvykkyyttä ja tavoitteiden saavuttamista omilla mittareilla.

Projektin KPI’t on syytä jakaa määrällisiin ja laadullisiin mittareihin. Ero on, että toinen on selkeästi mitattavissa oleva ja toinen pohjautuu enemmän tarkasteluhetkellä luotuun näkemykseen. Molempia tarvitaan!

Projektin KPI’t päätetään projektin alussa ja niissä otetaan aina huomioon projektin erityispiirteet. Mittarit tulee valita siten, että henkilöt voivat omilla toimenpiteillään aidosti vaikuttaa mittarin toteutumiseen.

Alla on vinkit siihen, mitä projektipäällikön on syytä pitää mielessä sopiessaan tiiminsä kanssa mittareista.
-Kuvaa selkeästi mitä halutaan mitata ja miksi
-Varmista, että kuvatut mittarit ovat tiedossa, hyväksytty ja sisäistetty
-Varaudu muutoksiin sillä projektissa tapahtuvat muutokset heijastuvat myös sovittuihin mittareihin
-Seuraa tilannetta säännöllisesti projektipalavereissa ja reagoi poikkeamiin saman tien

Seuraavassa määrällisiä mittareita projektipäällikön apuvälineeksi:
-Työkuorma ja käyttöaste: toteutunut kuormitus suhteessa sovittuun ja käytettävissä olevaan kapasiteettiin
-Laatu: virhekorjauksiin käytetyn työmäärän suhde muuhun työmäärään ja/tai laadunvarmistuksen toteutunut työmäärä suhteessa suunniteltuun
-Edistyminen: valmistuneiden tehtävien määrä verrattuna suunnitelmaan

Seuraavia laadullisia mittareita voi visualisoida hymiöillä ja tiedot saadaan esim. sähköpostikyselyllä:
-Viestinnän toteutuminen projektissa
-Sidosryhmien tyytyväisyys projektin etenemiseen
-Projektiryhmän tyytyväisyys

Mittareihin käytettävä tieto on oltava ajantasaista ja laadukasta. Tämä käytännössä edellyttää tarkoituksenmukaista tietojärjestelmää projektin käyttöön. Järjestelmässä ylläpidetty ajantasainen ja luotettava tieto tulee voida visualisoida järjestelmän piirteillä eri roolien tarpeisiin analyysin ja päätöksenteon pohjaksi.

Projektin laajuus: Matka vai määränpää?

Silmiin on osunut viimepäivinä useita kirjoituksia, joissa on mietitty projektien menestystekijöitä ja vertailtu mallikkaita projektisuorituksia vähemmän onnistuneisiin. Klassinen esimerkki ongelmaprojektista löytyy täältä: http://iltasatu.org/satu/hiiri-kissalla-raatalina/

Toimeksiantaja arvioi projektia lopputuloksen kannalta ja toteuttaja vuorostaan näkee projektissa lopputuloksen saavuttamisen edellyttämät työ- ja muut panokset ja pyrkii optimoimaan ja toteuttamaan projektin omalta kannaltaan kannattavasti. Projektin laajuutta katsotaan näin kahdelta eri näkökannalta, jotka molemmat ovat tavallaan oikein.

Projektia ei varmastikaan voi tuomita kokonaan epäonnistuneeksi, jos hyötyjä saavutetaan ja lopputulos tyydyttää toimeksiantajaa, vaikka aikataulu ja kustannukset eivät tavoitteissa pysyneetkään.

Muutama projektin laajuuteen liittyvä asia on syytä pitää mielessä. Näiden eteen on työskenneltävä, jotta osapuolten onnistumisen mittarit eivät näytä aivan eri suuntiin:

Tyytyväinen asiakas ja valmistunut lopputulos määrittävät projektin onnistumisen
Toteutuslaajuuden saavuttamiseksi tarvittavien panosten arviointi on aina työlästä, mutta se on tehtävä eikä siihen liittyvää työtä pidä aliarvioida ja merkitystä vähätellä
Ota käyttöön tarkoituksenmukainen muutoksenhallinta ja noudata sovittua mallia koko projektin ajan
Kustannukset ovat tärkeitä, mutta kokonaisuutta optimoitaessa laatu on aina pidettävä mielessä. Toteutuksen hinta unohtuu nopeasti, mutta laatu on aina läsnä

Projektin laajuuskäsiteen kaksoismerkitys edellyttää työn tilaajalta tarkkuutta laajuuden ja siihen liittyvien tekijöiden määrittämiseksi oli kyse henkilötyövaltaisesta projektista tai investointiprojektista.

Ketterän ohjelmistokehityshankkeen menestyminen edellyttää tarkkaa sisältösuunnittelua ja rajauksia, jotta aikarajoitettujen kehityssyklien myötä saavutetaan lopulta toivottu lopputulos. Vastaavaa tarkkuutta edellytetään myös tilaajan kannalta vaivattomiksi mielletyissä avaimet käteen –investointihankkeissa.

Menestyminen edellyttää hyvää yhteistyötä ja toimivaa kommunikaatiota toimeksiantajan ja toteuttajien välillä. Tämän takaa yhdessä sovitut toimintamallit ja tarkoituksenmukainen tietojärjestelmä. Nykyaikaisia tietojärjestelmiä on mahdollista saada pilvipalvelu myös yksittäisiin hankkeisiin toimivan yhteistyön perustaksi, muutoksen hallitsemiseksi ja yhteisen onnistumisen sinetöimiseksi.

Käytännön kokemuksia projektin tilanneraportoinnista

Projektin tilannetietoa tarvitsevat mm. projektin ohjausryhmä, asiakas, asiakkaan johto ja oman yrityksen johto. Eri sidosryhmillä voi olla raportin sisällölle kullakin omia vaatimuksia ja tarpeita. Sisäisesti tilannetta voidaan raportoida tiukemmin ja talousluvut/KPI-luvut on tuotettava yrityksen vaatimusten mukaisesti. Asiakas taas on kiinnostunut KPI-lukujen osalta enemmän tekemänsä sopimuksen ja projektin laajuudesta, aikataulun pitävyydestä ja miten projekti on kokonaisuudessaan onnistumassa. Kun kaikkien sidosryhmien tarpeet huomioi, voi raportointi viedä projektipäälliköltä paljon aikaa.

Tilanneraportin pitää olla hyvin määritelty ja sen sisällön pitää olla kaikille projektipäälliköille selvä, jotta jokainen osaa raportoida KPI-luvut sekä mahdollisen muun sisällön oikein – miten esimerkiksi ao. kuvassakin näkyvä valmiusaste määritellään sekä kustannusten/työmäärän toteutuma ja ennuste. Työtä helpottaa kovasti yrityksen yhtenevät toimintatavat ja standardit projektin raporttipohjat, joita käytetään kaikissa projekteissa. Tällöin raportoinnista tulee rutiinia ja jokaisessa projektissa asiaa ei tarvitse opetella uudelleen.

Kuva. Esimerkki projektin tilanneraportista

Mitä projektin tilanneraportilla pitää raportoida keskeisten talous/KPI-lukujen lisäksi? Edelleen liiankin usein raportoidaan kaikkea mahdollista puuhaa ja kokouksia, mitä projektissa on aherrettu kuluneen periodin aikana (jopa projektin laajuuden ulkopuolisia asioita). Tilanneraportilla pitää selkeästi raportoida puuhien sijaan, mitä kaikkien kokousten ja aherruksen lopputuloksena on saatu aikaan eli syntyneet projektin tuotokset (mitä on saatu valmiiksi tai selkeästi, kuinka valmista on tullut esim. laitteiden asennuksista tehty 50%). Aikaansaannosten lisäksi tärkeää on, mitä poikkeamia on tullut toteutuneella periodilla eli mitä suunnitelman mukaisia tuotoksia ei ole pystytty tuottamaan. Suurimmat/uudet riskit ja mahdolliset ongelmat ratkaisuvaihtoehtoineen ovat tärkeitä. Ohjausryhmälle ja johdolle pitää myös raportoida, mitä päätöksiä heiltä vaaditaan, jotta projekti pääsee suunnitelman mukaisesti etenemään.

Tänä päivänä projektipäällikön työtä helpottaa raportoinnin osalta usein myös automatiikka eli projektipäällikkö voi saada esim. yrityksen järjestelmistä (projektinhallinta, talous, BI)) valmiin projektin tilanneraportin, jossa on valmiiksi KPI-luvut ja projektipäällikölle jää vain projektin tilanteen raportointi. Koko raportointi voi tapahtua myös täysin automaattisesti projektinhallintajärjestelmässä, mikäli proosa-muotoista raportointia ei tarvita. Työtä säästyy ja vältytään monilta inhimillisiltä virheiltä.

Palaan tähän aiheeseen seuraavissa kirjoituksissani.